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新生代员工的“留”与“用”

范文

摘要：本文从我所处行业，供职公司和团队情况谈起，简述管理新生代员工所碰到的问题，在分析和解决问题的过程中结合组织行为学所学所悟进行复盘，最后予以总结。窥豹一斑，也是对自己团队管理的片段回顾。

关键词：新生代员工;特征

随着社会的不断发展，人们对新生代的认知也在发生着转变。21世纪第一个十年末九零后们开始进入职场，他们的职业行为、职业风格以及同组织之间的关系与比他们年长的七零、八零后们大相径庭，相去胜远。在职场摸爬滚打十几年，从普通职员成长为团队主管，自认为有一定的管理经验。但自从公司陆续有九零后同事甚至零零后实习生入职起，作为主管的我在工作中遇到了新的挑战，解决问题的过程也是在管理实践中得以提升，值得我复盘的实例。

一.行业、公司和团队情况简介

我所在的制造行业，是传统的经济支撑型行业，人员流动在各行各业中是相对较低的，组织有稳定的管理架构，严谨的规章制度和公开友好的工作氛围，几年前团队成员主要以八零和七零后为主。

二.管理新生代员工遇到的问题

近些年开始有九零后员工入职，此后便在管理中陆续发现一些问题，比如：短期的离职率提高，一些考核工作质量的数据起伏不定等。他们将这些问题都指向了新生代的员工们，主要反映在以下几点：

1. 以自我为中心，有时不服从管理，甚至挑战领导。

比如：他们会有自己的想法和观点，也会提出具有批判性的问题，与领导或“师傅”意见相左，有时也会“怼”回去。似乎正确答案并不重要，过程更重要。简而言之，要我听你的，请先说服我。和传统的70后80后相比，他们具有独立思考能力和批判精神，更好的人际技能，更强的社会主导性以及更多的情绪表达，集中的表现为大五人格特质中的外倾性。

2. 心情、情绪等感性因素主导工作。

情绪是一种强烈的情感，它直接指向某人或某物。新生代员工初入职场时，其内感情绪和外显情绪体现出高度的一致，他们的情绪好坏在工作中一览无遗，心情好时工作效率高，完成质量好，心情不好时甚至入职不久就提出辞职。

3. 过于自信，有自己的一套价值观和方法论。

以计算机和互联网为代表的高科技的到来，极大地改变了新生代群体的生活方式，这些使得他们的视野和知识面大大的扩宽，价值取向呈现多元的特点。与之前的群体相比，他们更注重实际，对理想和信念不太看重，价值观由理想向现实转变，以市场经济为中心的价值观较多，他們不太相信过来人的经验指导，相信自己，有时不按常理出牌，让领导无所适从。

三.分析、解决问题，结合组织行为学进行复盘

以我当时对管理的粗浅理解，管理即“管人”和“理事”，“理事”就是将工作有序推进，把控风险，高质高效的完成任务，而工作是由人来完成的，所以管理的重点就是“管人”，核心就是理解人性。管理者就是调配整合资源，使之发挥最大效用。

首先，我对企业文化和管理模式进行分析，公司是一家有四十多年历史的企业，整体氛围开放，包容，友好，又有成熟严谨的规章制度。管理模式较为宽松，提倡互助，愿意交流并接纳不同观点，又严格按照既定的流程和管理章程执行工作。

结合组织行为学复盘：

正如《组织行为学》一书中提到的文化力是最大的领导力，我们提倡互助，互补合作的企业文化。管理模式背后的人性假设，任何管理均以理解人性作为基础，是对人性的深入洞察和把握。我们当时的管理更趋向于Y理论模式即人性本善，但在基于人情的宽松管理之上，又考虑到了人性本恶的一面，用成熟的规章制度加以约束，兼顾刚（制度）与柔（人情）。正是有这样的基因，企业文化和管理模式，我们后期才能更好的解决问题，更能兼具和包容不同类型的同事，凝聚合力构建学习型组织。

接着，对新生代同事所在团队的管理者，即三位主管从三个维度进行分析，即性格，情绪管理和领导力。九零后新生代同事入职后直接汇报给他们，由主管亲自培训、帮、带、管。管理者性格各异，在管理中会表现出不同的情绪，领导力的差异会对团队凝聚力和绩效产生直接的影响。三人三个维度的分析如下：

然后，对最新入职的三位九零后同事从三个维度进行了解、观察和分析，即态度，性格和能力。我对所辖员工考核的第一指标就是态度，态度决定一切，我会努力找到导致表现出不同工作态度的根源，如果是始终是消极的，负能量的，一直抱怨的，懒散懒惰的等统统剔除在外。三位新生代同事经过几轮面试和试用期后，显然最基本工作态度是达标的。三人三个维度分析如下：

结合组织行为学复盘：

《组织行为学》中提及的性格特质，组织中的个体同中有异。了解性格，可以更好的沟通，沟通直指本我，从而了解需求。同时可以更好的安排工作，做到适配。团队成员彼此了解性格，便于上下级的沟通和管理，进行团队建设。彼此了解且性格互补的团队更稳定、团结、高效和可以持续发展。通过组织行为学的学习，我知道经理甲和员工1是老虎型，主管A是猫头鹰型，主管B和员工3是无尾熊型，员工2是孔雀型。假设当时附以MBTI职业性格测试，相信会进一步细化，目前在工作中HR会以轻松的方式让同事们做一些MBTI测试，仅作为大家工作和管理风格的了解和参考。我们并不以此作为最终的准确评判，但可以减少防御心理和摩擦，增进彼此的理解和尊重，进一步改善沟通。

《组织行为学》中提及的情绪，特别是管理者，情绪控制极为重要。主管A有时会因为下属没有达到要求而发脾气，我和他有多次沟通，告诉他管理岗位越高情绪越要稳定，发脾气前给自己些时间缓冲，默数三秒再作反应，要搞清楚事情因果，再做判断。其实就是情绪管理五步法，觉察到自己要发脾气，先延迟反应给自己一些时间，通过沟通，转换视角审核问题等等。问题带来情绪，但情绪不解决问题，反而可能带来新的问题，恶性循环。同时，员工态度也会很大程度上影响管理效果，作为管理者要重点关注三种员工的态度，从而管理员工的期望，给员工强烈的支持感，给他们赋能，同时建立彼此间良好的沟通平台，争取让员工积极的有建设性的建言。

我们把领导界定为影响一个群体实现愿景或目标的能力。这种影响的来源可以是管理者也可能是非正式任命的领导者，如何做到领导与管理的强弱均衡，强化有效领导的特质，努力做到关心任务和关心关系的双高领导者等都是我们努力学习的方向。

最后，通过观察、了解、沟通和多维度的分析，发现主管们所反映的三点问题只是表面。究其根源是不同代际间持有不同的眼光审视对方，每个时代的人都有他们既有的特点，就像上第一代人看我们也是一样的，代际间彼此都看不顺眼，这就是所谓的代沟。作为管理者的七零和八零后们，以固有的思维预先设定九零后新生代就是有个性的一代，就是网络上描述的那样叛逆，张扬，自我等等，当用传统的管理方法行不通时，想当然的以为因为是九零后所以不好管。而作为职场新人的九零后，不希望被贴上既有标签，他们是网络的原住民，互联网让信息无边界，他们也许比上司知道的还要多，对权威和领导不以为然。针对这一情况，我实践了以下措施以解决问题，比如：

1. 加强沟通，重要的是平等沟通。

管理者用平等的姿态和新生代员工沟通，站在他们的视角看问题，走进他们。我甚至也了解和学习了他们的网络语言，这些新新人类的语言在非正式的沟通中大有效用，拉近与他们的距离。

2. 注意工作方式，鼓励为主，多讲事实，少讲道理。新生代员工在物质上可以得到极大地满足，物质激励对于他们来说依然缺乏吸引力，长期与网络世界的交互，使得他们更在意认可、表扬。激励手段的转变也是领导力最大化的体现之一。

3. 布置任务尽可能量化，可衡量，并且对过程和结果给予及时反馈。新生代员工愿意接受有挑战的、有成就感的任务，布置任务时要允许他们的天马行空，给与他们施展才华的空间，他们会带来意想不到的结果。

4. 以平和的心态接受他们的看法，大家讨论，而不是以岗位职能强制其接受管理者的观点。和7080后相比，新生代的员工更在意是否被尊重，因而沟通过程中的互相尊重是增加沟通效率的有效方式。

5. 根据对管理者和新生代员工的特点分析，强化优势补齐短板，重新组合安排任务。

主管A加强情绪管理，让管理风格增加柔性。让员工2多处理和客户、不同部门沟通协调的工作，组织团队建设，公司晚会的文娱活动等等。识人善任，并加强上下级和内部之间关系融合度。

6. 构建学习型组织，提倡共同学习，一起进步。

互聯网时代信息大爆炸，知识和信息边界大大拓宽，经验显得没有那么重要。新生代员工更具有互联网思维，获取信息的能力更强，管理者多虚心向他们学习。比如：小到如何制作精美的PPT，大到多了解他们，以掌握未来五到十年，消费和服务市场的发展趋势等等。

结合组织行为学复盘：

管理新生代员工要了解他们的特点，分析是什么因素造成所谓问题，采取不同于以往的方法进行管理。比如：加强沟通：清晰明确的布置任务。激励为主：将工作与个人兴趣爱好结合;及时反馈;将死板的工作任务尽可能游戏化，大任务拆解成多个小目标，提供竞争性。改变领导作风：多关心他们，维护他们的自尊，改变家长式的领导风格为平等的朋友式的风格。最后接纳他们，为他们提供多方位的帮助。

四.总结

每个时代的人都会被贴上既有的标签，比如：所谓的七零，八零，九零乃至零零后。七零和八零后，大都在传统教育模式下成长，有限的同质化的信息，社会的发展也不如现在这样日新月异，他们的个体差异不大。以九零后为代表的新生代们是互联网的原住民，信息大爆炸，教育多元化，更早更多接触外面的世界，感受不同的文化等等，塑造了他们不同的个性，更加多元化，他们的个体差异很大。这是时代的发展和社会进步的必然结果，没有对错优劣之分，只是当下塑造了当代人的诸多特点。

互联网化的发展让代际间以五年为界进一步缩短，亦如现在的九零后会以九五后为另一代人一样。以年代作为标签刻画某一代人已不具有现实意义，不管工作还是生活，我们都要以更开放、包容、平等和学习的心态接纳新生代，大到社会小到公司组织才会更加多元，进步，融合。

同时，要认识到无论社会和时代如何发展，但是人性的基本面不会改变。管理者需要了解新生代员工的需求，并采取适合的激励手段。结合组织行为学理论，管理者要关注三个主要问题：一是新生代员工需要什么？内容型激励理论为我们提供了思考框架，如：马斯洛需求层次论，阿得弗ERG理论，赫兹伯格的保健因素和激励因素的双因素理论。二是是否给新生代员工他们想要的？东西方对人性的假设为我们提供了理论依据，如：西方哲学对人性假设的X、Y理论，中国哲学对人性的性恶论、性善论假设等。三是如何给新生代员工他们想要的？过程性激励理论为我们提供指导，如：绩效目标设置的SMART原则，内滋和外滋激励的结合，即工作的幸福度和组织的承诺度的双因素理论等。

我们应从微观个体的诸多变量分析入手，进而了解诸多个体聚合时会对组织产生什么样的影响，众多小组织又会产生诸多变量来影响上级大组织，在这个动态变化的过程中，各级组织又会对个体反哺和影响。研究个体，组织和诸多变量，就像古代榫卯结构的建筑一样，不用钉子，而是靠个体不同的部件互补严丝合缝的组成整体，最大限度的整合资源和提高效率。理论结合案例的学习，为我的管理工作带来更多更深入的思考，比如：在我们这个行业，是否可以采用蜂巢式，或类似细胞小单元结构的组织管理模式。如何更好的赋能给员工，以内在的驱动力加快企业的发展等等，这些都没有定量或准确的答案。学习方法论和模型，灵活的结合实际具体的情况进行深入的思考与分析，在实践中不断磨合提高。

参考文献：

[1]斯蒂芬·罗宾斯，蒂莫西？贾奇组织行为学（第16版）中国人民大学出版社

作者简介：

王晶（1984年4月15日），女，汉，湖北省宜昌市，高级培训专员，人力资源管理.

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