| 标题 | 新形势下国企内控评价方向研究 |
| 范文 | 高珏晏 摘要：目前，我国国有企业内控主要还是立足于合规型内控，真正跟业务融合仍有较大差距。合規型的内控体系难以实现对企业风险的全面管控，不能满足提高经营的效率和国有资产保值增值的实际需要。面对当前宏观经济新局势，我国国企需要构建并实行风险导向型兼顾管理导向型的内控体系。内控要以战略为驱动，协助公司全面认知风险、把握机遇，促进价值创造;内控将战略与企业内部管理活动有机结合，通过流程与控制落地，确保防范损失。 关键词：宏观经济;国有企业;内控体系;内控评价 中图分类号：F276.1 文献标识码：A 国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱。在新时代要加强国有企业管理和内部控制，以降低国有企业经营风险。新时代随着宏观经济形势转变，传统的合规性内控体系已经不能满足国有企业经营发展需要，需要对内控体系进行改革创新。 1我国国有企业内控体系建设主要特点 1.1内控环境方面 我国的国有企业在发展战略、治理结构、人力资源政策、社会责任等方面建立了相对健全的内控制度，基本覆盖了公司经营管理的各层级。包括设置专门机构全面负责内控的相关工作，企业内部各层级组织部门，制定了明确的职责分工、工作流程和相关规程等;形成整个企业员工所认同并共同遵守的价值观、经营理念和企业精神，为企业内控工作的实施营造了良好的内部环境;在对宏观经济和产业发展进行全面分析及判断的前提下，制定并施行了企业的战略愿景和中长远发展规划等。 1.2风险评估 国有企业已经做到定期进行内部评估以及识别企业发展时相应的风险，基本能够识别主要的风险点，并且设立出相应的风险预防措施，同时建立了突发事件应急机制，基本能够全面地控制各项潜在风险。 1.3控制活动 国有企业建立了一系列完善的资金管理制度，规范资金运作，基本建立资金集中管理模式。在确保资金安全的前提下，提高了资金的使用效率，基本达到集团资金管理的控制目标。一份国有企业中层领导的问卷调查结果显示：92.96%表示公司当前实行的资金集中管控效果比较好。产生的主要影响排在前三位的是：80.67%认为提高了资金的使用效率;55.89%认为集团对资金使用风险的管控力度加强;65.7%认为增强了集团公司的筹融资水平。 国有企业均严格控制对外担保业务，原则上不对集团外企业进行担保业务，有力地规避了担保风险。 1.4控制手段 1.4.1信息系统 国有企业充分发挥信息系统的作用，依据内控对信息系统的要求，结合集团的组织架构、业务范围等因素，配置出适合企业自身发展的信息系统，制定了比较完善的信息系统建设发展规划，有计划地进行信息系统的开发建设。不断优化管理流程，提高经营效率，有效防范国有企业经营过程中的各种风险。 1.4.2合同管理 国有企业重视合同管理的作用，设置专门的部门或者岗位对合同归口统一管理;基本建立了合同分级授权审批管理制度，特别是加强重大投融资类、不动产类等重大合同的管理;建立合同管理后评议机制，对合同订立、履行过程进行全程全方位考核，建立责任追究制度，一旦发现存在违法违规行为，追究相关责任人员的责任。 1.5内部监督 从国有企业的内部监督来看，不少国有企业在强化内部审计监督机构的同时，也借助外部中介机构等社会力量进行监督。一方面加强内部监督，重视内部审计的质量要求，审计工作形成常态化，提高了内部审计的地位，把内部审计工作的触角从事后的查错防弊转变为参与到业务的全流程中来，并且重点是通过事前的管理建议、事中的分析评价来加以控制。另一方面，也充分借助各种社会资源，实现对内控的全方位监督。 2国企内控体系建设存在尚不健全的方面 当前国有企业正在深化改革，国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。随着“一带一路”倡议的推进，以国有企业为代表的大中型企业纷纷走出去，参与沿线国家的经济建设。在新形势下国有企业将面临新的风险。加强风险管理是国有企业应对风险，保证运营安全，实现国有企业资金增值保值。目前国有企业内控体系对风险的管控还不到位，具体表现在： 2.1对风险管理和内控的认识不够清晰，影响内控体系建设 第一，对风险管理缺乏整体格局和战略眼光。一是风险评估多限于某些独立的业务和部门内部，缺乏系统性，整体性。大部分公司的风险控制多局限于各个业务流程层面，而没有基于公司战略高度和整体层面的风险控制;二是风险识别和评估方法缺乏先进性，风险预警防范有待进一步加强。目前很多国企仍然没有建立起科学的风险评估体系，风险甄别和风险控制在很大程度上取决于主要领导者的职业判断水平，风险管理仍属于救火式的事后控制。 第二，对风险管理与内控的关系认识不透彻。多数人认为风险管理与内控是等同的概念，没有根本的区别;还有部分人认为需要分别做好全面风险管理和内控两项工作。实际上风险管理与内控既有联系又有区别，内容日益交叉，相辅相成，相得益彰。 第三，对企业面临的主要风险关注度不够。一份国有企业中层领导的问卷调查结果显示：53.5%认为在风险控制上急需在重点领域建立风险控制体系;公司的重点风险控制领域前三位的是市场风险（67.41%）、战略风险（51.85%）、外部投资风险（50.8%）。 2.2战略目标与内控缺乏有机融汇贯通 企业要想长期稳定地发展，必须制定正确的战略规划，而制定的战略能否最终落地，取决于企业内部各个业务流程的高效执行，目前，领先企业实施内控已从监管合规视角，发展为集团管控与企业竞争力视角，以战略为驱动，按照全业务的风险评估，构建内控体系。 2.3信息系统之间信息交换不顺畅 国有企业围绕企业经营管理，已经建立了比较现代化的信息系統，但是在众多的管理信息系统之间，缺乏对内控信息有效的集成，在内控系统建立起来之后，新旧系统之间兼容性并不强，各个系统各自为战，造成信息孤岛，反而容易降低执行效率，如果不对原有信息系统的结构及其运行规范进行整体布局，很难高效发挥集成信息系统对风险的管控作用嘲。 3对国企内控评价的基本出发点 3.1内控评价系统 简单来说，内控评价就是指企业对内控系统的开展效果进行评价。通过评估内控的有效性，不断地查缺找漏，持续加以优化完善，最终实现内控目标，从而促使企业达到经营目标。 3.2对国有企业评价的主要目的 一是从国资监管角度，科学、合理地评价国有企业内控开展，充分了解企业内控状况，为履行出资人职责提供指导依据;二是评价国企内控设计和运行的有效性，使国企了解内控情况，发现并克服内控缺陷，实现内控的持续改善，逐步实现内控与业务流程的融合，保证国有资产的保值增值。 3.3国企内控评价模式 国有企业要按“集团公司子公司基层单位”的层级建立多层次的内控评价体系，不同层级的内控评价侧重点不尽相同，如集团层面更多关心战略风险、管控风险，投资风险，资金风险等，而个体企业则相对关心市场风险、生产风险、质量安全风险等。为了能直接地对比分析企业的内控运行情况，需要通过定性与定量相结合的方式。 4国企内控评价的基本方向 4.1转型战略导向，建立促进战略目标分解落地的内控评价体系 适合企业自身特点的发展战略决定了企业的健康长远发展。围绕企业总体发展战略目标会形成不同的战略定位。为实现这些目标定位，企业需要拓展不同的业务，配置不同的资源，带来的控制要求也不尽相同。国有企业内控目标要以企业集团的发展战略为依据。国有企业所处的发展阶段差异非常大，行业不同、规模大小不一，决定了国有企业的发展目标不一样，控制重点和控制的方式也存在很大的差异，要根据战略目标进行分解，逐步落实。只有这样国有企业内控评价体系才能真正发挥作用。 4.2重视核心风险，建立控制重点领域重大风险的内控评价体系 内控在企业经营管理中起着非常重大的作用，而在内控中，风险的预防与应对是最为重要的一环。及时地识别企业经营过程中各种风险并加以控制，是衡量企业内控是否有效的重要标志。国有企业大多是集团化的企业，涉及的行业和领域众多，风险类别众多。所以应该更多地关心战略风险、管控风险，投资风险，资金风险等，针对这些影响企业生存与发展的核心风险，建立相对应的内控制度。 4.3关注信息控制，建立信息高度集成对称的内控评价体系 由于国有企业大多是多元化大型综合性集团公司，具有较为复杂的组织结构，信息控制也是其内控的关键点。为促进企业母子公司问、个体公司内部的信息传递和共享，国有企业应当充分利用现代化信息技术手段，引入云存储、云数据、云平台、大数据、人工智能等信息系统，使信息系统控制渗入到企业生产经营的全过程。建立国企统一、高效集成的信息工程，将集团内各分子公司的市场、生产、财务、运营等信息集成到一起，统一管理输出，实现内控信息控制。 5结束语 为了监督国有企业的内控体系运行是否有效，国有企业迫切需要建立一套有效的内控评价指标体系，风险兼顾管理导向型的内部控制评价，可以更加全面地识别国有企业内部控制建设现阶段存在的问题，并为未来面临的战略风险、变革风险提供了明晰的思路，是新形势下内部控制发展的必然要求，是内部控制有效运行的重要保障。 |
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