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浅谈工程项目投标的全过程管理

范文

陈菲菲

摘? 要：工程项目投标过程中涉及多个环节，该文拟探讨各环节的职责、操作以及注意事项。常规投标流程包含公开招标、邀请招标、单一来源，无论是哪一种形式，企业应建立完善的工程项目投标全过程管理，才能应对各种规模类型的招标，提高中标率。

关键词：工程项目投标;投标全过程管理;投标决策;投标组织;投标策划

中图分类号： TU723.3? ? ? ? ? ? ? 文献标志码：A

0 引言

关于工程项目招标往往从投标信息收集就开始了，从企业做出投标决策到建立投标组织，从投标策划到投标文件递交，整个全过程管理都至关重要。企业内部要建立完整的投标全过程管理，建立专业的投标组织机构，健全制度、流程。

1 工程项目投标管理的原则

工程项目投标要全面考虑公司自身定位、人力资源、技术能力、运营成本、经营方向、经营策略以及项目和发包人背景、竞争对手情况等多方面的因素，需要通盘综合考虑工程投标工作的实施，既要兼顾公司合理利润，又要不丢失市场应有份额，在竞争中常胜，因此，企业应提高对工程项目投标管理工作的要求。

工程项目投标管理的原则：将投标视作项目，采用项目化管理模式。以项目化管理模式去进行投标管理，可以大幅改善无序化投标带来的风险，例如费人力、费成本、无竞争力和无类比数据，通过项目化管理可以提高投标的人员效率、成本效率，从而提出有竞争力的报价。针对项目化管理工程投标原则，设置相应的运行程序。

2 信息收集和投标决策

公司市场开发部门或其他人员，通过主动收集信息、技术交流和口碑推荐等，可获取各种对口投标信息，经过对信息的初步筛查后确定潜在项目进行跟踪，通过走访、推介等方式向客户展示公司的综合实力，进而获得客户的认可，争取到投标资格和询价文件。得到文件后，公司内部要对是否投标做出评审和决策。因为投标工作的投入是单向的，不仅投标失败会造成时间、人力、财物上的浪费，对于不符合公司市场开发方向、能力提升方向或者毫无竞争力的项目，不应盲目尝试，否则即使中标，也会让公司有潜在的风险，例如违约; 所以有必要在投标前进行标前初步判断和评审决定是否投标。

投标评审小组的成员基本由公司的主管副总、技术总工、潜在投标报价经理、市场开发部、项目管理部、施工部、采办部、造价部和财务部的负责人组成，根据项目大小从中选择评审人。对招标询价文件以及掌握项目情况从各专业角度进行评审，最终汇总评审意见做出决策。

3 资格预审

按照国际惯例，在正式投标前业主会对投标人进行资格预审程序，即设置投标门槛，对潜在承包商的硬件进行筛选，包括资质、业绩、财务情况等，此举可降低投标成本，避免不符合要求的承包商参与投标，通过资格预审者才可以参与正式投标，获取投标文件。因此认真准备资格预审文件也非常重要，这一步骤关乎能否顺利参与投标。

各个项目对资格预审的内容和深度要求不同，对于大型石化装置的投标，业主编写专门的资格审查文件和各种对项目实施的问题清单，而对于普通项目的投标人能力无外乎审查资质、近几年承揽的业绩情况、投标报价经理资格、财务状况等。对于中国石油、中国石化和中国海油等大型国有企业项目的投标，需要通过供应商资料库的入库，该项程序相当于资格预审，通过后可不再进行单独的资格预审，只需要按照要求按年度更新供应商库中的资料即可。

4 投标组织和投标策划

4.1 投标组织

项目化模式管理模式的首要条件是针对投标报价工作组成相应的投标组织，这是项目化管理的前提，一支反映迅速、应急处理能力强且技术管理专业化的投标组织队伍是提高投标项目成功率的重要保障。该投标组织需任命一名投标报价经理，该职务的任职资格需要具备丰富的经验，同时具备出色的组织能力、协调能力。因此建议投标报价经理应为假使中标后的项目经理。

投标报价经理的主要职责包括7条。1）负责组建投标报价项目组，负责编制投标报价计划。2）负责召开投标报价策略会议、投标报价中间审核会议和最终审核会议。3）负责组织编写完成技术标书、价格标书以及商务标书和資格预审中相关的内容。4）负责组织进行投标报价书中的合同执行风险评估，包括实施方案、投入资源和实施风险等。5）负责组织确定设计需要分包的工作和工作量。6）负责组织根据情况，提出替代技术方案。7）负责组织审核所有投标报价文件、标书，对最终出版的投标文件负责。

投标组织机构可参照工程项目模式设置，建议每组的人员都从各专业选派，大型项目尽量避免一人多岗。特别是对于设计组、项目组、造价组、施工组织和QHSE组等大型总承包项目要求的关键岗位需要认真挑选。该机构各组别的投标人员也建议为潜在项目组人员，工作年限、学历、专业、职称应贴合招标要求，中标后可变为正式项目组成员。这样避免了中标后人员的更迭，造成对项目的不了解。

商务、价格、技术标书的负责人其主要任务是全面负责各分类标书的编制工作，对各分类标书的质量和进度负责，负责对各自管辖的标书进行任务分解和编制分工，负责各分类标书的汇编和审核工作。项目组全部人员向投标报价经理负责。

4.2 投标策划

投标组织机构建立后，应由投标报价经理负责组织进行召开投标策划会议，参与人员包括但不限于公司主管领导、各部门、各组负责人，主旨为确认投标主要目标以及初步分工计划。根据招标文件要求，由投标报价经理组织对各项投标工作等进行工作分解，编写投标策划书，在投标策划会议上发布。

投标策划主要内容为2个部分，一部分是策划企业投标策略，其重点是报价策略、分包策略、技术策略等大方向的内容，一部分是策划投标工作本身的分工计划。

投标策略包括：提出总体要求、明确投标报价范围、明确采用的工艺技术方案等。当然，不能指望在一次会议或投标前期就会彻底明确，随着后期掌握信息越来越多，需要不断的微调，例如分包商报价、要求工期是否满足、采购时长等，都有可能造成策略调整，但基本都是微调。

大型项目的投标往往还需要分包商作配合，所以投标策划时就应识别需分包的工作范围以及可供选择的分包商名单，同时编写分包计划。

对于投标工作的分工计划，应包括确定投标报价项目组组织机构、岗位职责和工作分工，根据招标文件中对工程项目组关键人员的任职要求，确定关键人员人选;还应按包括分工和里程碑的划分，应涵盖整个过程的各个节点，包含但不限于编制、中间评审、评审、提报等，应将计划落实至日历日。

可以采用表格的方式直观表述上述里程碑和关键时间点，根据各企业不同的经营特点，灵活变化，以表1为例继续细化和扩展。细化的好处是便于管理，分工和里程碑分解的越细化，越可以达到严格控制进度和提高投标效率的目的。

5 投标文件编制

投标文件通常包括资格预审文件、技术标书、商务标书、价格标书四部分。资格预审文件通常由企业的市场部或者商务部负责编制，技术标书、商务标书、价格标书由投标报价组织机构的分工，由各个组别负责编制。应根据不同业主的招标文件中的要求，做到所有投标报价文件100%应标，投标报价文件要求的各部分文件格式、封面、字体、语种、页码、风格全部统一[1]。要避免通篇都是平淡乏味的描述，更要避免标书中未针对业主的问题提出解决方案，未充分满足业主的需要;或者缺乏实质性内容，例如具体的项目执行方案。总之，标书内容要体现投标人的软硬件能力，更要说明对当前项目的技术方案和计划。

标书的独特性主要体现在每册标书的内容构成。投标报价经理要通篇考虑标书构成问题，要针对招标文件的要求，有针对性的编制内容，包括目录对应，一定要有目标的满足客户的需求。

6 投标文件评审和交付

在最终提交业主前，投标报价经理可根据实际情况不定期的组织标书的中间评审和最终评审。评审人员可根据项目规模的大小和工程量大小，选择前期评审小组成员或者公司专家参与。

投标文件评审中应关注的共性问题：投标文件完整性、公司该类项目的技术水平和优势是否体现、是否有重大的疏忽或遗漏项、是否对招标文件要求做到100%应标[2]。根据评审意见，投标报价经理组织修改和完善标书，并严格根据招标文件的要求，完成投标文件的正本和相应的副本，提交给业主的完整的投标文件。交付时应注意投标文件要求的封标封面、封条是否有格式要求，封标时是否需要加盖公章和法人章。出版、装订、密封后，在招标文件规定的时间内，在规定地方用规定的方式向业主提交合格的投标文件。

7 投标文件澄清及谈判

投标文件提交后，业主通常会组织统一时间进行开标会，届时投标报价经理组织人员前往参加，解答业主对标书内容提出的疑问，现场做出澄清和确认，并及时对相关内容进行补充。在投标文件提交后项目情况可能会产生变更，导致投标报价输入的基础数据以及工作范围变更，因而会产生投标文件重新编制或修改补充的情况，该修订过程同样适用项目化管理模式。投标澄清阶段的工作重要性在于针对澄清的内容能够分析业主对项目的关注点以及工作方式，有机会解释存疑部分，避免双方对报价理解不同引起后续争议。可借助澄清过程了解其他竞标者的情况，展现自身竞争力，为后续合同谈判提前做好研判。

当业主宣布投标结果后就标志着投标工作的完成。

中标后项目进入合同商务谈判阶段，由商务合同的主管部门牵头组织，由投标报价经理全力配合，通过法务介入，重点对合同文本、执行里程碑、付款里程碑等制定相应的谈判计划和策略，为公司在合同中争取有利条件和最大效益，减少合同回款和执行风险。至此，合同签订后，整个工程项目投标报价项目化管理流程结束，转而进入工程项目管理阶段。

参考文献

[1]李凤祥.石油化工项目招投标规范管理策略分析[J].环球市场，2016（1）：89-90.

[2]卢红英.加强建设工程招标投标制度管理的意義及措施[J].现代企业文化，2009（26）：102-103.

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