| 标题 | 物业公司人力资源成本控制的策略 |
| 范文 | 蒋亚 摘要：从物业公司的发展大方向而言，它属于服务业产业。而如今，恰逢服务业产业迅速发展，服务的质量以及标准越来越高，这便要求公司在人力资源上的管理要求上也需要有更高的标准来约束自己。一般情况而言，控制住成本来保证盈利是每一家公司都需要考虑的问题，物业公司自然也不例外。因此，如何提升人力资源的有效性、在保证服务的质量中控制成本则成为了当下物业公司所深入思考的一个问题。在此过程中，只有实现人力资源的有效利用，才能更好地控制住成本，才能让服务能力提高的同时提升营利性。 关键词：物业;服务;人力资源;成本;盈利 引言：在城市化建设的过程中，服务业不断扩展开来，而物业公司也在这样的大环境中崛起。但是由于该类型公司劳动力的门槛较低，所以其往往属于劳动密集型产业。如今，想要减少物业公司的成本投入，那必将从人力上进行有效调整。不论是人工成本还是科技成本，广大人物业公司管理者都只有在顺应社会发展的基础上对这些成本进行控制，才能寻找更好的办法解决成本控制问题。下面是针对于控制物业公司人力资源成本的一些主要分析。 一、从短期的固定性中预见阶段性变化 在物业公司的管理过程中，尤其是在人力资源的划分中，人力资源成本具有一定的固定性。例如，在传统的制造业中，廉价劳动力的工作成本大部分为员工报酬，且一般都是以员工工作的数量进行分配。但是在物业公司说，这一点将不复存在。例如，在制鞋厂中，尤其是流水线上的工人，他们获取报酬的方式一般都是计件，即多劳多得。在这样的情况下，他们的积极性得到了较强的调动，从而出现不同水平的工人所得到的价值也将不同的情况。但是在物业行业中，由于其服务业性质，往往以工作时间的长短来进行稿酬计算，从而具有了一定的固定性特点。例如，绿化工人在确定了月薪之后，只需要在固定的时间将绿植修剪即可，其余的时间基本上处于空闲状态，但是其收入却没有明显的变化。而在流水线上工作，人一旦停下，那么他所取得的收入必然也将减少。这是物业服务行业与传统制造业之间的不同之一。而在进行物业公司人力资源成本控制的时候，物业公司可以从固定性入手，把握工作时间的短期的固定性，做好长期变化上大方向的描绘，让更多的工作者提升自己对未来的预期。由此，人力资源在物业公司的利用率自然也能够提升，同时也能达到控制成本的目的。在这一过程中，物业公司只有在掌握固定性的同时抓住阶段性变化，才能更好地做好控制人力车资源成本的问题。 二、从所有人力成本中把握整体性要求 注重物业公司人力资源的整体性问题，首先需要降低人力资源的流动性。在空置资源成本的过程中，物业公司必须将眼光放在整个的企业上，做好整体性的调整，在保证员工能够各司其职的基础上，督促他们做好各自的工作，从而在局部上与整体上达到价值提升的目的，让“一加一大于二”的效果得以实现。此外，在这一过程中，由于物业公司人力资源组成是一个有机整体，因而更应该从把握好局部与整体之间的关系中入手，更好地降低企业服务成本，并以人力资源换取更科学的规划调整，提升价值率。 三、从“不做事的成本”中减少浪费性资源 所谓浪费性资源，从简单性而言，即一些人无法为企业创造价值，但却接受了企业赋予的报酬。这也可以被称为“不做事的成本”。例如，在一些物业公司的设备存在保养与修养成本，也存在一些“不做事的成本”。从大局上而言，“不做事的成本”主要体现在无所事事的物业公司服务人员身上，导致在输出成本的同时物业公司无法获取价值，最终导致资源浪费。而要做好这一步骤的调整，达到控制物业公司人力资源成本的目的，必然需要对物业公司整体上的档位进行有效分析。此外，物业公司要明白各司其职的基本道理，做出更好的决策，提升每一分钟的利用效率，达到减少浪费性资源的目的。 四、从人力资源控制中挖掘机会性价值 从物业公司的角度而言，它所需要做好的工作主要是维护、养护、管理，相对而言比较简单，但是实际上，如果仅仅是将服务范围定在这样的狭小的空间里，那么物业公司想要真正降低人力资源成本的同时提升盈利性，则存在较大的困难。因此，想要真正提升成本的利用效率，物业公司要在控制人力资源成本的同时，做好人力资源的规划工作，将物业企业的服务加以拓展，并在避开常规性的服务的同时，寻找更多的机会性价值。此外，物业公司还可以建立激励约束机制，激发人员的积极性，最大限度地利用好机会性价值的存在，将人力资源控制测录进行到底。 五、从薪酬成本控制中提升成本利用率 物业公司如果想要做好物业公司人力资源的控制问题，必然需要融入一定的竞争。在竞争中表现自己，员工才能得到高效率的提升。物业公司只有不断促使员工打磨自己的内在能力，并将其外化为薪酬，发挥出最大的价值，才能让这样的人力资源管理项目为企业带来更高的盈利。例如，物业公司完全可以制定一定的薪酬考核规则，让员工在遵守相关规则的同时，能够各司其职，发挥出自己最大的价值。面对一些积极性高的员工，身为管理者必然需要对他进行鼓励与肯定;针对一些积极性较差的员工，则要对其进行批评、巩固。通过每周一评比的方式来进行人力资源的成本控制，让员工在了解自身能够创造的最大价值的同时获取相应的薪酬成本，有效减少薪酬成本的浪费性，提升薪酬成本的利用率。因此，从这一情况而言，从薪酬成本上控制人力資源的成本完全具有可行性，这一措施不仅仅有助于促进人力资源的合理化配置、减少薪酬成本的浪费性，还能够真正达到提升成本利用率的目的。 总结：总而言之，要想解决好公司的人力资源成本控制问题，物业公司必须要认识到，人力控制并不仅仅局限于压缩成本，还要将成本转化为动力。只有从管理和经营方面入手，挖掘出更多创造价值的机会，打破现有环境的禁锢，才能在先进的管理与挖掘中发现更多的可能性，促进多方共赢的局面的出现。因此，从这一角度而言，物业公司必然需要通过不断减少不必要的成本、提升成本的利用效率来达到控制整体的成本投入，最终实现对人力资源成本的控制。 参考文献： [1]?? 宋淼，杨景海.物业管理企业人力资源成本控制策略分析[J].时代经贸，2017（25）：61-63. [2]?? 郜菲.物业公司人力资源成本的控制探讨[J].中外企业家，2020（13）：97. [3]陈帆.物业企业人力资源成本控制的策略[J].全国流通经济，2019（27）：83-84. |
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