绩效管理体系的建立与实施
贾崑
摘要：中煤张家口煤矿机械有限责任公司为激发职工队伍的活力，建立精干高效运转的新园区，借搬入新园区之际，改进原有的绩效管理模式，建立、实施了KPI考核体系。
关键词：KPI考核 绩效管理 构建原则 实施
中图分类号：F272 文献标识码：A
1 KPI考核体系建立的背景
公司原有的绩效考核模式是通过专项指标考核重点部室和分厂车间来实行扣罚，未对职能部室实行系统地考核，形成了部门分配上的“平均主义大锅饭”，使各部门形成重个人利益，工作推诿，不关注企业的发展成长。借搬入新园区之际，公司聘请外部专家，提升人力资源管理力度，建立一套适合新园区新机制的考核体系。通过推进劳动、人事、分配三项制度改革，激发职工队伍的活力，建立精干高效运转的新园区。
2 KPI考核体系的建立
2.1 KPI指标体系构建原则
2.1.1系统性原则
绩效管理要与公司的使命愿景、核心竞争力、中长期战略、公司年度经营目标、部门年度计划紧密相连，由上到下展开；部门绩效指标由公司经营指标分解而来，各部门的绩效指标之间既相互联系又相互制约。
2.1.2公开性原则
绩效管理过程应体现公开化和透明化，指标的考核标准和评分规则由公司业务主管领导、部门领导以及相关员工共同协商讨论后制定。
2.1.3沟通原则
绩效管理全过程，考核双方保持持续和有效的沟通。
2.1.4客观性原则
考核依据应符合客观事实，考核工作以相关统计数据和客观事实为基础，不得因个人主观因素影响考核结果的客观性。
2.1.5反馈原则
考核部门要及时向考核对象反馈考核结果，对考核对象提出的疑问做出合理解释，双方对考核结果达成一致意见。
2.1.6可行性原则
指标的目标要有挑战性，既有难度又可实现，既符合企业的实际情况又具有可操作性；考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本。
2.2 KPI指标体系设计思路
KPI代表部门的核心责任和当期重点工作。首先依据公司年度发展目标进行提炼公司级KPI，结合部门年度工作目标和职能职责提炼部门级KPI，即部门KPI指标库，从指标库中选择最重要的能反映出被考核部门当期业绩的评价指标作为部门考核指标。
2.2.1战略目标梳理
根据公司战略规划和年度重点工作内容，梳理公司具体经营目标。
2.2.2确定战略举措
在确定关键业绩指标过程中，利用平衡计分卡（BSC）对公司战略进行分解。
2.2.3形成公司级KPI
基于战略举措提炼公司级KPI。
2.2.4形成部门级KPI
结合鱼骨图法、PDCA法、流程分析法对部门级KPI進行设计。
2.2.5选择KPI
指标数控制在5～8个之间，过多的考核指标容易导致员工分散注意力，同时可能引起考核成本过高。
2.2.6设计权重
每个指标权重一般不高于40%，不低于5%。过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩就会受到很大影响。太低也会对考核得分缺少影响力。权重一般取5的整数倍，可简化计算的难度。
2.2.7设计考核标准
设置“底限值”“目标值”“努力值”三个标准。
第一，“努力值”设置一个用以激励公司全力以赴的挑战性目标，需要全力以赴才有可能实现，达成可能性15%；努力值的确定通常可以用行业领先企业的经营数据，或者是提前实现公司几年规划目标的值；努力值设置一般为目标值的100～120%（负相关为80%～95%），企业可根据实际情况灵活制定。
第二，“目标值”用来表明对公司完成目标的期望值，达成可能性是50%，可在上年任务完成情况的基础上提高一些作为目标值；
第三，“底限值”是勉强能够接受的绩效最差情况，达成可能性90%，鼓励即使在基准目标难以实现时，也要尽最大努力，如果低于这个底限值，该项指标得分会影响绩效工资。底限值设置一般为目标值的60%～95%（负相关为120%～100%），企业可根据实际情况灵活制定。
2.2.8计分规则
考核指标本着“合情合理、客观公正”的原则灵活制定考核标准及计分规则。
2.3 KPI考核体系的构成及考核标准
公司各部门KPI指标体系一般按定量指标、定性指标和关键事件三部分内容设计，其中定量指标、定性指标两部分为主要内容，总权重为100%，关键事件为直接加减分项（加分后单位最终分值若超过100分的，按100分计）。
2.4 部门KPI考核周期及得分计算
部门KPI考核分为年度考核和季度考核。年度考核以部门绩效承诺书中承诺的年度KPI指标为依据；季度考核以各季分解的季度KPI指标为依据，实际计算得分即为本季度该部门KPI考核得分；部门年度最终业绩评价（得分）采用季度考核与年终年度考核相结合的方式。
2.5 KPI考核结果的评定及应用
部门季度、年度绩效考核评价等级设置为S级（优秀）、A级（良好）、B级（合格）、C级（有待改进）和D级（不合格）五个等级，各级别的个数按纳入绩效考核体系的部门总数的一定比例确定，且有最低分数要求。部门绩效考评结果要与部门领导及员工薪酬挂钩。部门评定等级即为部门领导综合绩效评价等级，部门员工薪酬也要随之进行浮动。
3 KPI考核体系的实施
3.1 部门KPI实施流程
部门季度绩效考核实施流程分为六个步骤，具体考核时间、考核内容、组织者、参与者等，见表1。
3.1 KPI考核实施过程
公司KPI考核经历了三个过程，准备阶段：公司选择聘请外部专家为公司设计KPI绩效体系，与各部门沟通、讨论、修改考核体系，并进行宣传培训；试运行阶段：公司在职能部室绩效考核中试运行KPI，待比较成熟后开始正式实施；实施阶段：与薪酬挂钩兑现考核结果，在实施过程中进一步完善考核体系。
4 KPI考核体系的注意事项
4.1 宣传工作应到位
前期宣传工作做不到位，就会给推行工作带来很大的阻碍。推行前期应将KPI考核体系的设计理念、其科学性、先进性、成熟性等相关知识进行系统地培训，对选取KPI指标体系的合理性、可行性进行认真研究。KPI考核主管部门还要与相关部门就本部门绩效指标的设置、计划指标值的确定、考核数据的填报以及可行性等方面进行深入地交流。最终使大部分人足够认识到KPI，打消员工对推行KPI的怀疑、应付态度。
4.2 KPI考核指标应易操作
按照KPI指标选取“少而精”的原则，部门选取的5～8项KPI指标应能“解释被考核部门80%以上的工作量”。设计理念虽好，但实际操作起来却非常困难。且不说选取的几项指标能否真正反映出大部分工作量还是一个疑问，就不同的考核人对KPI的认知程度不同、指标考核范围的界定把握不一，在考核尺度的运用上也会存在很大的差异性。特别是一些定性指标（也包括相当数量的定量指标，如客户服务满意度、事故处理及时率、项目整改完成率等），大多受人为因素影响，主要靠考核人主观判断来评价部门工作的好坏，其科学性、客观性、公正性很容易遭到质疑，尤其是一些很难量化指标的职能部门。
4.3 基础管理工作要扎实
KPI考核要求要有能够量化的年度计划指标以及可分解的季度计划指标值，还要有较为齐全的历史数据以用于设置考核标准。因基础管理工作薄弱、基础数据缺失，事先不能确定指标值，往往是事后根据实际完成情况填列计划值，导致考核结果欠公允，给考核工作带来极大难度。
4.4 考核标准值的设定要有科学依据
“考核标准”的设置是影响考核结果的重要因素之一。为了避免由于“考核规则”设置 “不够”科学合理从而导致考核结果的“公平性”问题，对KPI考核体系进行改進时应充分考虑各个方面的因素，力求“考核体系”更符合公司实际。
参考文献：
[1] （美）戴维·帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2008.
[2] 陈一新.基于关键业绩指标（KPI）的东风汽车刃量具厂绩效管理研究[D].华东科技大学，2006.
摘要：中煤张家口煤矿机械有限责任公司为激发职工队伍的活力，建立精干高效运转的新园区，借搬入新园区之际，改进原有的绩效管理模式，建立、实施了KPI考核体系。
关键词：KPI考核 绩效管理 构建原则 实施
中图分类号：F272 文献标识码：A
1 KPI考核体系建立的背景
公司原有的绩效考核模式是通过专项指标考核重点部室和分厂车间来实行扣罚，未对职能部室实行系统地考核，形成了部门分配上的“平均主义大锅饭”，使各部门形成重个人利益，工作推诿，不关注企业的发展成长。借搬入新园区之际，公司聘请外部专家，提升人力资源管理力度，建立一套适合新园区新机制的考核体系。通过推进劳动、人事、分配三项制度改革，激发职工队伍的活力，建立精干高效运转的新园区。
2 KPI考核体系的建立
2.1 KPI指标体系构建原则
2.1.1系统性原则
绩效管理要与公司的使命愿景、核心竞争力、中长期战略、公司年度经营目标、部门年度计划紧密相连，由上到下展开；部门绩效指标由公司经营指标分解而来，各部门的绩效指标之间既相互联系又相互制约。
2.1.2公开性原则
绩效管理过程应体现公开化和透明化，指标的考核标准和评分规则由公司业务主管领导、部门领导以及相关员工共同协商讨论后制定。
2.1.3沟通原则
绩效管理全过程，考核双方保持持续和有效的沟通。
2.1.4客观性原则
考核依据应符合客观事实，考核工作以相关统计数据和客观事实为基础，不得因个人主观因素影响考核结果的客观性。
2.1.5反馈原则
考核部门要及时向考核对象反馈考核结果，对考核对象提出的疑问做出合理解释，双方对考核结果达成一致意见。
2.1.6可行性原则
指标的目标要有挑战性，既有难度又可实现，既符合企业的实际情况又具有可操作性；考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本。
2.2 KPI指标体系设计思路
KPI代表部门的核心责任和当期重点工作。首先依据公司年度发展目标进行提炼公司级KPI，结合部门年度工作目标和职能职责提炼部门级KPI，即部门KPI指标库，从指标库中选择最重要的能反映出被考核部门当期业绩的评价指标作为部门考核指标。
2.2.1战略目标梳理
根据公司战略规划和年度重点工作内容，梳理公司具体经营目标。
2.2.2确定战略举措
在确定关键业绩指标过程中，利用平衡计分卡（BSC）对公司战略进行分解。
2.2.3形成公司级KPI
基于战略举措提炼公司级KPI。
2.2.4形成部门级KPI
结合鱼骨图法、PDCA法、流程分析法对部门级KPI進行设计。
2.2.5选择KPI
指标数控制在5～8个之间，过多的考核指标容易导致员工分散注意力，同时可能引起考核成本过高。
2.2.6设计权重
每个指标权重一般不高于40%，不低于5%。过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩就会受到很大影响。太低也会对考核得分缺少影响力。权重一般取5的整数倍，可简化计算的难度。
2.2.7设计考核标准
设置“底限值”“目标值”“努力值”三个标准。
第一，“努力值”设置一个用以激励公司全力以赴的挑战性目标，需要全力以赴才有可能实现，达成可能性15%；努力值的确定通常可以用行业领先企业的经营数据，或者是提前实现公司几年规划目标的值；努力值设置一般为目标值的100～120%（负相关为80%～95%），企业可根据实际情况灵活制定。
第二，“目标值”用来表明对公司完成目标的期望值，达成可能性是50%，可在上年任务完成情况的基础上提高一些作为目标值；
第三，“底限值”是勉强能够接受的绩效最差情况，达成可能性90%，鼓励即使在基准目标难以实现时，也要尽最大努力，如果低于这个底限值，该项指标得分会影响绩效工资。底限值设置一般为目标值的60%～95%（负相关为120%～100%），企业可根据实际情况灵活制定。
2.2.8计分规则
考核指标本着“合情合理、客观公正”的原则灵活制定考核标准及计分规则。
2.3 KPI考核体系的构成及考核标准
公司各部门KPI指标体系一般按定量指标、定性指标和关键事件三部分内容设计，其中定量指标、定性指标两部分为主要内容，总权重为100%，关键事件为直接加减分项（加分后单位最终分值若超过100分的，按100分计）。
2.4 部门KPI考核周期及得分计算
部门KPI考核分为年度考核和季度考核。年度考核以部门绩效承诺书中承诺的年度KPI指标为依据；季度考核以各季分解的季度KPI指标为依据，实际计算得分即为本季度该部门KPI考核得分；部门年度最终业绩评价（得分）采用季度考核与年终年度考核相结合的方式。
2.5 KPI考核结果的评定及应用
部门季度、年度绩效考核评价等级设置为S级（优秀）、A级（良好）、B级（合格）、C级（有待改进）和D级（不合格）五个等级，各级别的个数按纳入绩效考核体系的部门总数的一定比例确定，且有最低分数要求。部门绩效考评结果要与部门领导及员工薪酬挂钩。部门评定等级即为部门领导综合绩效评价等级，部门员工薪酬也要随之进行浮动。
3 KPI考核体系的实施
3.1 部门KPI实施流程
部门季度绩效考核实施流程分为六个步骤，具体考核时间、考核内容、组织者、参与者等，见表1。
3.1 KPI考核实施过程
公司KPI考核经历了三个过程，准备阶段：公司选择聘请外部专家为公司设计KPI绩效体系，与各部门沟通、讨论、修改考核体系，并进行宣传培训；试运行阶段：公司在职能部室绩效考核中试运行KPI，待比较成熟后开始正式实施；实施阶段：与薪酬挂钩兑现考核结果，在实施过程中进一步完善考核体系。
4 KPI考核体系的注意事项
4.1 宣传工作应到位
前期宣传工作做不到位，就会给推行工作带来很大的阻碍。推行前期应将KPI考核体系的设计理念、其科学性、先进性、成熟性等相关知识进行系统地培训，对选取KPI指标体系的合理性、可行性进行认真研究。KPI考核主管部门还要与相关部门就本部门绩效指标的设置、计划指标值的确定、考核数据的填报以及可行性等方面进行深入地交流。最终使大部分人足够认识到KPI，打消员工对推行KPI的怀疑、应付态度。
4.2 KPI考核指标应易操作
按照KPI指标选取“少而精”的原则，部门选取的5～8项KPI指标应能“解释被考核部门80%以上的工作量”。设计理念虽好，但实际操作起来却非常困难。且不说选取的几项指标能否真正反映出大部分工作量还是一个疑问，就不同的考核人对KPI的认知程度不同、指标考核范围的界定把握不一，在考核尺度的运用上也会存在很大的差异性。特别是一些定性指标（也包括相当数量的定量指标，如客户服务满意度、事故处理及时率、项目整改完成率等），大多受人为因素影响，主要靠考核人主观判断来评价部门工作的好坏，其科学性、客观性、公正性很容易遭到质疑，尤其是一些很难量化指标的职能部门。
4.3 基础管理工作要扎实
KPI考核要求要有能够量化的年度计划指标以及可分解的季度计划指标值，还要有较为齐全的历史数据以用于设置考核标准。因基础管理工作薄弱、基础数据缺失，事先不能确定指标值，往往是事后根据实际完成情况填列计划值，导致考核结果欠公允，给考核工作带来极大难度。
4.4 考核标准值的设定要有科学依据
“考核标准”的设置是影响考核结果的重要因素之一。为了避免由于“考核规则”设置 “不够”科学合理从而导致考核结果的“公平性”问题，对KPI考核体系进行改進时应充分考虑各个方面的因素，力求“考核体系”更符合公司实际。
参考文献：
[1] （美）戴维·帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2008.
[2] 陈一新.基于关键业绩指标（KPI）的东风汽车刃量具厂绩效管理研究[D].华东科技大学，2006.
