| 标题 | 集货营业部布局与业务流程设计 |
| 范文 | 黄雅婷 季常煦 摘要:企业的业务流程,从总的方面来说,就是企业完成其业务获得利润的过程。流程对于业务的运行情况、对目标的达成都有很大影响作用。以某快运公司业务部完成集货任务为背景,对进行布局规划,并设计出集货作业流程图,绘出各工作人员的行走路线。运用排队论对业务流程的效率进行分析,提出一种量化企业业务流程效率的模型和方法,为判断企业流程是否需要再造提供一种可操作性的量化分析模型和方法。从而更进一步分析出集货营业部的规划是否合理。 关键词:布局规划;业务流程图;行走路线;排队论 中图分类号:F273文献标识码:A Abstract: From the overall point of view, enterprise business processes is the process that the profit has been reaped. Process has a big impact for the operation of the business and the goals. In this paper, in the context of the accomplishment of the cargo collection in a express company, programming the layout of the cargo collection department and designing the flow diagram of the cargo collection, then describing the routes of the staff. The use of queuing theory on the efficiency of business process can be analyzed and put forward a quantification of the efficiency of enterprise business process models and methods, in order to determine the need for business process reengineering operable to provide a quantitative analysis models and methods. Thereby, the rationality of the layout of the cargo collection department can be analyzed. Key words: layout planning; the flow diagram of the business; route; queuing theory 0引言 业务流程是指完成企业某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合[1]。20世纪90年代以来,知识经济和经济一体化浪潮席卷全球,企业外部环境复杂多变,市场竞争日趋激烈,管理领域的变革与创新层出不穷,管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式,诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。企业的业务流程是否合理成为越来越多的企业关注的问题,成为衡量企业竞争力的标杆,同时也成为国内外管理学界和实业界最热门的话题之一。 1某快运公司简介 本文以某快运公司营业部完成集货任务为背景,分析此快运公司的营业部集货的业务流程。以下为这一集货营业部简介: 1.1服务和业务功能 (1)提供货主填写托运单的场所; (2)据货主的托运单填制快递托运单; (3)检查待托运的货物,并提供附加包装等服务; (4)对货物进行过磅、栓挂标签1个、粘贴标签1个; (5)货主交费; (6)营业部内部的搬运、码货; (7)库内盘点; (8)打印货物运单、标签、交接单等; (9)集货装车时的查验、装车码放。 1.2业务过程中所使用的设备 (1)包裹捆包机1个,占地面积0.8×0.4m2; (2)顾客填单桌1个,占地面积1.2×0.8m2,配套椅子3把; (3)业务办理台1个,占地面积2.2×0.8m2,配套椅子4把; (4)微机、标签打印机、运单打印机,各一台; (5)磅秤1台,占地面积0.5×0.4m2; (6)地牛手推车1台,占地面积0.5×0.4m2; (7)托盘20个,大小1.2×1m2(内部搬运、临时仓储和码放时用); (8)3吨运货箱式车1辆,停放于营业部门口; (9)打印纸、货签、包装箱、包装袋、密封带等若干。 1.3业务人员 信息员1名,理货员1名、装卸员(兼司机)1名、营业部班长1名。 1.4营业部的业务量 (1)每天收货30～50票,每票货物数量3～8件; (2)货物60%为纸箱,单件体积0.5～1.2m3;30%为编织袋,单件体积0.5～1.2m3;10%为形状不规则货物,单件体积0.2 ～0.5m3,单件单向最大尺寸不超过1.5米。 1.5营业部的业务办理时间 (1)营业集货时间:每天9:00～19:00;工作人员:早9:00～20:00; (2)19:30～20:00为集货装车时间;20:00～20:30集货送货时间; (3)平均每10分钟处理一单货物。 2快运公司的业务流程设计及分析 2.1营业部四个工作人员的岗位职责 (1)信息员的职责。托运人到达后,到制票点向信息员领取托运单;托运人填好托运单后将填好的托运单交给信息员;信息员确认托运单填写是否正确;信息员将托运单制作成快递运单;信息员打印运单和标签;待托运人过磅并包装后,信息员将托运单和快递运单制作成交接单,并收取费用。 (2)理货员的职责。托运人将托运单、快递运单、标签交予理货员,理货员对托运单、快递运单、货物进行检查,确认是否相符;理货员过磅,同时将货物包装好,将标签贴在货物的侧面,将拴挂标签挂在不易接触磨损的地方;理货员将货物搬上存货托盘;理货员用地牛推车将货物运到暂存货的地方;理货员将托运单和快递运单交予托运人。 (3)装卸员的职责。待理货员将货物送至暂存货地时,装卸员将货物搬运到相应的存货地点,并进行码货;向信息员领取交接单,将货物搬上车;在交接单上签字;装卸员还应对暂存货仓库进行盘点。 (4)营业部班长。营业部班长的职责是负责整个营业厅的总体工作布局,组织落实本班工作计划,监督、检查和指导本班人员完成工作任务和落实有关措施的情况,并提出奖惩意见;还要主动与客户沟通;为客户需求策划个性化解决方案;处理客户投诉和意见反馈等。 2.2营业部的营业面积、划分作业区域及通道、作业区域面积的估算 (1)营业部的办理托运的区域面积的估算 在办理托运区域要布置顾客填单桌1个,占地面积为:1.2×0.8=0.96m2,配套椅子3把,一把椅子的大概占地面积为0.25m2,总的占地面积为:0.96+0.25×3=1.71m2;包裹捆包机1个,占地面积为:0.8×0.4=0.32m2;业务办理台1个,占地面积为:2.2×0.8=1.76m2;配套椅子4把,总的占地面积为:1.76+0.25×4=2.76m2;磅秤1台,占地面积为:0.5×0.4=0.2m2;地牛手推车1台,占地面积为:0.5×0.4=0.2m2;托盘20个,占地面积为:1.2×1×20=24m2。 计算布置这些设备所需的面积:S=1.71+0.32+2.76+0.2+0.2+24=29.12m2。 (2)营业部的存货区域面积估算 由于每天收货30～50票,每票货物数量3～8件,按照最大收货量计算,收货量为:50×8=400件。 货物60%为纸箱,单件体积0.5～1.2m3;30%为编织袋,单件体积0.5～1.2m3;10%为形状不规则货物,单件体积0.2～0.5m3,单件单向最大尺寸不超过1.5米。 计算货物的体积按照体积都是最大计算:V=400×60%×1.2+400×30%×1.2+400×10%×0.5=452m3。 由于营业部临时存放区的货物码放高度最高3米; 所以估算出的营业厅的存货区域面积为:S=452/3=151m2。 (3)营业部通道面积估算 由于小型搬运车的通道宽度必须在1～1.5米,这里用到的地牛,属于小型搬运车,为使通道在搬运车停放的同时,人也可以通过,所以取最大值1.5米。由于存货区域面积为151m2,假设存货区域是正方形,那么所设计的整个营业厅的宽度最小为12.5m,所以通道的估算面积为:12.5×1.5=18.75m2。由于设施的摆放需要间隔而且也要有足够的活动空间工人们行走,而且托盘在摆放时也需要有间隔,大概估算占地面积为100m2。所以估算出总的占地面积为:S=18.75+100=118.75m2。 (4)整个营业厅的面积估算 S=29.19+151+118.75=298.94≈300m2。 2.3采用平面图画出营业厅的布局规划 图1中各数字表示如下: (1)包裹捆包机1个;(2)顾客填单桌1个,配套椅子3把;(3)业务办理台1个,配套椅子4把;(4)微机、标签打印机、运单打印机;(5)磅秤1台;(6)地牛手推车1台;(7)托盘20个;(8)3吨箱式货运车1辆;(9)打印纸、货签、包装箱、包装袋、密封带等若干。 2.4托运人、信息员、理货员、装卸员的作业行走路线 由图2可知,货主在顾客填单桌、业务办理台、磅秤之间行走,办理托运手续;信息员在业务办理台、微机、标签打印机、运单打印机之间行走,主要负责办理集货手续;理货员在20个托盘之间行走,负责查看货物的存储情况;装卸员在业务办理台、磅秤、托盘及货车之间行走,主要负责搬运货物。各人员行走路线无重叠现象,避免了人力与物力的浪费。 2.5规划详细的作业流程图(见图3) 2.6运用排队论分析此业务流程的效率 排队论是研究服务过程中拥挤现象的理论。排队过程都有共同特征:即有请求服务的人或物,排队论中统称它们为“顾客”;有为顾客服务的人或物,排队论中叫它们为“服务员”或“服务台”;顾客在随机的时刻,一个(批)一个(批)地来到服务台,每个顾客需要的服务时间不一定是确定的,等等。 整个业务流程或流程中的各项作业可以看作一个排队系统中的服务员或服务台,作业由作业实施人员或设备等组成。业务流程中所需要处理的事项是排队系统中的顾客。如果将业务流程中的各项作业看成一个独立的排队系统,那么每项作业的所需要处理的事项与该项作业共同构成一个排队系统,事项经过作业执行后,其输出作为下一个作业的顾客,与下一个作业构成一个排队系统。经过以上分析可以得出,业务流程的执行情况与经典排队论模型有着惊人的相似之处,因此可以运用排队理论对业务流程进行分析和研究(如图4)。 2.6.1效率指标。排队论常用的指标有平均队长、平均队列长、平均等待时间、平均逗留时间、忙期概率、闲期概率。如果将业务流程对流程资源的执行看作一个排队论系统,那么排队论的指标也可以用来分析业务流程排队系统的运行效率,因此,本文所选择的业务流程排队系统运行指标与排队论所选用的指标相同。 2.6.2单作业的业务流程排队模型。此业务流程可以看作是多服务台模型,又表示为M/M/1/∞,表示顾客相继到达时间服从参数为λ的指数分布,服务台数为1,服务时间服从参数为μ的负指数分布。系统的空间为无限,允许永远排队。 对长的分布: 记P=pN=n, n=0,1,2,…为系统达到平衡状态后队长N的概率分布,λ=λ;μ=μ;ρ=<1,则当ρ<1时,有P=1-ρ ρ,n=0,1,2,…。 几个数量指标: (1)平均队长:L=np=n1-ρρ==; (2)平均排队长L=n-1p==; (3)平均逗留时间W=ET=; (4)平均等待时间W=。 以上业务流程可看作是一M/M/1的排队问题。可知每天收货30～50票,每天最多达到货物50件,由于营业时间是10个小时,则平均每小时到达货物5件,平均每10分钟处理一单货物,则λ=5,μ=6,ρ==。 (1)流程中需办理货物的平均数:L===5(票); (2)货物在系统中的平均停留时间:W===1(h); (3)系统中等待办理货物的平均数:L=L-ρ=5-=(票); (4)货物在系统中的平均等待办理时间:W===(h)。 经过日常生活中的观察,可知如在业务办理中使用扫描仪、无线射频识别(RFID)等先进的技术手段,完成一个流程所需的时间会更短,相信随着科技的进步,资源优化配置会做的更好。企业可以通过对现行业务流程指标计算分析现行业务流程运行效率,找出业务流程低效的环节,为业务流程再造中的效率提高提供量化分析方法和模型。 3结论 根据上述分析可得出流程层次清晰、结构紧凑,无多余环节,横向纵向设计均合理。流程图的纵向分级较少,整个路程循环所需时间较短。流程设计符合要求。整个业务流程时间较短,无多于环节,资源分配合理,各工作人员的行走路线无重复现象,在人力、物力、财力方面都尽量做到了资源的最优配置,本营业部的设计布局基本合理。 关于业务流程运行效率的计算方法研究。文中虽然运用了排队论的方法量化业务流程运行效率,但是文中所提出的前提限制条件相当严格,因此,今后要研究放宽其限制条件下的量化方法和模型。 参考文献: [1] 刘飚,等. 企业业务流程分析及其再造的评价方法研究[D]. 武汉:华中科技大学,2003:87-98. 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