| 标题 | 转型期的传统主流媒体绩效管理实践研究 |
| 范文 | 贾婧 摘要：文章以某省级电视台的绩效管理实践为研究起点，通过梳理其所处的行业发展趋势及绩效管理现状，剖析传统主流媒体在向新型主流媒体集团转型过程中存在的问题，进而从核心业务能力的激励、绩效考核维度多元化、绩效考核结果有效性和完善绩效考核指标体系等方面探讨绩效管理的改进空间。 关键词：绩效管理;绩效考核体系;媒体生态环境变革 传统主流媒体承担着正确引导社会议题，维护国家价值观的重任。在新技术的驱动下，新兴媒体日渐改变着信息传播的方式，拓展着传统媒体的信息传播范围，新旧媒体间相互渗透与融合。媒体生态环境的变化推动与之相适应的体制机制变革，经过实践的探索，传统媒体与新媒体的融合以新型主流媒体集团的崛起拉开序幕。 一、媒体生态环境的演化 新中国建立初期，传统媒体的宣传话语体系相对封闭，媒体资源由行政资源配置，基本不存在产业化逻辑。改革开放后，随着经济体制的变革，“事业性质、企业管理”的双重属性使得传统媒体的产业化功能开始显现，传统媒体的市场结构发生变化。互联网时代，随着新媒体的不断发展，受众由被动的接受者转变为用户，改变了信息的传播方式，拓展了信息的传播范围。 2014年中央全面深化改革领导小组第四次会议提出推动媒体融合、建设新型主流媒体战略。要求推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。 二、传统主流媒体的绩效管理实践——以某省级电视台的绩效管理为例 （一）案例背景 某省级电视台组建于改革开放初期，在多年的发展历程中，始终牢牢把握正确导向，坚持新闻立台与首善定位，坚持艺术与技术的不断创新，研发应用了多项推广至全国的技术成果，建设完成了在广电行业具有示范意义的新媒体工作基地。 電视台的IPTV业务在内容生产和技术平台上打造出一系列优质网上产品，产品开发和用户体验处于行业领先水平。随着本地市场的不断开拓，其影响力越来越大。未来的IPTV业务会在融媒体中心统一架构下，不断深化媒体融合，成为融媒体发展的重要力量和重要平台。 在当前的传媒变局中，电视台始终坚持社会效益与经济效益并重，事业、产业统筹协调发展，努力实现战略转型，以建成具有强大传播力、影响力的新型主流媒体集团。 （二）绩效管理方式 改革开放以来，随着经济体制的改革，电视台的管理背靠体制，面向市场，具有“事业性质、企业管理”的双重属性。在绩效考核目标上，电视台既要达成社会效益和经济效益的双重目标，还要承担引导舆论导向，贯彻落实意识形态工作责任的宣传任务。在媒体生态环境发生深刻变革的时期，电视台要结合广播电视台深化改革的要求，进一步提升传播影响力，推动媒体融合发展。 为落实上级部门对电视台绩效考核的要求，配合未来新型主流媒体集团的组建，电视台的考核原则坚持双效并举，坚持绩效目标与任务分解相结合，兼顾社会效益和经济效益相统一;坚持导向第一，对于导向出现重大政治性差错的节目中心或栏目，采取一票否决制;坚持联动考核，将各层级、各部门利益捆绑，全台形成合力;坚持差异化考核，针对不同考核对象的特点，采取针对性的考核办法，最大限度调动工作积极性;坚持工效挂钩，严格按照绩效考核结果兑现绩效工资，实现奖优罚劣;坚持向一线倾斜，向节目生产一线倾斜，向重点岗位，业绩突出员工倾斜。 绩效考核的对象包括全台各中心、部、室及台属企业，根据考核内容的不同，分层分级，明确考核责任主体。考核周期结合全台的实际情况，分为月度考核、半年考核、年度考核。考核指标结合业务单元的收视、收入和利润目标进行设计。 全台、全员绩效考核结果联动，每月根据业务部门的收视考核成绩核定其当月绩效工资额度，服务保障部门的绩效工资额度与全台绩效成绩联动，节目中心强化成本意识，对收不抵支的部门，控制其绩效额度的使用。对具有经营任务的部门，根据创收任务完成率来核定当月绩效工资额度。月度实际绩效工资发放额度由各中心部室在绩效考核领导小组核定的工资上限范围内自主调控，分层分级进行绩效结果的反馈与激励。半年考核依据各中心的收视和收入两项指标综合完成情况。年度考核以上级部门对本单位绩效考核目标完成情况为基础，结合全台收视、收入、利润等社会效益和经济效益指标及“低中高”三级目标综合完成情况实施考核。 考核程序和流程由全台绩效考核领导小组负责，绩效考核分层分级进行，根据研发、广告、财务等提供的收视、收入等各项数据动态核算各部门可支配绩效工资额度，人力资源部门根据绩效考核结果下达各部门绩效工资额度指导线，组织绩效工资的发放。结合全台的运行状况和媒体融合发展要求，绩效考核办法实行动态调整。 （三）绩效管理实践中存在的问题 现行的绩效管理方案在传统的媒体生态环境下，强化了各中心和部室的业绩考核，提高了成本意识，将全台的绩效目标分层分类，逐级推进，全台全员进行联动考核，各运营模块不再彼此孤立，一定程度上提高了组织管理效率，促进全台经济效益的提高。但随着媒体生态环境的变化，现行的绩效考核方式亟需加以完善。 传统媒体以内容生产为核心竞争力，知识型人才在内容生产中发挥关键作用，但实践中，对于知识型员工但激励机制长期缺位，对不同职业生涯发展阶段的员工，缺乏有效激励，绩效考核结果但应用局限在薪资水平方面，与人才开发和培训脱节，不利于人岗匹配和人才留用。 业务协同模式亟待改善。单一的考核目标，使各战略单元在关注自身业绩的同时，无暇顾及全局发展，单以收入作为衡量经营成果的办法，影响产业逻辑的构建，忽视了价值链上下游的支撑，不利于组织核心竞争能力的培养和潜在盈利空间的拓展。 在绩效考核结果的应用方面，未来的绩效管理工作应在大数据平台的支撑下，挖掘数据背后的价值，对组织全员的绩效水平进行全面梳理，预测和引导业绩走向，不断提高绩效管理的针对性和有效性。 三、绩效管理改进空间 媒体生态环境变革时期，电视台由传统主流媒体逐渐向媒体融合迈进，努力实现战略转型，组建新型主流媒体集团的平台，促进事业不断提升。鉴于实践经验的总结，电视台的绩效管理方式实行动态调整，绩效管理具有很大的改进空间。 （一）核心业务能力的激励 传统主流媒体的原创力是媒体影响力的根源。原创力体现在内容生产相关的节目研发、制作、推广、经营等方面，现行的绩效管理考核方式为结果导向，即根据收视、收入、利润指标的完成情况来评估业绩，对目标分解的关键要素缺乏有效的激励。 从节目研发来讲，体制和机制上缺乏对节目自主研发行为的激励，使得内容生产在源头上没有把握主动权，引进的节目样态与频道定位和受众需求存在匹配度的问题，还需支付高昂的版权费用，无疑提高了节目成本，在同行业竞争中不具备差异化优势，不利于组织自身研发能力的提升和人才队伍建设，直接影响组织核心竞争力的培养和提升。 从节目制作来讲，缺乏对技术创新和创意人才的激励，节目制作既是一门技术，也是一门艺术，制作水平的高低对于节目效果的呈现具有直接影响，作为内容生产的关键环节，节目制作能力的培养和激励具有重要意义。 从节目推广方面来讲，现行的推广效果缺乏有效的衡量标准，宣传和推广经费的使用缺乏有效的管控，节目推广人才缺乏有效激励。 从经营方面来讲，传统的主流媒体经营方式单一，盈利空间缺乏拓展，缺乏严密的产业逻辑，价值链增值部分尚未开发。 （二）绩效考核维度多元化 伴随着新媒体的技术迭代和产业进化，传统媒体不断融入多元创新的产业环境，自收视率调查引入我国市场以来，收视率一直作为关键的评价指标，衡量传统媒体的传播效果。随着媒体融合的发展，跨屏收视日益普及，传播效果的评估方式亟待转型。 從社会属性的维度来讲，传统媒体兼顾社会效益和经济效益，在考核指标的设计中采取定性和定量指标相结合的方式，实践中，对经济效益的评估较为直观，但对社会效益的评估受到诸多因素的影响，例如，媒体的影响力对不同地域和受众群体的衡量标准不尽相同，科学的媒体影响力测量指标体系有待完善。 从媒体形态进化的维度来讲，传统主流媒体在转型过程中，应加强对新媒体传播能力的考核，对于新媒体端的传播效果评估应分类推进，不断丰富适应媒体融合的评价体系。 从传播效果评估的维度来讲，当下的各类评估指标层出不穷，除收视率之外，出现了诸如阅读量、点击量、日活量及各类指数。随着媒体融合的不断深入，跨媒体传播的分析对于传播效果的评估具有重要的现实意义。借助大数据分析，传统主流媒体可以提高数据质量，进行有效的用户分析，从而将用户思维融入节目研发创作过程中，以此来推动内容生产流程的再造升级。 从经营创收维度来讲，单一的经营方式及评价指标，已不适应多元的新媒体行业发展，传统的主流媒体运营过程中，广告商将收视数据作为广告交易的衡量标准，而对新媒体来讲，广告和节目分离，这就要求新的评价体系来考核经营创收业绩。 （三）绩效考核结果的有效性 作为人力资源管理中的重要组成模块，绩效考核结果对于人才开发、培训具有重要指导意义，考核结果的深入分析可以协助组织预测业绩，识别员工潜能，提高人才和岗位的匹配度，促进员工的职业生涯发展，提高组织人力资源配置水平，推动组织高效发展。 通过对绩效考核结果的拆解分析，深入研究考核导向是否符合变化着的媒体生态环境，从结果向源头反向解析，有利于适时调整和完善绩效考核方式，根据市场反馈，动态的调整绩效考核方案，建立综合的联动考核指标体系。 考核的关键在于执行。实践中，组织绩效和个人绩效脱节的现象时有发生，使得绩效管理的有效性大打折扣。绩效结果的有效利用，需要在员工层面，严格按照考核结果进行薪酬福利等的调整，将员工的晋升和培养与考核结果挂钩。在组织层面，绩效考核结果应对组织绩效改进计划发挥指导和激励作用。 （四）完善绩效考核指标体系 媒体形态的变革，要求与之相适应的绩效考核结构能够满足日益多元的业务发展需求，在绩效考核设计层面与组织各级目标有机结合。 传统媒体与新媒体的融合能力，在绩效评估上还缺乏系统的考核依据，对传播效果的考核机制缺失，在一定程度上影响融合生产和传播的积极性。新型主流媒体集团必须建立适应媒体融合生产与传播的绩效考核机制，从制度上激发传统媒体和新媒体融合的动力，进而推动组织业务流程再造升级。 建立健全绩效考核指标体系，要求不断创新绩效管理方式，在信息化绩效管理平台基础上，发挥数据优势，预测绩效走向，动态调整绩效管理策略，及时反馈绩效结果，不断精进绩效管理水平，从对部门类别的考核逐渐深入到针对栏目的考核，各考核单元形成合力，为全台战略目标的实现提供强有力的制度保障。 四、结语 对于媒体大融合时期的传统主流媒体来讲，应利用信息化的绩效管理平台，实现台内资源融通，在产品研发、产品创新、运营手段、商业模式等方面与市场前沿接轨，严把进人关，精选优秀人才，以更高的格局站位考虑未来的发展，加强宣传推广，扩大发展规模，切实提升影响力和传播力。充分依托传统主流媒体的资源，遵循市场规律，破解发展难题，组建新型主流媒体集团。 新兴主流媒体集团的构建应该在传统主流媒体与新媒体的生态竞争中找到自身的发展路径，在合作中实现协同共进、优势互补，并在融合过程中实现体制机制的结构升级。这就要求新兴主流媒体集团转变原先的组织形式，打造通用型生产平台的新型体制，在组织机构、员工激励机制、业务流程和管理制度上都进行彻底的变革。 参考文献： [1]曾燕，传统媒体与新兴媒体融合的关键与路径[J].新闻研究导刊，2017（13）. [2]强月新，孙志鹏，媒介生态理念下新型主流媒体的内涵与建构路径[J].当代传播，2019（06）. （作者单位：北京广播电视台） |
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