| 标题 | 浅析如何搭建集团化企业管理会计体系 |
| 范文 | 卢宝辉 摘 要：成功搭建集团化企业管理会计体系，建设财务高素质复合型人才，集团化企业财务基础工作质量才能实现大幅提升，财务决策信息质量才能实现质的飞跃，全力助力集团化企业转型升级发展，提高价值创造，保障集团化企业可持续健康发展。 关键词：集团化；管理会计体系；财务管理 一、实施背景 作为集团化企业，具有下属企业多、资产规模大、经营范围宽、发展速度快等多种特点。财务管理是集团化企业管理的中心，财务管理决定集团化企业的成败。集团化企业财务系统拥有众多的财务人员，如何将庞大的财务队伍管理好、建设好，充分调动每一名财务人员的工作积极性，使其自身的价值与集团化企业价值最大化目标保持一致性，发挥其最大效用，便成为财务系统重中之重亟待解决的问题。目前，随着集团化企业战略的转型升级，新業务、新项目的实施以及管理的不断创新，对能参与经营管理的高素质、复合型财务人员需求越来越大，财务队伍的高素质复合型人才--管理会计短缺日益凸现。 综上，为提高财务管理水平，提升对新业务处理和风险识别能力，以及参与经营管理的意识，很有必要实施一定措施搭建集团化企业管理会计体系，建设复合型财务人才，助力集团化企业快速转型升级发展。 二、主要做法 为推动中国经济转型升级发展，提高单位资金使用效益服务，实现我国管理会计跨越式发展，在较短时间内接近或进入世界先进行列。中国财政部提出要争取在3-5年内建立起与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，在全国培养出一批管理会计师，推动加快管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系等方面的建设；通过5-10年的努力，基本形成中国特色管理会计理论体系，基本建成管理会计指引体系。结合这一观点，集团化企业要大力倡导财务向价值创造层次转型升级，依托国家管理会计改革的东风，大力加强财务系统的转型。 通过搭建内部培训平台、成立委派财务部门负责人管理中心、建立后备人才储备机制等举措，拓宽财务人员的发展空间，提高财务人员综合素质，向复合型管理会计转变，进而提升整个财务系统的核心战斗力，助力集团化企业快速发展。 1.搭建内部培训平台 构建管理会计体系，培养“一专多能”的复合型财务人员，已经成为集团化企业核心管理的重要因素。为此我们将搭建内部培训的平台作为我们的第一步。作为推进财务系统向复合型人才升级的第一步。 （1）打造“一专多能”复合型人才——内部培训的目标 通过内部培训提高财务人员的业务能力，是财务人员成为“一专多能”的复合型人才，促进集团化企业转型升级发展。 ①提升“五个能力”。一是促进财务会计向管理会计提升，提高财务的控制能力；二是通过价值管理提升财务的创造能力；三是服务型财务建设提升财务的服务能力；四是智慧型财务建设提升财务的适应能力；五是通过财务与业务深度融合提升财务的整合能力；②实现“五大转变”。一是财务会计向管理会计的转变；二是财务管理向价值管理的转变；三是监督型财务向服务型财务的转变；四是传统型财务向智慧型财务的转变；五是封闭型财务向财务和业务融合转变。 （2）讲什么——内部培训的内容 专业知识技能的提升：组织财务人员系统的学习和掌握不断更新的财务法规、制度和政策，达到精通的程度。核算方面：国内外最新的会计准则及相关法规深度解读培训；资金方面：国内外经济形势分析预判、及资本运作等技能提升培训；管理方面：预算、财务分析、风险分析等技能提升培训。 决策支持能力的提高：重点放在对于多方向知识技能的有机融合，将核算、资金管理及资本运作、财务管理三者融会贯通，形成“财务金融一体化”。同时丰富知识，扩展知识领域，提高财务人员的综合能力。培训内容要延伸到经济法、税法、审计、风险控制等相关领域。 管理知识掌握的进阶：加强财务人员对于集团化企业整体生产和经营流程的了解，使其能够站在更高的层面实现财务信息和管理信息以及生产信息同步，并进行有效监控，形成“财务业务一体化”。 （3）谁来讲——内部培训师队伍建设 财务部各科室负责人：各科室负责人结合各科室自身特点准备培训计划，报财务部长审批通过后，准备培训课程。 部室内擅长某一领域的成员：各科室负责人负责挖掘本科室内在某一领域有一定研究的成员，就擅长的领域开展培训课程。 外部培训后的知识反馈：被安排参加外部培训的人员，有责任将外部培训内容传递回来在部室内共享开展培训。 （4）内部培训的形式 坚持集中面授为主体的定期培训方式：每个月安排在月度部内会后开展一次内部培训活动，时间场地允许的情况下，最好是能够全员参与。 以业务讨论会、案例分析会为培训方式：以新法规、新政策的推行为契机召开业务讨论会，将其作为一种培训形式，将各科室聚集在一起集思广益。 采用分层次、分类别的培训方式：基于财务人员学历、工作经验和专业技术水平的实际情况差异，如果采用单一培训方式，针对性不强，因而在培训工作中要针对不同级别、不同对象确立不同的培训目标，使教学内容更好地适应培训对象，提高培训工作的实效性，达到学以致用的目的。 互联网+、财务金融一体化等热点的普及培训方式：随着数据时代的到来，大数据时代、互联网+、财务金融一体化等诸多名词越来越多的占据了我们的工作生活，这些都预示着财务工作的方式方法必将产生巨大的变革。 2.成立委派财务部门负责人管理中心 为了健全集团委派财务部门负责人管理体系，进一步规范委派财务部门负责人管理，以及加强集团化企业委派财务负责人队伍建设，切实推进财务负责人的优胜劣汰、结构优化，结合集团管理实际，制定相关管理办法。 （1）财务负责人管理工作 ①财务负责人管理要坚持原则。双重管理、各有侧重的原则。财务负责人由集团委派中心和所在单位双重管理。集团公司侧重财务负责人岗位核定及人员选任、考核、调整、培养等方面工作；各单位协助做好财务负责人的考核管理以及人事管理等工作；竞争择优、定期交流的原则；②财务负责人岗位设置原则。集团化企业所属分公司、全资子公司、以及相对控股以上投资企业的财务经理岗位；③财务负责人的选任及交流。财务负责人应具备以下基本条件：具有较好的思想政治素质，廉洁自律，公道正派，群众拥护；认同集团公司的核心文化，对集团公司具有较高的忠诚度，能有效维护集团合法权益；具有较强的事业心和责任感，作风扎实，踏实肯干，能忠实履行职责；熟悉国家财经法律法规和方针政策。原则上财务负责人在一单位任职满一定年限应进行岗位交流。 （2）委派财务负责人考核管理办法 ①考核形式及内容。考核形式：主要包括年度综合考核、提职考核以及日常考核。其中，年度综合考核于每年年底进行，对财务负责人进行全面评价。考核内容主要包括：组织考核、业务考核、审计评价等；②组织及业务考核。组织考核：主要包括个人述职、360°评估、个别谈话三种形式。业务考核：主要是根据自身管理实际，针对会计管理、财务管理、预算管理、投资管理、其他管理等方面下发年度业务考核评价标准，并对各自所屬企业财务负责人进行赋分评价；③审计评价。根据审计管理实际，针对财务规范管理、财务收支、防范风险等方面制定下发年度审计评价标准，并对财务负责人进行赋分评价。 3.构建后备人才储备体系 构建人才储备体系，并与委派财务负责人提职有机结合，拓展财务人员上升通道，让财务人员看到提升、进步的希望，激发财务人员的积极性和主动性。 （1）建立财务人才后备培养制度 集团公司将按照统一规划、备用结合、动态管理、及时使用的原则，建设一支素质优良、结构合理、数量充足的财务负责人后备队伍。后备储备库作为一个人才储备项目，要坚持动态管理与年度考核制度，加强对财务负责人后备人员的考核，每两年对财务负责人后备队伍进行一次充实调整，保证储备库的合理流动性。 （2）严肃选拔制度 原则上，新提职财务负责人须具备以下条件：从后备储备库中择优选择，具有6年及以上财会类工作从业经历，3年及以上主管会计工作经验。 三、实施效果 1.综合能力得到提升 通过内部培训平台搭建的运行，不管是讲授者还是接受培训的财务人员都收益良多。讲授者准备课程的过程中，融会贯通了授课知识，同时加强了自身语言表达及逻辑思维等综合素质能力；听课者通过培训开阔了视野、增长了知识。 2.加强了财务系统管控 通过成立财务负责人委派中心，规范委派财务负责人的管理与考核，加强了集团委派财务负责人队伍建设，切实推进财务负责人的优胜劣汰、结构优化，进一步提高了委派负责人的独立性，加强了财务管控。 3.拓展人才的进步空间 通过成立财务后备人才储备体系，充分激发财务人员参与企业经营管理工作的热情和创造性，为集团化企业经营发展、财务管理工作提升提供了强有力的支持，也为更好地发掘人才、培养人才、用好人才提供了良好的平台。 综上所述，不管是搭建内部培训平台、成立集团化企业委派中心、建立后备储备机制，还是将三者融合起来，其根本目的都是扩展财务人员上升通道，加强财务高素质复合型人才建设，构建管理会计体系。不断加强财务队伍建设，全面提高财务人员素质，为集团化企业快速发展提供强有力的保障，发挥财务系统所能发挥的最大功效。 成功搭建集团化企业管理会计体系，建设财务高素质复合型人才，集团化企业财务基础工作质量才能实现大幅提升，财务决策信息质量才能实现质的飞跃，全力助力集团化企业转型升级发展，提高价值创造，保障集团化企业可持续健康发展。 |
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