| 标题 | 趁“夏”日，起“海”风 |
| 范文 | 郑钰凡+戚阳阳+肖婷 摘要：海信于2015年出资2370万美元收购夏普墨西哥工厂全部股权及资产，并获得夏普电视美洲地区5 年的品牌使用权（巴西除外）及渠道资源，其双品牌如何运作是业内普遍关注的问题。文章首先以PEST理论、SWOT分析，对海信所处的北美市场环境、优势劣势转移进行论述。其次，运用“出货量——品牌形象”坐标图论证了海信以“高夏普、中海信”攻占市场做法的合理性。最后，针对双品牌运作这一问题，为海信5年内如何最大化利用夏普品牌与渠道资源提出建议。 关键词：PEST；SWOT；“出货量——品牌形象”坐标图；双品牌运作 一、问题与研究思路 市场研究机构WitsView的全球液晶电视品牌工厂出货量数据显示，去年韩国的三星、LG继续稳居前两位，来自中国的海信、TCL则继续稳居全球彩电三、四位。从出货量规模上看，三星电子的4790万台和LG电子的2820万台，仍然保持着较为明显的领跑优势。相对2014年，LGE从2015年、2016年的出货量都在下滑；三星电子在2016年的出货量与2015年相比持平；海信的出货量从2015年增长1.6%到2016年增长3.9%，可以说是逆势增长；TCL也同比出现0.8%的增长。日本老将索尼出货量则出现持续下跌。过去全球彩电韩日称霸的格局，如今已经演变为韩中称霸。 值得探究的是，2015年夏普美洲品牌和渠道使用权已经被海信享有，在某种程度上应该获得一定的竞争优势。但从相关数据不难看出，海信虽然在全球电视产业的出货量排名在稳步上升，在北美的市场却并不乐观。 在某种程度上我们猜测海信双品牌的运营可能还未完成过渡。矛盾的是，在双品牌运营下，夏普美洲品牌的使用权是存在时限的，所以在利用夏普进行盈利与自家品牌市场拓展之间的资源分配界限难以划清。在有限的时间里，在激烈竞争的市场环境下，面对势头大好的TCL及行业两大韩国企业元老，海信应該怎样整合和最大化利用夏普的资源，才能在北美市场更进一步，实现其国际化的雄心。 二、基于PEST的宏观环境分析 （一）政治环境 中美贸易关系一直处在向前发展中，虽然中间有很多曲折，但作为世界上最大的发达国家和世界上最大的发展中国家，中美关系已超越双边关系的范畴，越来越具有全球影响和战略意义。在当前国际形势下，中美拥有广泛而重要的共同战略利益，互利合作前景广阔；良好的中美关系对维护和促进亚太地区和世界的和平、稳定、繁荣具有战略意义。中国在2015年成为美国第一大商品贸易伙伴，同时在2016年也是美国的主要贸易伙伴。 （二）经济环境 自2015年1月份开始，美国耐用品订单月率呈现出稳步上升的态势。根据TrendForce旗下光电事业处WitsView的研究显示，2016年全球液晶电视出货约2.2亿台，年成长1.9%；美国市场虽然在大选后仍有短暂震荡，但若联准会确定升息，美国消费市场前景预料将转佳，也将持续扮演支撑全球电视销售的重要角色，预估2017年全球液晶电视出货为2.25亿台，年成长2.5%。 （三）社会环境 人口数量决定着市场规模和其潜在容量。如果消费者总体收入水平不变，人口越多，对家电产品的需要量也就越多，市场也就越大。截至2016年3月1日的资料显示，美国总人口约为3亿2千3百万人，位于世界第三。美国人口普查局预测，到2025年，美国国内65岁以上的人口数将突破6600万。不同年龄的消费者构成了不同的消费群体。而这些群体对家电产品的需求是不一样的，这就形成了具有不同年龄特色的细分市场。海信在未来的产品系列规划中应注重这一趋势。 （四）技术环境 近两年全球彩电业技术之争越演越烈，一方面，以LG、创维为代表的企业不断发力OLED显示技术，让OLED电视快速实现市场化；另一方面，以TCL、三星为代表的企业致力于液晶显示技术升级，将量子点技术彩电领域。随着索尼推出OLED电视，以及海信正式站队量子点技术，让两大阵营的较量逐渐升温，成为2017彩电业最大看点之一。 三、SWOT分析 综合前述分析和相关数据的理论运用，我们整合了海信目前在美洲市场的机会与威胁。从PEST分析，美洲地区的经济状况与需求趋势成为海信发展的机会。从行业分析我们知道，目前全球出货量前五的企业，除了海信与TCL，均出现不同程度的滞留，使大象跳舞、价值创新成为老牌企业的长青难题；而具有前瞻意识的海信、TCL以技术创新与市场策略成为新兴力量，对业界巨头发起挑战。同时，TCL也是一个不可侧目而视的对手，从北美市场的销售量可证明其对海信的扩张是一个威胁。 四、双品牌战略分析与运作建议 双品牌战略首先要明确的是品牌的定位问题，海信确定了自有品牌是重心，即是主品牌、副品牌是夏普的战略方针。后者肩负着衬托前者的责任，而海信不同于传统做法，而是将夏普定位高端、自有品牌定位中端。这样是否合理？战略路径又是怎么样的？结合到实际中又该如何运作？我们分为战略路径与运作建议两大部分进行阐述。 （一）战略路径 比较北美市场上的夏普和海信，前者在北美仍具有较好的知名度与美誉度，而海信由于进入美洲市场不久，市场策略尚未成熟，导致其知名度较低。我们认为，将夏普定位高端、海信定位中端存在充分的理由，海信可借“夏普的引力”从一条盈利性较高的路径实现市场扩张。 借鉴BCG矩阵的元素，我们以品牌形象与出货量构成坐标（如图1所示），该图大致勾勒出了几家企业的状况。 将这个二维平面由y=x分为两个部分，可分别代表不同的市场竞争策略。 1. 如TCL的路线（右下的灰色曲线），代表其以低价高质的产品闯入北美消费者的视线，后期又逐渐提升其品牌形象的做法。我们认为这种方法初期需要雄厚的经济基础，因为短期内现金流动能力较弱；且后期还要投入资本进行形象提升，存在品牌形象难以重新定位的风险。 2. y>x时，可以表示企业通过先提高品牌形象、再为广大消费者所购买的途径。海信此时可以采用这样的路径进行市场扩张，借助夏普的资源完成从低知名度、中高销售量变成高知名度，高销售量的征途。这一路径在最开始要考虑到消费者对新产品和新技术的接受程度，因此我们将销量的短期减少考虑在内，但当消费者认可了海信的品牌，其市场扩张的道路就会更加顺利。在这条路径下，我们需要考虑的是提高和维持品牌形象的资源消耗。 3. 在图1上我们还画出了夏普的可能发展曲线，由于目前未能满足消费者的需求，夏普可能会遭受品牌形象危机，即消费者短期内对夏普失去购买信心；同时启用了海信的技术的夏普也面临着消费者对其失去购买信心的风险。但是作为优质品牌又搭载了领先技术的新夏普，未来可能会有增长的趋势。 （二）运作建议 为最大限度地发挥夏普品牌和渠道的使用权，结合海信自身情况、借鉴多个企业的实战经验，我们从品牌运营、产品设计、销售渠道、市场营销四个方面，提出以下运作建议。 1. 品牌运营 夏普在彩电行业内曾一度是顶级品牌的象征，它以优质的服务和无可非议的质量以及高昂的价格牢牢把持着高端彩电的绝对市场份额。为了保持夏普深入人心的高端形象，同时提升海信的形象。我们建议，一是独立运作夏普的高端产品。在工业设计上，无需在高端夏普产品身上贴Hisense LoGo；在品质上突出高端夏普的材质精良，做工考究，功能强大；在营销策略上，在高端财经媒体上投放高端夏普广告。同时，在海信渠道上运营夏普的中端产品。在其工业设计上加入Hisense LoGo，将夏普中端产品置于海信旗下。二是设立海信高端子品牌，在进行市场营销时与夏普的高端产品一同曝光，如在夏普的线下渠道展示该子品牌，在技术、价格与服务优势下吸引消费者的注意，最终影响消费者的购买决策，从而逐渐提升海信的高端形象，又利用夏普的渠道为海信树立形象。 2. 产品设计：用海信领先技术支持新夏普 海信多年来致力于技术的发展，如今在一定程度上代表了当下全球彩电市场技术的最高水平，引领着显示技术的升级。海信将自己的显示技术以及其他互联网技术应用到夏普产品上，一方面可降低夏普产品的成本压力以提升其价格的竞争力，又满足了消费者多元化、智能化的需求；同时扩大了海信电视技术的应用范围。由此海信的技术性优势转化成夏普产品供应和营销上的优势。 3. 渠道整合：上下合理分配，共同占领市场份额 北美地区是夏普全球第二大市场，它在该地区多年来的精心布局和市场扩张，再加上日本制造业在国际市场上的高端品牌形象，使得大量的渠道商纷至沓来，多年来稳定合作形成的经销商渠道关系是海信无法比拟的。因此海信可以利用夏普的渠道优势，将海信品牌主要安排在線下销售，借力夏普的渠道扩大海信的品牌知名度。夏普则凭借其在北美的品牌形象，在不多过占用资源的前提下，重于线上渠道的拓展（海信在2016年建立了“夏普美国”官网）。 4. 市场营销 采用本土化促销（广义的）方式，将自己的品牌与北美市场的价值观融为一体，提高海信的品牌形象。如，在圣诞节进行网上产品优惠，利用精致的网页吸引消费者，建立品牌形象；在总统选举期间推出针对老年人的产品，以迎合该节日“重温历史”的主题，唤起老年人的回忆和共鸣；投资超级碗的广告提升海信的知名度；利用“红鼻日”做公益活动，提高美誉度。 （作者单位：南京邮电大学管理学院） |
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