| 标题 | 浅析企业材料采购成本控制策略 |
| 范文 | 刘世兵 摘要：材料是构成产品实体的主要部分，如何控制材料的采购成本，关系到产品最终的市场地位，文章主要从成本控制的思路、供应商的选择以及开发成本的分摊模式出发，找出企业与供应商之间的主要问题，通过流程再造改善两者关系，实现共盈。 关键词：材料；采购成本控制 企业的产品质量和价格决定着企业的生存和发展，产品的主要构成包括材料、人工和制造费用等三大要素，其中材料是直接构成产品的实体部分，总体占了产品生产成本的绝大多数。因此对材料成本控制好坏直接影响到企业利润大小，最终导致企业的产品是否占领市场，而出现生存危机。一、采购成本控制应遵循的基本思路 （一）价格导向型转换为价值导向型 价格导向型是指企业采取经济的低价格采购策略，试图用更低的采购成本来降低产品的生产成本，从而以低价格的商品进入流通市场。这种短期的市场占有行为，只能使企业陷入寻找更低价格供应商的恶性循环当中。在我国大量的制造企业中，以OEM加工厂更为突出。但是随着我国企业生产观念的转变，企业家们认识到这种以价格为导向型经济不再适应”中国创造”型的大国制造，纷纷投入研发经费，开发新材料、新产品，从而改变过去的以价格导向型转换为价值导向型。 （二）规模效应原则 规模效应是指企业采购的材料不是单一的数量，而是形成有效市场后的群体效应。在产品开发及生产的早期，受市场规模定单的限制，采购材料的过程难以形成规模，此时供应商的价格相对较高。规模效应原则受制于市场因素，随着产品技术的改造和消费者的接受度的提高，定单也随之增加，规模效应采购材料开始出现，给企业选择优质供应商及建立配套体系带来机遇，这样的规模效应经济使供应商和采购商两者双盈的结局。 （三）适应性原则 适应性原则是指成本管理应与企业生产经营特点和企业本身发展阶段目标相适应，特别要与企业发展战略规划和市場竞争战略相适应。 市场竞争包括产品价格、质量以及售后服务等综合实力的较量，产品价格是影响产品交易动机最直接的因素，而材料是产品的重要组成要素，对材料成本的控制要与市场竞争相适应，通过产品的销量来调整材料的成本战略。二、企业选择供应商的主要考虑因素 供应商是为企业生产产品提供原材料或为企业材料进行加工服务的企业。供应商的选择直接影响企业产品的最终成败。供应商体系的建设是企业采购中心主要的工作内容，涉及到多方面因素的考量，其中要注重以下两个方面的决定性因素。 （一）物流成本 物流成本是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。在供应商体系建设中，对供应商的选择上，要充分调研、测算、对比分析材料的物流成本；同时结合产品在终端市场的定位来确定供应商的选择。比如，企业产品在终端市场只是大众产品，销售量大且价格与同类产品相同，此时应该选择就近供应商为准 ，以降低物流成本；相反，如果企业产品是差异化的产品，在终端市场利润大，而且是企业利润的主要来源，即使供应商在国外，也要忽视物流成本而继续保持与供应商的合作。 （二）供应商的行业影响力及研发能力 行业影响力是企业在市场经营过程中逐步形成的行业地位及品牌价值。知名的企业往往具有好的产品，它们在多年的生产经营中占有一定的市场地位，在供应商的选择上要借助大数据查询更多的企业的相关信息。同时要对供应商进行实地考查，了解研发团队建设情况及相关设施设备等。三、新品开发费用分摊方式 在企业生产过程中，需要不断提高和改进零部件的生产工艺水平，在对零部件进行二次开发过程中，会产生工艺设计开发、专利技术以及相应的工装、模具等费用，在新产生的费用分配上一般按照以下方式处理。 （一）企业承担模式 为了提高企业产品的更新换代，必须对部分零部件进行二次开发，在这种方式中，实质是企业委托供应商开发新产品，由此产生相关的开发费用和工装、模具费等由企业承担，同时开发形成的专利技术归企业所有。产生的相关开发费用，在产品投产后按一定比例分摊到产品成本中去，这种方式必然会加大产品前期的生产成本。但从长远来看，企业拥有该零售部件形成的专利技术，对材料采购价格谈判具有主动性，供应商只是自己的一个加工厂，企业很容易控制供应商的生产行为，在条件成熟的情况下可以对其进行资源的有效整合，能有效控制采购成本。但是企业也可能承担开发失败的风险。 （二）供应商承担模式 供应商在生产经营过程中，不断提高自身产品质量的同时，也要对其进行开发，由此产生相关的开发费用和工装、模具费等由供应商承担；同时开发形成的专利技术归供应商所有，因此供应商掌握了产品价格的定价权，对企业材料采购产生不利影响，企业前期材料采购价格必然会上涨，导致产品生产成本上升。 （三）比例分摊模式 结合以上两种模式的特点，开发费用在比例分摊的模式下，对供应商和企业来讲都是比较容易接受的方式，在这种模式下，企业最终的产品以相对平稳的价格进入市场，不会形成消费者对价格的过激反映，有利于扩大产品市场的销量，形成共担风险、共享利益及相互依存。四、构建供应商与企业共盈联盟 企业与供应商本是相互合作、共同打造高质量产品的利益共同体。但是，在传统的合作模式下，两者之间经常出现相互利用的情形，这样难以提高产品质量，导致两败俱伤。在实际过程中主要存在以下问题。 （一）供应商虚报价格 由于企业采购的原材料种类较多，不能对每一件原材料的材质、生产工艺等进行深入研究，因此供应商利用对方采购人员对自身产品不了解的情况下，出于利益上的考量，提升材料价格。 （二）结算方式的不公平性 企业与供应商在货款的结算过程中，存在不同的结算方式，大多企业主要采用原材料耗用结算方式。所谓耗用结算方式是指企业采购的材料经生产车间领用后，按耗用的实际数量与供应商结算款项的方式。在这种结算方式下，供应商按实际耗用量开据增值税专用发票，而企业入库但没有耗用原材料，实际上是企业代管的材料，它不属于企业的存货而是属于供应商的存货，在材料长期不使用的情况下，供应商的资金成本将上升。 （三）企业产品退货强行摊派给供应商 企业终端产品由于各种原因导致消费者退货，在处理退货的过程中，企业将产品分拆后将材料配件退还给相应的供应商，甚至在没有查明原因的情况下，存在将原材料配件强行摊派给供应商的行为，导致了双方的矛盾激化。 企业和供应商是相互融合的命运共同体，企业采用耗用后再付款的传统模式无疑会加大供应商的资金压力，要解决两者之间的矛盾，主要是通过双方的真诚合作，采用以下方式得以解决。 1. 通过流程再造改善与供应商的关系 所谓流程再造是指企业对现有的流程进行调研分析与诊断、再设计，然后重新构建新流程的过程。流程再造的过程主要经过以下几个环节。 （1）传统流程分析与存在问题。企业在进行流程再造之前，结合企业与供应商的突出矛盾、存在的问题进行综合分析，对其原有流程作出诊断，以确定流程再造的方法与技术，并结合企业发展战略，改变传统的付款模式，重新制定与企业相适应的新的付款流程，以满足企业生产经营的需要（如图1所示）。 （2）新流程再造，加速了资金流动（如图2所示）。 2. 通过纵向并购，参与供应商经营管理 企业与供应商是相互依存的命运共同体，通过有效途径和方法，去寻求双方认同的价格，达到互利双盈；同时以适当股权形式，参与对方经营管理。也只有建立良好的合作与沟通机制，对双方成本的控制具有关键性作用。 （作者单位：重庆城市管理职业学院） |
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