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基于产业链优化发电企业商业模式的思考

范文

崇为伟

摘要：在我国供给侧结构性改革的大趋势下，发电企业市场化竞争日趋激烈，面临着优胜劣汰、适者生存的市场选择。本文立足于电力行业的生态系统思考，设计优化发电企业的商业模式，与利益相关者优势互补、合作共赢，形成持续稳定的盈利能力，对电力企业生存与发展意义重大、影响深远。

关键词：产业链优化发电企业商业模式供给侧改革

中图分类号：TM62;F425文献标识码：A

1发电企业主要利益相关者分析

1.1上游

第一，燃料供应方，比如煤炭、燃气厂商等。一是优势：垄断资源;二是痛点：行业产能过剩、资源价格波动、现金流不稳定。

第二，设备供应方，比如发电机、变压器、汽轮机、锅炉供货厂商等。一是优势：核心制造与运维技术垄断;二是痛点：面临行业竞争、市场营销、售后回款压力，现金流、资产周转率是企业关注的重点。

第三，资金供应方，比如银行、股东、资本市场、融资租赁业务。一是优热资金充裕、寡头垄断;二是痛点：伴随着利率市场化改革，金融市场拓展与存贷款息差收入保持稳定，是银行需要解决的问题。

1.2中游

国家电网、南方电网公司及其所属分部。一是优势：垄断地位、进入壁垒;二是痛点：电力体制改革倒逼垄断利润释放。

1.3下游

电力大用户、终端消费者。一是优势：作为消费者，将拥有自主交易和选择权;二是痛点：行业产能过剩，竞争日趋激烈，面临着降低生产成本（包括用电成本等）、提高竞争优势的压力。

2交易模式分析与改进建议

目前，简化的电力上下游产业链，见图1。

下面将对产业链拆分，分别围绕生产运营模式、基建模式、大用户直供模式逐个进行分析与改进。

2.1电厂生产运营合作模式

第一，传统模式利弊与痛点。在传统的煤、电产业链中，燃料供应商、发电厂、电网公司相互独立，没有股权关系。在利润结构中，是“此消彼长”的关系。举例来说，在“市场煤、计划电”体制下，煤炭成本占发电总成本的60%～70%，如果煤价上行、上网电价不变，煤炭企业利润将会增加，而发电企业利润将会被压缩，因而出现了煤炭企业的黄金十年，而发电企业普遍亏损。同样，上网电价上调或下降，也将直接导致发电企业的利润增加或减少。

所以，目前这个简单交易模型，并没有实现利益相关者整体利益最大化。

第二，合作模式改进建议。为解决煤（气）、电行业“冰火两重天”的经营局面，如果能够通过煤炭（燃气）、电力企业相互参股、交叉持股的方式，形成利益共同体，那么将有效降低由于经济周期和大宗商品价格变化而导致的企业盈利状况的波动，减少关联方的利益冲突。

通过发电集团参股煤矿（天然气）和局域电网建设、煤炭（天然气）企业和电网公司参股电厂建设等方式，使上下游产业链形成利益共同体，有助于平滑企业盈利水平，特别是解决了电厂、煤矿的利益博弈。改进后的商业模式，见图2。

2.2电厂建设合作模式

2.2.1传统模式利弊与痛点

传统模式就是简单的合同契约关系电厂与设备供货商的买卖关系，电厂与银行的借贷关系。存在的商业痛点如下：一是电厂现金流较好，但较高的设备采购成本增大了固定资产投资及折旧费用，同时汽轮发电机、锅炉等主设备的检修运维成本较高，降低了电厂利润水平。二是设备供货商随着市场业绩的提升，营业收入增加，同时应收账款增加，坏账风险加大，降低了资产周转率和资金使用效率。三是基建电厂受审批手续、缺乏有效资产担保等影响，初期银行贷款困难，利率水平较高;由于贷款手续的严格审查，银行很可能失去一家业绩良好电厂的利息收益和市场业绩。

2.2.2合作模式改进建议

第一，如果设备供应商、发电集团（发电厂的股东）共同出资入股发电厂，形成战略联盟，既可以有效解决设备供应商现金流紧张和市场拓展问题，又可以解决电厂造价高、运维成本高的问题，有利于双方持续稳定的盈利。此外，发电集团可以利用装机规模优势向设备制造供应商售电，既有利于提高电厂效率和效益，又有利于降低设备制造商用能成本。

第二，如果发电集团与电厂主设备供应商共同成立检修运维公司，针对系统内和系统外电厂提供检修维护、技术改造等服务，收取服务费。对于发电集团来说，实现了主设备检修运维的规模化运作，降低了成本;对于主机设备供应商来说，实现了备品备件等产品的二次销售。这样既培育了检修维护技术平台，又实现了轻资产化的盈利模式，有利于双方实现共赢。当然，对于盈利模式较好、业绩稳定增长的检修运维技术公司，可以择机争取在资本市场上市。

第三，如果发电集团以良好的信用资质，与银行战略合作，签署融资授信协议，为基建电厂提供资金支持，将有效解决电厂资金来源和财务费用高企的问题，也有利于银行获得稳定的放贷收益。

第四，如果电厂与设备供应商、银行、融资租赁公司等多方合作，一方面可以通过融资租赁方式缓解电厂的一次性大额资金压力，将投资分期摊销，另一方面银行可以为信用良好的设备供应商提供贷款支持，补充流动性，缓解资金压力。这样，多方利益得到滿足。改进后的交易模式，见图3。

2.3大用户直供电合作模式

随着供给侧结构性改革和电力体制改革的持续深化，发电厂售电量由两部分构成：基础电量和交易电量。其中，基础电量由地方政府、电网公司负责核定、实施，交易电量由电厂通过市场营销方式向大用户争取。目前，内蒙古地区部分电厂交易电量水平已占总发量的80%以上，全力争取交易电量已成为影响电厂利润的关键因素。

发电集团如何利用现有资源开展电力市场营销？利用设备供应商作为媒介，建立营销体系，不失为一种有效方式。发电集团是发电设备厂商的消费者，而设备厂商通常也是钢铁、冶金化工等厂商的消费者，通过相互合作关系构建营销网络，强化“关联交易”，有利于实现利益相关者价值最大化。通过上下游产业形成的闭环商业模式，用电大用户（制造业）实现了原材料产品的稳定销售，设备供应商实现了电力设备的稳定销售，发电厂实现了发电量的稳定销售。交易模式，见图4。

3新形势下电力企业商业模式的思考

随着能源互联网、泛在互联网战略的实施，电力系统的商业模式将日益信息化、数字化、多元化，发电企业正处于大有可为的战略机遇期。例如：发电集团设立能源销售公司，可以实现水、电、气、热的集成销售，打造综合能源购售平台，实现用户由B2B向B2C拓展，见图5。同时，加强终端用户的消费信息采集与资源整合，培育用能管理、节能降耗等消费服务新业态。

以上内容是基于电力生态系统，对优化发电企业商业模式的浅显思考，力求通过与产业链利益相关者的优势互补与资源共享，实现多方共赢，支持电厂获得持久的竞争优势和稳定的经营利润。个别商业模式的改进建议仍需完善，距落地实施仍有差距，需要持续优化提升。无论如何，良好的商业模式将成为未来发电企业赢得竞争的关键一环，应给予高度重视。

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