| 标题 | 集团公司资金集中管理优化研究 |
| 范文 | 段立红 摘要：为了顺应新时代经济发展要求，集团公司在内部管理工作中要积极践行统筹性较好的管理机制和控制措施，确保能提升资金管理工作的基本水平，全面优化管理路径，实现多层次纵向组织监管，在满足总体战略机会和协同效益的基础上，为资源整合工作的有效开展提供保障。本文简要分析了集团公司资金集中管理的内容和归集方式，并结合案例从管理架构、存在问题方面阐释了目前集团公司资金集中管理的现状，最后针对相应问题提出了几点建议，仅供参考。 关键词：集团公司;资金集中管理;现状;优化措施 中图分类号：F275 文献标识码：A 对于集团公司而言，系统化的资金集中管理能有效实现资金的归集，确保总部资金池运行过程能满足企业的发展和运营需求，从而建立健全完整的管理模式，确保能优化管理发展动力。因此，在集团公司资金集中管理体系内，要借助资源整合机制、风险管控机制等进一步完善生产经营结构和业务协同管理的综合价值，也能呈现出创新协同处理的目标。 1资金集中管理内容和归集方式 1.1资金集中管理内容 对于集团公司资金集中管理工作而言，具体的内容和企业主体之间有着紧密的联系，不仅包括资金集中管理机制结构、财务风险运营管控模式，也要对资金预算管理、结算管理、分析报告制度等进行全面分析，从而建立完整的监督和考核过程，确保能维护集团公司的常规化运营。因此，集团公司资金集中管理的内容就要将货币管理作为基础，将资金结算服务作为根本目标，和财务公司管理结构具有一致性，且相应的内容和具体运行条例都要满足企业集团财务公司管理体系中的具体规定，真正完善资金管理模式和资金集中监管机制的基本要求。 例如，我国在2016年财务公司协会进行调研后发现，财务公司会100%选择账户集中管理，其中超过95%的财务公司主要选择的是货币集中管理机制、而超过94%的财务公司会利用结算集中管理的方式完成资金监管，相对应的，票据集中和融资服务集中的数量较少，这就说明我国财务公司以及资金集中管控项目依旧有很大的发展空间，要尽量实现全面管理，积极推动票据集中和融资服务集中，更好地有效对资金进行监管和系统化控制，减少流动性风险问题造成的影响。 1.2资金集中管理归集方式 对于企业而言，系统化分析资金管理的归集方式较为关键，一般而言，集团公司资金集中管理的归集方式分为以下4种： 第一，企业余额管理，在集团公司资金集中管理工作后，集团总部要结合资金实际管理需求建立完整的管理规划，并且有效辅助分公司完成账户的余额监管，且能对一些可支配的资金进行预设，确保能满足最低现金金额管理机制，有效确定上限和下限，并且维持资金最低占用比例。 第二，企业比例管理，主要是集团公司资金集中管理体系内要按照预先设定的比例进行资金归集和管控，且相应的分公司和子公司在对银行账户进行管理的过程中要按照集团总部的具体要求进行统一管理，确保能对集团内资金项目予以系统化调剂和监管运作，从而发挥资金实际价值和应用效率，真正意义上提高管理模式的综合价值。 第三，企业统收统支管理，在这种处理方式的指导下，企业的集团成员并不会设置单独的賬号，账户在主办银行开设后就要由总部进行集中管理，并且维护管理结构的综合价值，确保能积极夯实有效的监管模式，从而维护资金监督管控效率，确保能夯实支配资金的管理模式，不仅仅要完成资金收入和资金支出，也要对具体管控流程进行监管和督导。 第四，收支两条线管理结构，这种处理方式更加地灵活，在建立收入户和支出户管理模式后，就要对相应资金管理结构进行统一调配，确保能维护货币性支出信息的完整性。最关键的是，总部在资金管理模式建立的过程中对收入和支出会实行相互不影响的管理模式，有效维护资金流量和方向的合理性，也为管理归集工作的全面进步创设良好平台。 2集团公司资金集中管理现状 本文以某集团x为例，是国家一级建筑类公司，2000年以x公司为核心建立了x集团，主营工程项目承包以及机械装备制造，成员企业数目较多，境内境外均设有分公司，截至2017年，x集团总资产达到3500亿元，净利润为50亿元，技术类和管理类人才数量超过6万人。 2.1集团公司资金集中管理架构 在2015年，x集团为了进一步提升资金监管水平，实现了结算中心向财务公司监管模式的转型，在财务公司常规化管理工作中，基础定位就将结算中心、融资中心、咨询服务中心等作为关键，全面夯实了管理模式，也将资金和财务公司并行监管机制作为了关键。 2.1.1结算服务中心 在2010年，x集团结合自身发展现状成立了三级结算中心财务监管体系，其中，一级资金管理中心主要是对x集团下属的技术设计院进行监管，二级资金管理中心对下属冶金建设专业公司进行财务处理，三级资金管理中心则是对项目部进行网络化资金结算控制，利用服务平台的搭建就能完成监管工作，有效建立资金的实时性结算监督，确保能维护资金管理流向的时效性。需要注意的是，在结算服务中心体系内，基本职能就是资金网络、资金流转中心、内部估算以及网站服务体系，整体归集资金达到180亿元，实现了90%的资金流转处理，并且内部估算率也超过了97%。 2.1.2咨询服务中心 为了进一步推动集团公司资金集中管理的时效性，企业结合实际发展需求建立了完整的监督管理模式，旨在提升资金开发力度，确保能创新降低融资成本。利用咨询服务中心能有效完成融资方案的监管，减少财务费用，并且将业务范围推广到更加广泛的平台中。需要注意的是，在集团公司资金集中管理的过程中，秉持了资金部门和财务公司并存的监管机制，财务公司的服务对象是x集团下属的二级企事业单位，而资金管理中心则主要是对资金中心和直属单位进行财务监督，确保能建立多结算中心的管控体系，发挥相应管理模式的综合价值，也为集团公司资金集中管理的进一步开展创设良好的平台。 2.2集团公司资金集中管理存在的问题 2.2.1资源分配不均 对集团公司资金集中管理进行监督管控的过程中，依旧存在资源分配不均匀的现象，这就使得资金管理难度增大，为了满足核心业务发展，经营过程中产业链结构和市场管理无法契合，也会影响集团公司资金集中管理的工作效率，甚至会造成严重的经营风险问题，制约企业的发展和盈利能力，使得管理工作不能按照标准化流程有序开展，对企业经营管理模式的综合监督造成严重的制约作用。 2.2.2信息集成效果不好 在信息技术不断发展的背景下，由于信息监管工作不到位造成的资金安全意识不足以及软件处理工作效果不佳等问题都会造成资金的安全风险，使得管理模式和管控结构失衡，甚至会影响企业和银行之间的信用率，导致集团公司资金集中管理的具体落实情况受到制约。 2.2.3风险控制能力不足 在对x集团进行全面分析后发现，集团为了扩大经营规模逐渐加大了资金筹措的进度，实现债务融资资金的富集，这就使得企业形成了高杠杆资本结构，具体参数如下：一是负债项目2726亿元，占比为100%;二是流动负债项目，2358亿元，占比86.34%;三是非流动负债371亿元，占比13.66%;四是所有者权益项目712亿元，占比100%。以上数据是2017年12月数据，结合公司合并报表显示的数据可知，高比例财务杠杆能实现长期资金支持体系，但是，对企业偿付能力也具有一定的挑战，企业要想维护集团公司资金集中管理的综合水平，经营绩效若是不能满足实际要求也会制约风险监管水平。 2.2.4境外资金管理不力 上面提到x集团除了中国境内有公司，在国外也设有相应的子公司，多元化模式的发展存在一定的风险性，尤其是在经营规模增大的背景下，因为协同资金管理不当，就会导致后期资金投入量增多，却导致资金池无法有效链接，制约了集团全面进步。 3集团公司资金集中管理优化措施 3.1建构资金集中管理模式 为了进一步提升对资金集中管理项目的管控，要结合企业价值最大化的发展目标，夯实管控结构和资金利用效率，切实建立垂直化管理模式，从公司监管平台出发，夯实集团公司资金集中管理基础，有效建构归集统一体系、支付统一体系、筹资融资统一体系的管理模式，从而有效推动集团公司资金集中管理工作的进程和水平。目前，建立司库是较为常见的方式，能在容纳内部量化考核指标的基础上，有效对财务管理模式进行监管，其实际工作职能和财务主管平行，能对外部融资机制、流动性资金管理、风险监管、金融机构关系管理以及投资管理等项目进行统筹监督，确保能维护管理模式和管理效率，为集团公司资金集中管理工作的进一步优化奠定坚实基础。 3.2搭建资金集中管理平台 为了进一步落实集团公司资金集中管理工作，要在搭建基础管理平台的基础上夯实管控流程，确保能维护管理工作的整体水平，从而推动集团公司资金集中管理工作的进程。 第一，要从思想理念出发，确保能统一管理理念，将企业文化作为管理平台的核心，并且建构更加贴合集团公司资金集中管理实际需求的管理制度，约束具体管理行为的同时，保证相应问题都能得到有效解决，且能维护管理结构的综合价值和运行水平。因为集团各个子公司的企业理念和管理机制存在差异，这就会导致集团公司资金集中管理工作在运行过程中会受到多多少少的阻碍，因此，为了提升工作的合理性和实效性，思想监管和企业文化平台的搭建十分关键。确保能从资金分配管理、技术监管体系、经营管理理念等方面配合资金集中化管理，完善协同战略机制构建的基础上，有效减少资金运营过程中的风险，实现经济效益和管理效益的共赢。 第二，要搭建资金管理权设定平台，要想维护管理模式的综合价值，就要对集团公司资金集中管理的细节进行监管，确保能结合实际情况对下属子公司进行资金管理权的设定，有效维护自有资金监管模式，从而夯实决策监督机制、自由支配机制以及信息汇总机制等，有效维护管理流程的综合价值，确保能提升经营资金管理模式，有效减少沟通不畅的问题。也就是说，借助资金管理权限就能对资金完整度进行系统化分析，且能保证资金集中管理效果的可行性，真正意义上减少资金集中管理受到的阻碍，维护差别化管理模式的综合价值。 第三，要夯实人才监管平台，要想推动集团公司资金集中管理的全面進步，系统化的财务人员培训和管理机制非常重要，是提升相关人员素质有效实现资金集中化管理效率提升的关键，需要引起集团公司的重视：一是从传统的资金管理结构转型为新型资金运维监督体系对于企业各级人员综合能力有着较高的要求，这就需要企业结合实际情况对财务管理部门的工作人员进行思想意识的指导，利用培训和讲座等方式确保财务管理人员能了解集团公司资金集中管理的重要性和必要性，掌握管理知识的同时能借助专业知识完成具体工作;二是因为组织结构和业务流程出现了变动，这就需要子公司各级人员能建立有效的配合机制，实现岗位管理协同化，因此，要夯实人才监管平台，以保证集团公司资金集中管理工作的顺利开展。 第四，搭建完整的信息化管理平台。在信息技术不断发展的时代背景下，要想积极推进集团公司资金集中管理工作，就要对信息监管模式和管理结构予以关注，真正意义上夯实管理基础，维护管控信息机制的合理性;一是子公司要对银行账户进行集中管理，确保开设过程使用过程、管理过程都能符合集团总公司的统一管理，借助对应的信息交互软件完成工作的下发和落实，有效形成一体化监管机制;二是借助财务管理软件也能对不同的经济活动进行集中的核算和判定，确保资金分拨管理和结算项目的完整度满足实际需求，有效且及时准确地收集对应信息，维护资金报销机制和支付体系，真正意义上推动网络化监督管理结构，将一些重要的信息及时反馈到集团总部，确保能针对异常现象予以监管，从而提升集团公司资金集中管理的工作的综合水平，真正意义上推动管理进程。 3.3完善资金管理效益监管体系 在集团公司资金集中管理工作开展进程中，为了全面推进管理工作的进程，就要建立健全完整的监管机制和管理模式，确保能从根本上提高资金监管模式的综合价值，且能针对资金管理效益进行系统化监管，维护实际管理效率。集团公司要设立专门的监管机制对具体情况进行综合财务监管，并且保证下属公司的治理结构能满足整体发展战略要求，从根本上提高各级项目资金管理结构统一性管理效果，并且完善资金流动监督体系的综合价值。最关键的是，在集团公司资金集中管理监督结构内，要对相关项目进行系统化监管，从而维护管控流程的基本水平。 第一，在集团公司资金集中管理工作中，要对企业的资金流动现状、投资生产现状、生产过程、销售过程以及预算监管模式等进行统筹监督，确保能借助审核机制和控制机制提升相应工作的时效性，保证能建立实时性检查和监督模式。值得一提的是，在预算监督管理体系内，要集中把控下属子公司的生产经营环节预算模式和管控效率，确保能夯实资金预算监督范围，积极夯实制度监管流程，保证计划实施的完整性，也为资金流量监督管控和应用监管打造良好的管理平台，确保专业性和综合性，为人才工作的提升和队伍优化打造良好的发展空间。 第二，要对资金进行分析和整合规划，保证能对不同环节进行问题追溯和监督，有效提升资金管理的协调性，也为完善企业内部管理和控制工作创设良好的平台。值得一提的是，在监督体系内，要对自由资金和专项资金进行差别化监管，尤其是专项资金的监管水平，只有满足单独管理和核算，才能真正意义上提高集团公司资金集中管理的综合水平，为企业全面可持续发展奠定坚实基础。 因此，在集团公司资金集中管理体系建立后，要对细节予以格外关注，保证监管模式和督导体系的完整性，确保能发挥集团资金集中管理的优势，保证资金应用监管效果能满足企业发展需求。 4结束语 总而言之，在集团公司资金集中管理工作开展进程中，要积极落实系统化监管模式，确保能从市场发展结构和企业运营动态出发，提升管理工作的时效性，充分借鉴一些优秀经验，夯实管理职能的基础上，发挥集团公司资金集中管理的优势。 |
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