现代企业技术创新人才激励机制的构建
李爱红
摘 要：建立合理的用人激励机制，是吸引人才的关键，是组织发展的核心动力问题，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此，本文重点分析了激励机制的主要内容，介绍了当代企业技术创新人才的主要特征，及企业技术创新的人才激励机制，为企业吸引高素质人才提供参考建议。
关键词：激励机制；企业；人力资源管理
一、激励机制的定义及内容
（一）激励机制的定义及分类。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展中最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，指激发人的行为的心理过程.激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
（1）物质激励：包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等，可以激发了员工的劳动热情。（2）精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等。（3）荣誉激励：员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，并公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。（4）工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点——产生的作用有效而持久。
（二）激励机制的内容。（1）诱导因素集合。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。（2）行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：奖励彻底解决问题、奖励冒险、奖励可行的创新、奖励果断的行动、奖励出色的工作、奖励简单化、奖励有效行动、奖励高质量的工作、奖励忠诚、奖励合作。（3）行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。（4）行为时空制度。包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。（5）行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。 一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面。只有这样，才能进入良性的运行状态。
二、当代企业技术创新人才的主要特征
企业创新人才激励的特征主要体现在：
（一）倍增性。智能是客观存在的，亦是一种能量，对于创新企业的人才来说，每一个人都是高智能的，要使这些智能最大限度地为企业服务，就必须将这些不同性质、不同程度的智慧进行搭配协调。激励的作用就在于能够促使人才智慧相互搭配，并通过企业文化的作用，产生倍增效应。
（二）层次性。企业对人才的激励要表现出一定的层次性。所谓层次性就是指：其一，由于岗位的差异决定了对企业不同员工在激励方式、手段和力度上应有所不同。其二，由于员工的需求差异，会导致不同激励方式产生不同的激励效果。即使在同一岗位，有的人追求收入的最大化，加大收入分配力度是最有效的激励手段；有的人则追求自我价值的实现，给予其较大的事业空间就会取得较好的激励效果。其三，个人需求的多层次性决定了激励方式的多层次性。人的需求一方面是有层次的，同时也是综合的。因此，对同一员工也不能只是采用一种激励方式。
（三）实效性。人才的最佳创造年龄为25-45岁，其中37岁为峰值年。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄是特定的，不同年龄期会产生不同的效果，一旦错过了这个时期，人力资源就会贬值，工作能力和创造力就会相应下降。所以，企业要保持高速和持续发展，就要更加强调人力资源开发的最佳实效性，甚至是超前性。一方面，既要保障人力资源的适时开发与应用；另一方面，保持对员工的激励，将人力资源的终身开发与重点开发结合起来，从而创造出更大的效益。
（四）成长性。企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，拥有一技之长，有更多的选择条件和机会，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，来体现其自身的价值：他们关注国际社会和科技的最新发展，能够随时敏感地捕捉到各种可能的发展机会，更容易流动和出现“跳槽”现象，这就要求人才的激励管理要注重其专业特长，尊重其个性发展，加强人才资源的优化配置，强调激发人才的积极性、主动性和创造性。
三、企业技术创新的人才激励机制
（一）三本激励。（1）人本激励。人本激励是 “以人为本”的管理思想的具体体现，包括以下内容：1）创业激励。主要表现是企业给有特殊才能的人才提供创业基地和创业基金，营造创业环境，企业与人才共担风险，共同创业和共同发展。它是一个较好的人才管理办法。2）情感激励。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司认为一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家族式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业与人才结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体。3）制度激励。我国国有大中型企业、高科技创业公司等，可以学习终身雇佣制和实行年功序列制，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。用制度保障人才的安全和归属，激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。有了以上的制度保证，企业的人才就不会轻意跳槽。4）岗位激励。 “以人为本”，优化岗位配置机制；按照岗位实绩建立年度业绩考核制度，以解决人才合理配置岗位和激发创新潜能等问题。（2）资本激励。资本激励是 “人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现，包括物质激励和价格激励。（3）知本激励。1）培训激励。培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件，提高人才素质，激发人才的更高的创造力。2）职业激励。职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，然后企业提供一定条件，如对人才的技术攻关项目等给予资助，与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。
（二）确立以经济利益为核心的激励机制。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。其次，借鉴国外的员工持股计划。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
（三）对人力资本的权利与地位进行激励。（1）建立心灵契约，留住人才。科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。现在一些成功人士已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源以及专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。（2）优化组合，人尽其才。对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。
中国人民大学彭剑锋教授认为，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。
随着社会的进步，科技的飞速发展，竞争日益激烈，而做好员工激励工作在现代企业中愈来愈重要，只有最大限度地调动员工积极性和创造性，激发员工主人翁责任感，以最大热情融入到企业中去，与企业同呼吸、共命运，企兴我荣，企衰我辱，企业才有可能在错综复杂、瞬息万变、激励竞争的环境中保持强大的生命力。
在现代企业中合理创建人才激励机制，从人才状况的实际出发，为企业留住、吸引、储备人才，才能抓好企业的人才管理，企业才会在市场经济大潮中立于不败之地。但愿每一个人力资源管理工作者，都能把握并运用好激励机制，更好地为所在企业服务。
参考文献：
[1] 付勇刚.如何激励员工[M].大连：大连理工大学出版社，2000.
[2] 王先玉，王建业，邓少华.现代企业人力资源学[M].北京：经济科学出版社，2003.
摘 要：建立合理的用人激励机制，是吸引人才的关键，是组织发展的核心动力问题，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此，本文重点分析了激励机制的主要内容，介绍了当代企业技术创新人才的主要特征，及企业技术创新的人才激励机制，为企业吸引高素质人才提供参考建议。
关键词：激励机制；企业；人力资源管理
一、激励机制的定义及内容
（一）激励机制的定义及分类。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展中最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，指激发人的行为的心理过程.激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
（1）物质激励：包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等，可以激发了员工的劳动热情。（2）精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等。（3）荣誉激励：员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，并公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。（4）工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点——产生的作用有效而持久。
（二）激励机制的内容。（1）诱导因素集合。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。（2）行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：奖励彻底解决问题、奖励冒险、奖励可行的创新、奖励果断的行动、奖励出色的工作、奖励简单化、奖励有效行动、奖励高质量的工作、奖励忠诚、奖励合作。（3）行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。（4）行为时空制度。包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。（5）行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。 一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面。只有这样，才能进入良性的运行状态。
二、当代企业技术创新人才的主要特征
企业创新人才激励的特征主要体现在：
（一）倍增性。智能是客观存在的，亦是一种能量，对于创新企业的人才来说，每一个人都是高智能的，要使这些智能最大限度地为企业服务，就必须将这些不同性质、不同程度的智慧进行搭配协调。激励的作用就在于能够促使人才智慧相互搭配，并通过企业文化的作用，产生倍增效应。
（二）层次性。企业对人才的激励要表现出一定的层次性。所谓层次性就是指：其一，由于岗位的差异决定了对企业不同员工在激励方式、手段和力度上应有所不同。其二，由于员工的需求差异，会导致不同激励方式产生不同的激励效果。即使在同一岗位，有的人追求收入的最大化，加大收入分配力度是最有效的激励手段；有的人则追求自我价值的实现，给予其较大的事业空间就会取得较好的激励效果。其三，个人需求的多层次性决定了激励方式的多层次性。人的需求一方面是有层次的，同时也是综合的。因此，对同一员工也不能只是采用一种激励方式。
（三）实效性。人才的最佳创造年龄为25-45岁，其中37岁为峰值年。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄是特定的，不同年龄期会产生不同的效果，一旦错过了这个时期，人力资源就会贬值，工作能力和创造力就会相应下降。所以，企业要保持高速和持续发展，就要更加强调人力资源开发的最佳实效性，甚至是超前性。一方面，既要保障人力资源的适时开发与应用；另一方面，保持对员工的激励，将人力资源的终身开发与重点开发结合起来，从而创造出更大的效益。
（四）成长性。企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，拥有一技之长，有更多的选择条件和机会，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，来体现其自身的价值：他们关注国际社会和科技的最新发展，能够随时敏感地捕捉到各种可能的发展机会，更容易流动和出现“跳槽”现象，这就要求人才的激励管理要注重其专业特长，尊重其个性发展，加强人才资源的优化配置，强调激发人才的积极性、主动性和创造性。
三、企业技术创新的人才激励机制
（一）三本激励。（1）人本激励。人本激励是 “以人为本”的管理思想的具体体现，包括以下内容：1）创业激励。主要表现是企业给有特殊才能的人才提供创业基地和创业基金，营造创业环境，企业与人才共担风险，共同创业和共同发展。它是一个较好的人才管理办法。2）情感激励。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司认为一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家族式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业与人才结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体。3）制度激励。我国国有大中型企业、高科技创业公司等，可以学习终身雇佣制和实行年功序列制，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。用制度保障人才的安全和归属，激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。有了以上的制度保证，企业的人才就不会轻意跳槽。4）岗位激励。 “以人为本”，优化岗位配置机制；按照岗位实绩建立年度业绩考核制度，以解决人才合理配置岗位和激发创新潜能等问题。（2）资本激励。资本激励是 “人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现，包括物质激励和价格激励。（3）知本激励。1）培训激励。培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件，提高人才素质，激发人才的更高的创造力。2）职业激励。职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，然后企业提供一定条件，如对人才的技术攻关项目等给予资助，与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。
（二）确立以经济利益为核心的激励机制。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。其次，借鉴国外的员工持股计划。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
（三）对人力资本的权利与地位进行激励。（1）建立心灵契约，留住人才。科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。现在一些成功人士已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源以及专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。（2）优化组合，人尽其才。对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。
中国人民大学彭剑锋教授认为，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。
随着社会的进步，科技的飞速发展，竞争日益激烈，而做好员工激励工作在现代企业中愈来愈重要，只有最大限度地调动员工积极性和创造性，激发员工主人翁责任感，以最大热情融入到企业中去，与企业同呼吸、共命运，企兴我荣，企衰我辱，企业才有可能在错综复杂、瞬息万变、激励竞争的环境中保持强大的生命力。
在现代企业中合理创建人才激励机制，从人才状况的实际出发，为企业留住、吸引、储备人才，才能抓好企业的人才管理，企业才会在市场经济大潮中立于不败之地。但愿每一个人力资源管理工作者，都能把握并运用好激励机制，更好地为所在企业服务。
参考文献：
[1] 付勇刚.如何激励员工[M].大连：大连理工大学出版社，2000.
[2] 王先玉，王建业，邓少华.现代企业人力资源学[M].北京：经济科学出版社，2003.
