| 标题 | 基于LMX调节作用的追随力与领导效能关系研究 |
| 范文 | 许晟 杨同华 郑燕平 摘要：本文通过396组主管-部属配对互评问卷收集数据，比较分析了在不同质的LMX调节作用下，积极追随力、强制追随力与领导效能四效标的关系。实证研究表明：积极追随力对领导效能四效标都有显著的正向直接效应；强制追随力对领导效能四效标有正负两种直接效应，其中对任务绩效、组织公民行为有微弱的正向效应，而对员工情感承诺、工作满意度产生负向效应；高LMX在积极追随力与领导效能四效标关系中起正向调节作用；低LMX在强制追随力与领导效能四效标关系中起负向调节作用。 关键词：积极追随力；强制追随力；LMX；领导效能 中图分类号：F27292 文献标识码：B 收稿日期：2013-11-21 作者简介：许晟（1978-），男，江西九江人，江西农业大学职教研究中心副教授，管理学博士，研究方向：组织行为与人力资源管理；杨同华（1978-），男，江西丰城人，江西农业大学职教研究中心教师，江西财经大学管理学院博士研究生，研究方向：绩效技术与培训；郑燕平（1989-），女，江西吉安人，江西农业大学职教研究中心研究生，研究方向：组织行为。 基金项目：国家自然基金项目，项目编号：71262001；江西农业大学社科重点规划项目，项目编号：2010SK09。 追随力理论研究因追随者对领导者的反作用和追随力对领导效能的贡献而引起学界与业界的高度关注并进入管理学前沿。国外学界对追随力的研究已有数十年的历程，并在追随歧视反思、追随动机、追随者分类、追随者特质、追随者行为特征、追随者与领导者的关系、追随者在无层级组织中的作为等方面产生较为丰硕的研究成果。国内学界对追随力的研究是近几年开始起步，目前还处在接受和传播国外研究成果的层面。 追随力与LMX（领导-部属交换）和领导效能的关系，是追随力理论研究的重要命题之一。迄今为止，通过多次多向搜索，暂未发现国内外学界有这三者关系的研究成果公开。而关于追随力与领导效能的关系，国内外学界的研究主要有两种取向：一种是从领导角度把追随力作为因变量来服务领导力的某项研究；另一种是把追随力作为自变量来考量对领导力和组织绩效的影响。在这两类成果中，直接研究追随力对领导力反作用的成果少，而穿插在领导理论研究中的多；实证研究成果少，思辨性研究成果多，难以解释追随力与领导效能的动态关系。本文针对这一研究薄弱点，运用实证方式比较研究中国组织情境中、不同质的LMX调节作用下追随力与领导效能的差异关系。 一、相关理论与研究假设 （一） 追随力与领导效能的关系分析 追随力是追随力理论的主题概念，也是追随力理论研究的着眼点和落脚点。目前国内外学界对它有多种思辨性解读。国内研究者曹元坤、许晟（2012）在解读国外学者多种不同观点的基础上，立足中国组织高权力距离、高关系导向、低信任度和集体主义氛围等情境，运用扎根理论，揭示出中国组织内追随者的两类追随力：一类为追随双方基于同一目标、情感相吸而产生的积极追随力；一类是追随者屈于领导权威和环境压力而被迫表现的强制追随力。虽然这两类追随力的性质不同，但都以追随者与领导力、组织环境的交互作用为表现形态。因此，曹元坤、许晟（2012）从两类追随力的共性角度对其做出归纳性解读：追随力是追随者在领导力的影响下，运用自身进取精神、认知悟性、执行技能、关系技能、向上影响力等特质，在工作实践中与领导力、组织环境相互作用的能动行为。 领导效能是一个宽泛的概念，不同的研究者从不同的角度有着不同的解读，而其中较有影响的是菲德勒（1989）所作界定：领导效能指一个群体执行其基本分配任务所取得成功的程度。对领导效能的衡量，国内外学界也有多种观点，但大多数倾向从组织（组织目标达成水平、组织持续发展环境等）和个体（满意度、情感承诺、公民行为等）两个层面来评价。王震、孙健敏（2012）在一项领导效能元分析中，把群体部属的态度（满意度、情感承诺）和行为（任务绩效、公民行为）变量作为领导效能的效标，并指出这些均是组织管理领域的重要变量，同时被证实对组织发展具有重要影响。因此，本研究的领导效能也采用群体层面的任务绩效、满意度、情感承诺、组织公民行为为效标。 关于追随力与领导效能的关系，追随力理论认为，追随力与领导力是相伴共生关系。Kelley（1992）指出，领导效能是众多追随者在一定组织环境中与领导力相互作用的函数。Depree（1992） 也指出，领导效能是群体追随者的追随力所创造的，这种创造能量源于追随者的正直忠诚、积极进取、灵活敏达、与领导者目标一致和相应的人际政治技能。Carsten（2007）则从追随者的行为职责方面指出，追随行为是针对领导者而言的，是支持领导决策、忠实执行领导指令的行为，是与领导有效沟通的行为，是帮助领导承担工作责任的行为，是协助领导解决处理问题的行为。同时他还指出，不管追随者出于何种动机追随领导，其参与组织活动的最终目标只能是创造领导绩效。曹元坤、许晟（2012）在元分析积极追随和强制追随行为动机时指出，积极追随是基于共同体目标追随领导工作所表现的自发行为；而强制追随则是屈于压力所表现的追随行为。两种不同的态度会导致他们不同的行为表现和行为结果。基于上述研究者的观点，本文提出下列假设： H1：积极追随力对群体任务绩效、情感承诺、工作满意度、组织公民行为均产生显著的正向效应。 H2：强制追随力对群体任务绩效、组织公民行为的正向效应会明显低于积极追随力的正向效应水平，而对群体的情感承诺、工作满意度会产生负向效应。 （二）LMX的调节作用分析 LMX是关于上下级人际交换关系的理论。Graen和Cashman（1975）指出，在任何一个组织中，各层级的领导和其部属之间都存在着非正式的、比较稳定的社会交换过程，这个交换过程是通过垂直对子联结（Vertical Dyad Linkage）的方式表现出来。该理论的主要观点是：由于资源、精力等所限，领导者在工作中会区分不同的部属，并与之建立不同质的交换关系。其中，与领导个性特征具有较高相容性的部属，易成为领导的“圈内成员”（In-group），能从领导那里得到更多的信任、信息、资源和授权等支持性关照；而大部分则被领导视为“圈外成员”（Out-group），他们很少能得到领导信任和关照。 Schriesheim（1998）的研究证实，在高质量交换中，领导会赋于部属更多的权力和自主性去完成挑战性工作；通过提高授权水平，不仅会增强部属的组织认同和自我效能感，同时也会激励部属以更饱满的热情和积极行动支持领导者实现组织目标。Liden（2000）也得出类似的研究结果，随着领导-部属交换质量的提升，他们之间的价值观、目标信念等个体特征有了更多的一致性，这会显著提高部属对工作意义、企业竞争、应变能动性和组织影响力的认知水平，部属就会把实现组织目标视为自己必须履行的职责。曹元坤、许晟（2012）在积极追随力与强制追随力的比较研究中发现，积极追随力与高LMX相联系；强制追随力则与低LMX相联系。Mayfield（1998） 通过实证发现，“圈内成员”的工作绩效要普遍高于“圈外成员”的20%左右，工作满意度则要高出50%左右，而且这种差异已被各种不同的职务类型所证实。由此可见，在中国组织情境中，LMX不仅是部属的工作导向，而且是部属工作动力的重要来源。根据上述研究观点，本文提出下列假设： H3：高LMX对积极追随力与领导效能（群体任务绩效、情感承诺、工作满意度、组织公民行为）的关系起正向调节作用。 H4：低LMX对强制追随力与领导效能（群体任务绩效、情感承诺、工作满意度、组织公民行为）的关系起负向调节作用。 （三）研究架构 根据上述变量与假设，本研究将重点检验高、低LMX对积极与强制追随力和领导效能四效标关系的调节效应，实证研究架构见图1。 二、研究方法与研究对象 （一） 测量工具 1.追随力：采用曹元坤、许晟（2012）开发的追随力问卷，该问卷包括20个条目的积极追随力分量表和10个条目的强制追随力分量表，在本研究中的信度分别为0836和0807。 2.LMX：采用学界普遍使用的LMX-7量表，该量表在本研究中的信度为0864。 3.领导效能：采用Bono和Judge（2003）工作满意度5条目；Williams和Anderson（1991）组织公民行为6条目和任务绩效5条目；Meyer和Allen（1991）组织承诺量表的情感承诺分量表4条目。该问卷是王淑红博士（2008）翻译、校对和使用后的成熟量表，在本研究中的信度分别为0844、0871、0813、0808。 本研究对所借用的国外量表均再一次进行了英汉互译校对和预测探索性与验证性因素分析，结果表明都具有较高信效度，符合心理测量学要求。此外，以上测量工具均采用Likert五级计分，1=不认同，5=完全认同。 （二）采样要求 1.样本被试必须是全职在本企业工作满一年以上的员工，不包括兼职、短期见习和高跳槽率者。 2.本次为配对互评调查，分主管与部属问卷。其中，主管问卷评价其部属的二种追随力，共30个条目；员工问卷评价自己与主管的交换关系和领导效能，共27个条目。本研究要求被试主管必须有2个以上直接下属，一名被试主管填答二份问卷，一份评价自觉主动追随者的积极追随力，一份评价消极被动追随者的强制追随力。 3.为了保证调查质量，调查小组直接到企业车间、部门和网点分别与主管—部属受试，宣讲调查目的，保密性等指导语，当场发放和回收问卷。为了防止被试刻意揣摩调查者意图，要求被试在10分钟内填答完，回收问卷后当即做好配对编号。 （三）样本特征 本次样本数据来源于江西省南昌地区多类型企业，共发放调查问卷1 000份，其中主管、部属问卷各500份，回收问卷935份（主管问卷459份，部属问卷476份）。通过剔除人口统计信息缺失三项以上的问卷，漏答在三项以上和多答在二项以上的问卷，连续8个选项相同的问卷，乱涂乱画的问卷，有明显作答反应倾向的问卷后，共得到主管问卷417份，员工问卷396份。为了形成一比一的配对问卷，本研究再剔除21份主管问卷，最后形成396份有效配对问卷。其人口学特征（%）是：男性为537，女性为463；30岁以下为324，30-40岁为557，40岁以上为119；高中文化及以下为91，大专283，本科为562，研究生为64；工龄5年及以下为301，5-10年为467，10年以上为232；生产加工类企业为472，营销服务企业为528。 三、研究结果 本研究的积极追随力、强制追随力和LMX是个体配对层面的变量，而领导效能的任务绩效、员工情感承诺、工作满意度、组织公民行为均为群体层面的变量，它们是一个跨层面的影响关系，需要用多层线型模型来统计分析。 （一）测量模型的检验与群体层面变量指标分析 为了保证测量与统计结果的可靠性，本研究首先对测量模型7变量进行验证性因素分析。以7变量为基准模型，再将7变量分别组合为三因素模型（积极追随力、强制追随力合并为追随力；领导效能作为一个变量，加上LMX）、四因素模型（积极追随力、强制追随力、LMX、领导效能）、五因素模型（积极追随力、强制追随力、LMX、将领导效能分为态度结果变量和行为结果变量）和单因素模型（将7变量视为一个变量）。验证性因素分析结果显示，7因素模型各项拟合指数完全符合心理测量学要求（x2=48379； df=181； CFI=0934； IFI=0921； RMSEA=0071； RMP=005），表明7构念具有较好的可区分度。 本研究中领导效能的四个效标：任务绩效、员工情感承诺、工作满意度、组织公民行为均为群体层面变量，根据James、Demaee和Wolf（1984）的观点，需要用企业个体调查结果的平均值作为其观测值，这个指标需要从组内同质性和组间差异性两个方面来检验。检验结果显示这四个因变量的rwg指标的平均值分别为092、089、094、079，都大于070的建议值。它们的ICC（1）分别为011、0089、021、015，都大于005的建议值，表明四变量在企业中有充足的内部同质性。它们的ICC（2）分别为072、081、093和079都大于050的建议值；在组间差异方面，这四个变量方差分析的F值分别为443、685、927、826，都达到了比较显著的水平，表明不同企业之间存在着明显的差异。以上统计分析表明，本研究用个体调查结果的平均值作为群体层面变量的观测值具有较高可信度。 在进行群体层面变量指数分析基础上，再进行各变量的平均数、标准差和相关系数分析（见表1）。从表1的结果是可以看出，7个变量具有较好的相关性，可以客观反映7个变量的关系。 （二）实证模型的研究假设检验 本研究采用多元回归分析来探讨积极追随力、强制追随力对领导效能四效标的直接主效应，以及高低两组LMX在积极、强制追随力与领导效能之间的差异化调节作用。由于不同行业有不同的工作性质，如生产加工、营销服务等，因此本研究首先控制行业性质，然后在追随力、LMX、领导效能之间建立线性回归方程，通过检验回归系数β的显著性来确认三方7变量之间的线性关系。实证结果见表2至表5。 1. 追随力对领导效能的直接主效应分析 从表2-表5的分析结果可以看出：积极追随力对领导效能的任务绩效有显著正向影响（表2第三步，β=0546，P<001）；对员工情感承诺有显著的正向影响（表3第三步， β=0442，P<001）；对工作满意度有显著正向影响（表4第三步， β=0457，P<001）；对组织公民行为有显著的正向影响（表5第三步，β=0575，P<001），本研究假设1得到实证数据的支持。 四、结果讨论 （一） 主要研究结论 本文采用396份主管与部属配对互评问卷收集数据进行统计分析，得到如下研究结论： 1.积极追随力对领导效能的群体任务绩效、情感承诺、工作满意度、组织公民行为均具有显著的直接正向影响，影响水平分别为0546、0442、0457、0575。 2.强制追随力对领导效能四效标有正负两种影响，其中对任务绩效、组织公民行为有微弱的正向影响，影响水平为0084和0027；对员工情感承诺、工作满意度有负向影响，影响水平为-0113和-0047。 3.高LMX显著正向调节积极追随力与领导效能四效标的关系，正向调节系数分别为：任务绩效0536，情感承诺0445，工作满意度0347，组织公民行为0556。LMX质量愈高，其正向调节效应就愈强。 4.低LMX负向调节强制追随力与领导效能四效标的关系。负向调节系数分别为：任务绩效-0147，情感承诺-0122，工作满意度-0169，组织公民行为-0087。LMX质量愈低，其负向调节效应就愈强。 （二）研究结果讨论 1. 从“积极追随力对领导效能四效标均具有显著的直接正向效应”这一结论可以看出，积极追随力是追随者在领导力影响下，运用自身进取精神、认知悟性、执行技能、关系技能、向上影响力等特质，主动与领导力和组织环境相互作用的能动行为，这种能动行为从态度、能力、行为和人际关系的综合角度，满足了创造领导效能的基本要素和实践需要，所以会产生较强的正向效应，表明积极追随力是推动组织发展的强劲内部动力。同时，本研究结论也进一步支持了Bruce（2009）“追随力是创造领导绩效的源泉”的理论观点。 2.从“强制追随力对领导效能有正负两种影响，其中对群体任务绩效、组织公民行为有微弱的正向影响，而对员工的情感承诺、工作满意度产生负向影响”这一结论可以看出：（1）追随者在组织中并非是整齐划一的个体；（2）强制追随力是部分个体屈于领导权威、组织环境与就业环境压力而被迫表现的行为；（3）强制追随者并非发自内心情愿表现追随行为，所以强制追随力对员工情感承诺、工作满意度只能是负向影响；（4）虽然强制追随者心有不甘，但屈于领导权威和组织压力，不得不在外显行为中有所表现，所以强制追随力对任务绩效、组织公民行为有微弱的正向影响。 3. “高LMX显著正向调节积极追随力与领导效能四效标的关系，LMX质量愈高，其正向调节效应就愈强”这一结论说明：（1）积极主动追随领导者工作的追随者，一般都与领导者有着“同向的利益诉求、共同的自我概念、相似的主观感知”，这种利益与情感的一致性能持续激发追随者积极努力工作的动力。（2）在高质量交换中，领导会给予追随者更大更多的信任与授权，这会显著提高追随者完成各种挑战性工作的主动权和能动性。在中国社会讲究感恩图报传统文化的影响下，追随者会产生一种“士为知己者死”的回报心理，用更加积极主动的追随行为创造绩效来回报领导，所以高LMX具有显著正向调节积极追随力与领导效能关系的功能。 4. 从“低LMX负向调节强制追随力与领导效能的关系，LMX质量愈低，其负向调节效应就愈强”这一结论可以看出一个变化，即强制追随力对领导效能的任务绩效、组织公民行为具有微弱的直接正向效应，但这种微弱的直接正向效应通过低LMX的调节反而消失，这种变化只能说明：（1）高低质LMX会分别从正负两极调节追随力与领导效能的关系；（2）由于强制追随力没有行为主体的积极心理支撑，在工作实践中往往会表现得脆弱和多变；（3）低LMX的追随者在表现强制追随力与领导力交互时，如果领导者没有及时做出相应的反应，就会伤害追随者的自尊，使追随者原本因低LMX而自卑的心理向逆反心理转化，这种逆反心理容易导致双方交换关系的恶化而中断、瓦解或改变追随者原来的正常工作行为，如对工作不负责任、不愿履行公民行为等。 从以上四项研究结果分析中可以看出，积极追随力多与高LMX相联系，强制追随力多与低LMX相联系。这些研究结果可以给业界管理者以下启示：（1）进一步深刻认识积极追随力是推动组织发展的强劲内部动力；（2）只有不断改善LMX质量，才能充分激活追随者创造领导绩效的积极性与能动性；（3）LMX是一种动态发展变化的人际交换关系，高LMX需要领导者和追随者共同建设，加强与追随者的双向互动，以赢得更多追随者的积极追随力，这也是提高领导效能的根本路径。 本研究虽然运用领导—部属配对互评问卷收集数据，较好地控制了同源误差，但由于本研究的样本只采集了横截面数据，因此主要探讨的是变量间的相关关系，而非纵向因果关系。未来的研究要扩大样本采集面，以考量不同地域文化对变量关系的差异影响；同时也应搜集跨时间段的纵向追踪数据，以考量变量间的因果关系，使研究结论具有跨地域文化的普适性。 参考文献： [1] Kelley， R.E. 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A Three Components Conceptualization of Organizatioanl Commitment[J].Human Resource Management Review， 1991， 1（1）：61-89. [13]王淑红.领导者的情绪智力与领导有效性的关系研究[M].武汉：湖北人民出版社，2010. [14]James， K.A.， Demaee&Wolf， K. A field study of group diversity， workgroup context， and performance [J].Journal of Organizational Behavior， 1984（15）：203-229. [15]Bruce， J.A.， Fred， O.W. &Todd， J.W. Leadership： Current Theories， Research， and Future Directions [J].Annual Review of Psychology， 2009（60）：421-449. （责任编辑：张曦） 参考文献： [1] Kelley， R.E. The Power of Followership： How to create leader people want to follow and followers who lead themselves [M].New York： Doubleday， 1992. [2] Carsten，M.K.，Uhl-Bien，M.，West，B.J.，Patera，J.L.&Mcgregor，R. Exploring social constructions of followership： a qualitative study[L]. From Southern Management Association Annual. Conference， Nashville， TN， 2007. 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