| 标题 | 基于知识共享的中小企业开放性创新研究 |
| 范文 | 焦俊 [摘 要] 中小企业是创新最为活跃和最具潜力的群体。然而受其资源、能力和管理的限制，创新缺乏持续性。中小企业应该采用开放型的方式，通过战略联盟中的知识共享提升创新能力，实现协同创新和持续创新。企业家导向驱动、关系机制和资源差异性调节是中小企业间知识共享和开放性创新的有效机制，是提升中小企业的创新能力，促进其持续创新的有效途径。 [关键词] 中小企业；战略联盟；开放型创新 [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）03-0072-02 Abstract： Medium-sized and small enterprises are a group of great vigor and potential in terms of creation. However， Being constrained by resource， capability and management factors， the creation is usually unsustainable. Medium-sized and small enterprises should take an open-type way to promote the creative ability in the form of strategic alliance， in which knowledge is shared. An effective system for the sharing of knowledge and open-type innovation includes entrepreneur orientation， relationship mechanism and resource differentiation adjustment. It is an efficient approach for promoting the creative ability and sustainable innovation of medium-sized and small enterprises. Key words： medium-sized and small enterprises， strategic alliance， open-type innovation 一、引言 大量的研究表明，创新与知识的创造密切相关[1]，新知识的创造是创新的必要条件。创新来自于新的、特殊知识的不断产生和利用，创新的本质就是新知识和新概念的产生，并将其商业化的过程[2]。 知识的创造是一个连续积累的过程，在这一过程中，中小企业要克服自身有限信息和知识的制约，在动态的环境下最大限度地获得新信息、新知识，扩展自己的知识的广度、深度，开阔自己的视野，通过组织间知识的相互作用和共享，产生新的边缘和交叉知识，识别和创造新的机会，并应用这些新知识解决新问题。通过组织间个体以及组织的相互作用，使组织知识得以扩大和更新，更重要的是这些知识与组织知识体系结合，对原有知识的应用起到催化作用。因此，组织间成员通过广泛的思想、知识、经验交换和共享，有利于组织内部新知识的创造，进而产生创新。这种效果与组织间合作的广度和深度高度相关。 为了使知识共享更有效，一些研究者积极探索促进知识共享的机制和途径，利用许多信息和沟通技术进行知识共享，如在线论坛、博客、组织内部（间）互联网、知识库等，然而，在更多的情况下，个体之间的相互交往、共同从事某些活动（如培训、项目）是实现知识共享的关键途径。 创新基于企业的核心能力。核心能力是指企业拥有的形成、重组、整合和改造企业资产的独特的能力，以应对技术和市场的变化。特别地，当企业间进行资源整合时，嵌入新产品、新服务、新工艺、新技术或者新的商业模式中的新知识会给企业带来新的核心能力和创新能力。 Teece（2007）[3]认为，动态能力由三个层次构成：第一个层次是识别机会和威胁的能力。这种能力与创新思想的产生相关，它使企业产生新的理念。第二层次是抓住机会的能力。这是指选择新的思想和方法，然后实施和完成，即创新的实施和创新项目的管理能力。创新项目的管理需要利用和整合相关的知识，指导和控制产生创新产品（服务）或改善现有产品的进程，以最快的速度和尽量低的成本来生产新产品（服务）并投入市场。第三个层次是通过加强、整合、保护和重新构建企业的有形与无形资产，保持创新优势的能力。 本文主要研究中小企业如何通过战略联盟构建和提升其核心能力，实现开放型创新。学者们认为中小企业创新的主要途径是采用研发外包的形式，既可克服资源制约的弊端，又能分散创新风险，还能缩短新产品投入市场的时间[4]。然而，外包的创新形式不能提升企业的核心能力，中小企业只有通过知识和能力的积累，才能提升核心能力，实现持续的创新。中小企业与其他企业建立长效的合作模式，通过组织间学习和知识共享活动，积累自己的知识和技术资源，提升创新能力。 二、中小企业开放性创新机制 （一）知识共享 知识共享是中小企业进行战略联盟的最主要途径和目的，是当今学者们关注度很高的研究领域，许多作者在不同文献中对此进行了研究。一些作者把知识共享看作是知识的转移，或者知识在不同个体、组织之间的流动[5]。这就意味着，知识共享是组织成员（团队、个体）相互之间知识交换、接收的过程，这个过程会受到成员其他知识和经验的影响。 知识共享的途径很多，可基于信息通讯技术实现知识的共享，例如，在线知识库、企业内（间）的互联网、个人的博客、在線技术论坛等；同时，在很多情况下通过共同参与特殊的技术、商业活动，或者通过面对面的相互作用方式是实现知识共享的关键，例如，正式的项目合作，非正式的社会团体和实践活动、业余体育和娱乐活动等；此外，合作组织间日常经营、管理亦是知识共享的重要途径，例如，日常联盟的管理过程中，联盟战略的制定、实施和控制等。 联盟战略的实施是战略计划的执行过程。在这个过程中管理者通过选择适当的组织结构和文化来控制合作活动，成就组织目标。组织结构是一个正式的、能够协调和控制人们活动和行为、分配和利用组织资源、成就组织目标的任务和权力系统。而组织文化是指共同的价值取向和道德体系。组织文化指导和控制着组织成员相互行为规范和模式，以及与外部利益相关者的行为关系。 控制是指为了实现组织目标而对组织战略执行过程进行监督、评价和改进，使组织运作在预期的轨迹上的过程。为了有效地进行联盟控制，组织必须通过关系嵌入的机制，建立互相信任、互相承诺的合作关系。 可见，战略联盟中的知识共享的主要途径来自于正式的合作项目和非正式的个体和组织间的网络活动中，在合作过程中实现新知识的創造和知识的转移。 （二）中小企业的开放型创新 中小企业与大企业相比具有较高的创新倾向，他们对于外部环境的变化所产生的机会和威胁十分敏感，并利用有效的沟通机制能够对这种变化做出快速反应。但是，中小企业由于自身规模的限制，多样化的技术能力以及核心能力的不足，迫使中小企业跨边界寻求外界的力量，进行合作创新。外部合作网络是一个实现开放型创新的重要途径，在合作过程中，一方面能够创造新的知识，另一方面能够在组织间进行知识的共享和转移，使组织知识得以丰富和发展。企业合作的目的是为了获得自己缺乏的知识，补充获得资金资源，分散风险，扩大社会网络资源，减少成本等。对于中小企业来讲更重要是通过研发合作，获得新的知识和技术。 在战略联盟中，知识的获得与知识性质有关。大量研究认为，知识的性质是由知识的复杂性与显隐性决定的[6]。复杂知识和隐性知识的获得具有高度的路径依赖性。研究合作可以使组织人员接近隐性知识和技能，通过人员之间的交互作用，有利于隐性知识的共享和转移，使获得的知识内在化。这种知识是很难通过交易来实现转移的。 （三）联盟的管理和调节机制 战略联盟的弊端是诱发合作伙伴免费搭乘的动机和行为。所以，联盟的管理和控制显得尤为重要，需要投入大量的管理资源，建立有效的管理机制，建立有利于成员之间有效沟通的机制，广泛地进行知识共享和获得新的知识，消除组织结构和地理上限制。 关系资本是合作的重要要素，它代表了联盟中合作伙伴长期的相互关系，是基于相互信任、尊重和友好的基础之上。关系资本有助于激励合作伙伴之间的交流、沟通以及知识的共享，导致较高层次的知识共享和知识获得。关系资本能够降低知识共享的壁垒，增加知识转移的效率和效益，提到知识应用的能力。与其他组织成员非正式的连结是新产品的创造和商业化的决定因素。 三、结论 随着技术的快速发展和环境的变化，创新成为企业永恒的主题。同时，组织边界的概念越来越模糊和淡化，合作成为当今企业重要的发展和生存模式。对于中小企业，由于受到规模和资源的限制，独立创新投入较多，风险较大，创新成果的商业化难度也较大。所以，中小企业应该建立广泛的战略联盟，通过合作来实现创新。 合作创新的方式很多（比如外包），合作的最终目的是提升自己的核心能力，而核心能力又取决于知识资源，特别是隐性知识资源，知识共享是实现合作创新的最好选择，通过知识共享既可以实现组织创新，又可以获得外部知识资源，提升自己的核心能力。 合作伙伴的选择是合作成功的关键。合作的目的是获得互补资源，即要考虑伙伴之间资源的差异性，但知识和技术资源的差异性太大又不利于知识的吸收和利用。所以中小企业应该选择差异性适中的合作伙伴。 联盟机会主义行为的存在，增加了知识（资源）共享的障碍。消除这些障碍的有效方法就是关系机制的建立和发展。信任、承诺和关系嵌入是有效地途径。 [参 考 文 献] [1]Nonaka， I. The knowledge-creating company[J]. Harvard Business Review， 1991，69（6）：96-104 [2]Du Plessis， M. The role of knowledge management in innovation[J]. Journal of Knowledge Management， 2007，11（4）：20-29 [3]Teece， D.J. Explicating dynamic capabilities： The nature and microfoundations of （sustainable） enterprise performance[J]. Strategic Management Journal， 2007，28（13）：1319-1350 [4]Teirlinck， P. and Spithoven， A. Research collaboration and R&D outsourcing： Different R&D personnel requirements in SMEs[J]. Technovation，2013，33（4-5）：142-153 [5]Gupta， A.K. and Govindarajan， V. Knowledge flows within multinational corporations[J]. Strategic Management Journa，2000，21（4）：473-496 [6]Gosain， S. Mobilizing software expertise in personal knowledge exchanges[J]. Journal of Strategic Information Systems，2007，16（3）：254-277 [责任编辑：王凤娟] |
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