《VUCA背景下企业组织结构的网络化变革》-管理学论文，管理论文-论文范文参考-科学狗论文网

标题

VUCA背景下企业组织结构的网络化变革

范文

陆玉凯罗莎

摘要：VUCA背景下，传统的企业组织结构已不再适应日益变化的市场环境。在组织结构变革的浪潮下，网络化作为应时出现的新型组织模式备受关注。本文介绍了网络化组织的内涵与特征，认为其是对VUCA的有效适应，并重点分析了网络化组织的建立策略和实施办法，以促进企业动态适应环境变化，实现可持续发展的目标。

关键词：VUCA;企业;网络化;变革

中图分类号：F276 文献标识码：A

1VU CA对企业的影响

随着时代的发展和技术的进步，移动互联网、大数据、人工智能等诸多創新科技不断涌现并广泛应用，商业社会迎来了前所未有的机遇与挑战，客户和市场的易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）呈现出急速上升的趋势，在市场竞争环境愈演愈烈的态势下，企业所需解决的各类任务的“边界、涉及面、不确定性”都前所未有地开阔起来。VUCA这个源自20世纪90年代美国的军事领域术语恰如其分地总结出当今企业的处境。

VUCA背景下，传统的组织结构在提高劳动生产率和推动生产技术进步上发挥了一定的积极作用，但是弊端也日益凸显，不利于企业的进一步发展。

第一，层级较多，反应迟钝。传统的金字塔式的组织结构职能过于细化，信息在“塔尖”和“塔底”的双向传递过程中，由于若干中间层的阻碍，降低了信息利用效率的同时还存有信息失真的风险，产生信息不对称的情况显著提高，企业面对瞬息万变的商业环境反应迟钝且应变能力较差。

第二，部门至上，各自为战。在以专业分工为原则、以工作性质为基础的传统的组织结构下，各部门之间相互独立，竞争性较强。各部门成员为维护个人利益与部门利益，隐藏知识而不充分共享，容易造成部门至上，各自为战的局面，协调与沟通困难，无法促进企业的发展和成长。

第三，部门问信息不透明，熟知度低，难以形成共同的工作语言，思考问题站位较低，面临交叉或接口问题时，本位思想严重，缺乏全局及顾客意识，凝聚力及战斗力低，导致企业战略难以落地执行。

第四，忽略外部资源利用，增加自身交易成本。在传统的组织结构下，企业与企业之间、部门与部门之间的关系主要表现为竞争关系，为了在竞争中胜利，往往只会将眼光局限在内部，追求一应俱全，组织的核心能力呈现模糊性和多元性的特点，从而对外联系较少，以致忽略了对外部资源的有效利用，加大了交易成本。虽然许多管理者对传统组织结构进行了一系列改造，但都未能从根本上让企业摆脱困境。

2网络化组织是对VUCA的有效适应

2.1网络化组织的内涵

网络化组织是一个由活性节点的网络联结构成的有机组织系统。网络组织节点具有决策活性，可以由人、团队、部门或组织构成。当网络节点为组织时，网络组织表现为企业组织之间的网络化;当网络节点为团队或部门时，网络组织就表现为一个组织内部的网络化。网络化组织，见图1。

单个组织的网络化就是在内部形成网络组织，部门、团队甚至个人作为节点，各节点相互连接、相互发生关系，各节点对流经它的信息进行分析、加工、决策。这种网络化的组织结构，减少了中间层次，加快了信息流转，促进网络成员之间的密切联系、高效沟通;同时，网络化条件下的组织成员在共同的目标、价值观、行为准则和工作语言的影响下相互合作，促进内部资源的流转和知识共享，大大提高了组织效能，进而促进整个网络组织内资源的有利整合，提高核心竞争力。

2.2网络化组织结构的特征

第一，柔性化与扁平化，快速反应。在VUCA背景下，企业不可能依靠单一产品或业务长期生存，要求企业必须结合市场环境快速反应。网络化组织由于其自身的特别构造，信息能快速传递至各层级，促进各业务单元之间的沟通和信息共享;且其挣脱了金字塔组织的束缚，能根据组织需要迅速形成战斗单元，进而结合市场需求的变化，迅速调整其网络成员的构成，加快新产品的开发，迅速满足顾客需求，占领市场，获得利润。

第二，核心能力突出，综合实力强。网络组织往往以任务为出发点而成立，其成员分别具有自己的核心能力，犹如“特种作战部队”，各兵种齐全，是通过各种联结方式而构成的一种立体空间结构，充分利用技术、管理、资源等优势，实现共赢，从而在“硝烟弥漫的战场”中立于不败之地。

第三，促进组织发展。在知识爆炸时代，科学技术快速发展，组织面临的需求也随之变化，在柔性化的网络化组织中，组织成员可根据需要参与不同项目，拓宽知识面和深度。同时从另一个角度也促进了组织知识的传承和转移，降低知识转移成本。

3网络化组织的建立

3.1全员树立变革的紧迫感

首先，要唤醒决策者的变革意识。组织内部要明确标杆或竞争者，分析差距，例如，产品研发周期、产品一次合格率、市场占有率、性价比、产品投诉率等，用数据触动决策者的神经，使其意识到我们必须要变革，打造高效的网络化组织。

其次，让全员亲身体验组织存在的差距，例如，生产效率、生产成本、产品市场占有率、产品感知度等，树立全员危机感和问题意识，使其产生内生型驱动力。

3.2建立强大的变革委员会

一般组织推动网络化时，责任会落到CTO或COO身上，他们通常会任命总监牵头做，当然他也不会亲自做，会任命项目经理兼职推动，这种非正式的转型往往会失败。因此，只有建立强大的变革委员会（高层管理者）才有成功希望。委员会需要有明确的职责，对变革的结果负责。而且委员会中的负责人要身体力行，移除组织变革障碍。

3.3树立变革的使命愿景和价值观

一是企业要向变革委员会赋予变革使命，即明确变革委员会存在的意义和目的，树立变革信心和紧迫感，感召和驱动变革委员会的每一位成员，明确变革的真正意义，保持持久战斗力，确保变革成功。

二是变革委员会需向企业的管理层及每一位员工清晰描绘变革的愿景和原因，即变革的目的是什么，要达到什么状态。愿景必须是有效的、可想象的、可行的、聚焦的、易理解的，只有这样才能上下同心，目标一致，也才能做到“一次想对，一次做对”，进而发挥全员的内生型驱动力，减少变革障碍。

三是变革委员会要建立统一的价值观，确立变革的精神灵魂，保持整个变革委员会及全体员工思想和认知的统一性，保证员工向统一目标前进，为变革提供源源不断的动力。

3.4持续PDCA，并融入文化

变革不是一蹴而就的，而是一个漫长的过程，在此期间甚至会呈现出组织业绩下降的情况。所以，变革委员会要迅速取得一定成效，并传递给组织所有成员，消除疑虑，鼓舞士气;同时总结不足，持续改善，螺旋上升，最终将网络化融入文化，从一个团队的敏捷、项目的网络化转化为組织的网络化和高效、敏捷的文化。

4实现网络化组织落地执行的方式

企业应积极培育适宜的土壤让员工适应组织结构的网络化变革，并形成内生型驱动力，推动和落实网络化组织。

第一，建立“外交官”机制，打造开放、互联的组织氛围。各部门可定期从本部门内选拔员工作为“外交官”派驻到其他部门办公，并在派出前结合派驻部门的实际情况，明确“在任期内计划联合派驻部门为本部门解决的工作或问题”，积极融入派驻部门的工作中。“外交”期间，员工可在日常工作中发挥本部门专业知识的优势，帮助派驻部门更好地实现工作目标。任期结束后，“外交官”复盘派驻期间的经验总结，逐渐培养员工对网络化组织的认同与接受度。

第二，建立轮岗机制，保障员工个人职业发展规划。在组织变革的过程中，大部分员工都存在着个人职业发展前景不明朗的感受。企业可通过人才盘点，与员工讨论职业规划、个人发展、培训机会等问题，挖掘员工职业规划方向，开展与实际业务相结合的轮岗机制，保障员工多样化的职业发展规划，并培养出支持网络化组织架构变革的中坚力量。

第三，结合公司绩效管理制度，开展促进团队合作的绩效激励。打破部门边界不仅需要变革委员会自上而下推动，还需要员工自下而上进行自主推动。在进行网络化组织变革时，可结合公司绩效管理制度，设定促进团队合作的专属绩效激励项目，以激发员工的内生型驱动力。

第四，设立积分制，充分调动员工的工作积极性。员工积分制是以奖分和扣分的积分形式对员工的个人能力、行为和业绩等综合表现进行量化记录，并按积分高低进行排名，在固定周期内对员工进行物质、精神等多方面激励，以充分调动员工的工作积极性。

第五，组织跨层级交流会，重点突破变革痛点。变革会员会在自上而下地推动组织变革的过程中，会存在与实际落实环节脱节的状况，最终形成“两张皮”甚至是变革失败的局面。为此，在变革过程中，定期组织跨层级交流会，充分倾听来自执行层的各种声音，识别、消化各类变革痛点，来实现组织结构的网络化变革。

5结论

以上是对企业组织结构网络化变革时的几点建议与参考，实行网络化组织不仅可以淡化部门界限，而且可以建立更加互信、透明、公平、公正的文化氛围，充分实现资源的合理配置和各部门成员之间的信息交流，调动成员的创新性和积极性，提高组织效能，降低企业成本，实现可持续发展的目标。

随便看

科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。