| 标题 | 浅谈中小商业银行数字化转型 |
| 范文 | 摘要：越来越多的银行将数字化转型纳入战略重点，银行数字化转型拓展到包括战略、组织架构、业务、渠道、营销、风险、运营以及IT等各领域的系统化工作，2020年的疫情又加速了商业银行的数字化转型，但中小商业银行由于体制机制方面存在的不足，在数字化转型方面逐渐掉队。本文总结了商业银行数字化转型的主要策略，对中小银行数字化转型存在的主要问题进行了探讨，进一步提出了中小银行数字化转型的对策建议。 关键词：中小银行;数字化转型;策略 2020年新冠肺炎疫情发生后，无接触式金融消费需求的上升，手机银行、网上银行业务等电子渠道业务普遍增速迅猛，银行业务全面线上化迁移，数字化转型加速。商业银行积极运用人工智能、区块链、生物识别、云计算、大数据等金融科技手段，推动管理提升、业务转型。与全国性大中型银行和新型互联网银行相比，地方中小型商业银行基础薄弱、资源投入有限、数据积累不足，数字化转型相对滞后，地方中小银行在数字化转型过程中面临的困难挑战较多，需要在借鉴成功经验的基础上，探索一条适合中小银行数字化转型的思路及对策。 一、商业银行数字化转型的主要策略 在2020年“金融街论坛”上，中国人民银行党委书记、中国银保监会主席郭树清强调，金融机构要加快数字化转型，全面增强金融普惠性，才能切实提高服务大众的能力。加快数字化转型能更好实现金融供给侧和需求侧精准匹配，扩大金融服务覆盖面。中小银行数字化转型相对滞后，分析大中型商业银行数字化转型之路，可以为中小银行提供一定借鉴。数字化转型的成功经验主要有以下六种策略。 （一）通过数字化转型重塑内部经营管理 将以客户为中心的理念贯彻到数字化转型的过程中，从“产品驱动”转向“客户驱动”，围绕核心客户需求推动数字化流程再造，降低运营成本，并改善客户体验。 （二）数字化渠道和产品创新 针对移动端和互联网平台的产品和业务模式展开探索，不断推陈出新，在提升客户体验、保持客户黏性的同时减少经营成本，让数字化真正创造效益。 渠道数字化升级。建设全渠道服务网络，线上成为业务主渠道，一方面通过线上渠道开拓新市场领域，吸引线上客户;一方面开展线下网点的技术升级，如设置智能银行机器人、优化ATM 机等，节约成本、提升客户体验。 数字化产品创新。推出数字化信贷产品、新型支付工具和智能化、自动化的资产配置建议服务等，进行场景化的数字产品创新，提升客户满意度。如工商银行、招商银行等围绕消费场景打造数字化产品，为客户提供更便捷的服务，同时加强与客户之间的联系，提升交叉销售。 （三）有效挖掘大数据的内在价值 大数据能力可用于多个维度，为银行创造可观的价值。一方面更好地把大数据用于合规、审计、风险管理、资产负债管理，另一方面用于数据分析与挖掘、客户画像、产品分析、盈利分析、市场情况分析、精确营销和交叉营销等，最大限度的发掘数据价值。 （四）打造合作共赢的数字生态 打造开放的API接口，加强与金融科技公司合作，深入挖掘金融交易的多种场景、积极拓展产品生态系统，从而增加获客渠道、提高客户黏性、降低获客成本。实现业务、技术、系统、理念的共享共赢式发展。 （五）构建适应于数字化转型的组织架构 一方面，学习互联网企业的敏捷开发经验，打造“双速IT”的开发模式。所谓“双速”，就是一套以客户为中心的快速响应的前台系统与一套以交易为中心的稳定后台系统并行不悖，同时运行。 另一方面，打破部门间的壁垒，实现快速决策。“敏捷组织” 成为很多银行实现跨越式发展的重要手段。开展敏捷组织的转型，打散固有部门壁垒，成立跨条线人员联合作业的“积木块”，通过敏捷管理模式进行项目开发。 （六）明确数字化转型的战略定位 从战略层面高度重视数字化探索，制定规划方案，以规划推动数字化战略落地实施，实现数字化的自我“赋能”，把数字化贯穿到银行变革与发展的“基因”中。 二、地方中小银行在数字化转型过程中面临的主要挑战 一是战略方向不清晰，未能制定个性化的银行数字化转型策略。地方中小银行普遍面临配套制度流程欠缺、组织间跨部门跨条线协调较难、创新技术人才不足、组织转型利益冲突严重等挑战，银行所处区域、自身特征、主要优势与短板也千差万别。 二是科技基础薄弱，“想”的到，“做”不到。地方中小银行技术基础相对薄弱，信息化程度相对较低，技术水平不高，在系统和产品的开发应用上压力较大，技术布局方式多以合作外包为主，自主研发能力不足，面临创新技术与业务模式融合难度较大、创新技术影响安全合规等挑战。 三是有数不会用，数据治理与应用能力较弱。地方中小银行数据治理整体处于初步探索期，面临数据质量较差、数据价值挖掘欠缺、数据孤岛现象严重等挑战，由于数据标准不一、数据质量问题成因定位困难、数据责任归口不清，无法从根源上实现数据质量整改。 四是資源投入乏力。数字化转型需在前期投入大量人力、物力、财力，技术开发成本较高，然而在产出方面，由于中小型商业银行规模较小，所拥有的人财物资源相对有限，同等投入情况下，其产生的效益势必会小于大型商业银行，规模效益偏低，不利于数字化转型在银行内部推进。 五是信息保护等风险叠加。地方中小银行在与金融科技公司的合作从相对单一的外包合作关系发展为业务、账户、数据、技术、基础设施等多方面、多类型的关联交互关系，可能导致合作方的技术风险、操作风险等间接传导至银行。 六是数字化人才短缺。中小银行数据人员多以单一知识背景为主，复合型人才比例较低;以基础型数据人员为主，高级数据分析人才缺乏;以外包人员为主，内部专家储备有限。且人才的内部培养和成长需要时间，且缺乏相应的外部引入、考核、激励机制，制约了中小型商业银行的数字化转型。 三、中小银行数字化转型的思路及对策建议 中小銀行应当坚守市场定位、深耕当地市场，探索多种方式开展金融科技应用实践。 （一）以战略眼光布局数字化转型 一是高层领导平台。秉持全局性思维，将数字化转型与中小银行实际情况相结合，融入业务、营销、客服、管理等多个部门需求，制定一套适合的转型战略，并坚决执行。 二是跨界合作平台。秉持开放的心态，开展跨界合作，融入金融生态，如加强与金融科技公司以及社交、电商、娱乐、旅游、生活服务类企业合作，加强与其他金融机构合作，融入金融与非金融场景，快速拓展客户群，提升客户体验，实现双赢、多赢。 三是系统应用平台。秉持系统化理念，结合重点领域、重点 方向实现技术应用的精准赋能、深度融合，从渠道、营销、风控、产品、运营等层面进行整体化改造，在组织结构智能化融合再造的框架下实现运营效率的全方位升级。 （二）坚持优化调整协调各方利益 一是调“精”前台。数字化转型过程中，前台人员必不可免将持续精简，要全面整合一线网点及营销人员，重新架构服务模式，让前台人员更了解科技产品及服务，从而实现更下沉、更敏捷、更快速的市场服务和推广，让前台人员，提升服务效率、降低运营成本。 二是调“重”中台。数字化转型过程中，“中台”能力成为推动不断进步的“油箱”，应集合银行的整体数据能力、技术开发能力以及产品研发能力，让金融科技能力作为“大中台”，实现多部门间的信息共享、基础能力共享、需求研发协调、创新能力共享，对各前台业务形成强力支撑。 三是调“高”人才。应高度重视人才培养，一方面发掘内部人才，做好全行数字化人才盘点工作，形成动态数字化人才库，建立长期持续的人才培养机制，创造对应的空间与岗位。另一方面，针对行业内少数的高端顶尖人才，采取多种方式吸引加入，以少部分技术精英为突破口，加强此类人员的技术转移和培训，带动团队整体技术力量的提升。 （三）深耕本地市场形成差异化数字服务 一是找到客户。中小银行是服务地方实体经济的主力军，应充分发挥自身地缘等优势，坚持以小微企业、三农等客户为主导去发展业务，避免与大中型银行争夺大客户。 二是找到场景。根据客户习惯，善用新媒体工具开展数字化宣传，根据客户的不同的喜好、性格，甚至星座、生日等等给客户画像，对客户进行精准化的营销，将二维码、人脸识别、GPS定位等技术将金融与各类生活场景结合，提高金融的可得性。 （四）注重信息安全保护消费者权益 银行作为服务主体理应承担客户信息安全保护的义务和责任，一旦客户信息发生泄漏，将对银行数字化转型带来极为负面的影响。在数字化转型阶段，必须把信息安全放到很高的位置。 一是从制度上，完善客户信息安全制度体系，建立健全客户信息保护的内控机制，明确客户信息收集、保存、使用、销毁的生命周期进行管理权责、标准、奖惩等。根据数据来源、用途、价值、保存时间、泄露影响等因素对数据的敏感度进行分级，并制定相应的脱敏规则与管理规范。 二是从技术上，充分利用加密、防攻击和反病毒等信息安全技术，发挥信息技术在银行客户信息数据保护中的直接作用，明确以及限定客户信息的使用范围，严格控制使用用途和对象，将客户信息使用范围尽量降到最低，同时配置客户信息的使用权限，包括使用过程查岗的设置，将客户信息使用权限控制到最小。 三是从监督上，配置专职人员加强客户信息保护的监督机制，通过日常检查、集中检查等形式及时发现以及纠正客户信息管理工作中的隐患和漏洞，将客户信息保护纳入信息安全保障体系之中，确保客户信息采集时，程序合法，确保采集到的客户资料信息准确，确保客户信息使用前得到合规授权。 参考文献 [1] 张大鹏，吕慧敏.商业银行数字化转型策略探讨[N].金融纵横，2020-06. [2] 龚逸君.商业银行风险管理数字化转型路径研究[J].国际金融，2020，（2）. [3] 王丽娟.商业银行数字化转型“三步走”[N].中国银行保险报，2020-02-12. 作者简介： 游红芳，女，汉族，1985年8月生，山东省东明县人，天津财经大学在职研究生在读，从事银行业工作7年。 |
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