我国企业多元化经营战略存在的问题及对策

2024.08.01

【摘要】目前我国企业面临市场竞争的发展，企业集团之间国内的竞争拓宽到了国际竞争，企业要学习并且借鉴先进企业的发展经验，结合企业集团实际的经营状况拓宽企业的业务模式，会有效的提升企业的战略指导发展效率。因此多元化经营战略模式在企业发展中，成为了许多大型企业中意的发展模式。文章结合多元化经营战略相关含义和特征，阐述了资源配置理论、产业融合理论和市场势力理论。通过对目前我国企业集团多元化经营战略的研究，分析多元化经营战略存在的不足，包括企业多元化战略实施时间不合适，企业多元化战略实施过程中不重视企业的核心竞争力的养成，盲目的进入非相关的多元化行业，提出我国多元化经营模式的建议，有助于提升企业集团的核心竞争力，使企业集团能够更好地国际市场上立足。

【关键词】企业集团多元化经营核心竞争力市场竞争

世界经济背景下，金融危机在不断的影响着企业集团的发展。随着金融危机的出现，企业集团之间并购现象很常见。企业集团行业发展中，专业化的经营模式以及投资规模是企业发展的重中之重。集团型企业在面对行业转型时，要保证进行行业规模的统一，并且通过扩大经营规模，提升企业业务的多元化。企业集团多元化竞争发展，有助于企业及时的规避金融风险，并且可以有效的提升企业的发展优势。在应对经济危机上，企业集团可以发展自身的风险控制行业，积极地拓宽业务市场，建立企业自身的多元化竞争发展状态。稳定企业的发展战略模式。

一.多元化的商业影响和相关理论

（一）多元化经营含义

企业在经营过程中，不仅仅是要对企业的经营业务单一的进行設定。除了企业主营业务之外，企业可以发展主营业务之外的新业务。将企业的经营范围扩大到企业擅长领域之外的业务，当企业引进或者投资新业务的过程中，企业就是在发展多元化的经营。

（1）相关多元化

在面对新鲜事物的过程中，企业执行了与自身主营业务之外的业务，对企业整体规模发展引进了新的元素，多元化业务具有一定的相关性，企业经营多元化业务的过程中，可以选择与自身主营业相关的业务，称为相关多元化。

（2）非相关多元化

与相关多元化相反，非相关多元化是企业对于完全陌生领域的投资，完全陌生领域执行企业业务模式的发展，需要企业针对并购进行风险的评估。企业在执行非相关多元化业务的拓展过程中。要针对企业的业务能力水平去拓宽企业的知识规模。并且建立在市场风险防范的基础之上，去提升企业的经营规模。非相关多元化经营带给企业的风险相对比较大，但是也更容易融入新鲜的企业元素。

（二）多元化经营战略理论基础的相关理论

1.资源配置理论。从资源配置的角度看，马克思提出资源配置是生产社会和自然属性的统一。在当前的社会和经济发展过程中，主要有两种配置资源的方式：计划配置和市场配置。计划经济由计划配置组成;市场经济由市场配置组成。对于平衡配置资源，资源分配理论认为通常需要从增量补偿和库存调整两个方面入手。马克思的资源配置理论认为，价格具有调节资源配置的作用。资源分配主要有两种方式：第一，既定资源，现有资源的合理配置和组合，以产生最大的效益;第二个是通过合理分配和使用资源实现既定目标，以最少的能源消耗[1]。

2.产业融合理论。美国学者罗森伯格从技术角度研究了产业整合理论。他认为，产业整合是指同一核心技术继续向不同行业传播的现象[2]。许多专家和学者开始从行业属性和行业界限的不同角度定义产业整合。我们在这里使用的是马健之前提出的相对完整的定义，即由于持续管理和技术进步而导致的产业边界分散和产业边界的重新划分，因为在行业与他的界限的交叉点发生技术整合改变了原有的市场需求和产业特点，最终导致了不同行业企业之间的竞争与合作发生了实质性变化。目前，市场需求和社会需求的变化以及技术创新在促进产业整合方面变得更加突出。该行业融入不同的工业领域，并以不同的方式发展和变化。在当今产业结构调整的快速发展中，产业整合促进了传统产业向新兴产业的进一步整合和发展[3]。

3.市场势力理论。市场力量是指某个行业利用其市场地位影响整个行业市场价格的能力。市场力量理论是产业组织理论的核心内容。市场力量水平的最早估计是以量化指标的形式。据估计，市场力量水平可以反映市场表现水平，反映市场竞争。市场力量的存在可以看作是市场失灵的现象，这将影响整个垂直产业链的上游或下游企业，导致市场资源无法有效合理地配置。当商品的价格和数量不能准确反映市场的供需时，它们最终将陷入低效率和混乱的局面[4]。

二.分析企业集团的多元化经营战略

（一）忽视企业核心竞争力的“培育”

1.不重视最优化资源的配置。要培育企业的核心竞争力，首先要提高管理意识。但是，面对激烈的市场竞争，公司管理层并不重视企业资源优化配置。资源分工企业在激烈的市场竞争中发展的主要核心。如果公司不注重优化资源的配置，就会浪费企业的资源，阻碍多元化的经营战略。而且，企业资源的分散管理不能回归企业集中管理的目标，降低企业的资源优势。资源优势不能满足多元化经营的目标，失去了多元化经营的必要条件，必然会影响企业的核心竞争力。

2.急于实施多元化战略。多元化经营的快速发展使得中国许多企业集团急于实施多元化战略。企业集团盲目地希望尽快扩大市场，通过扩大多元化业务来扩大经济和竞争力。会影响公司的战略实施。企业集团多元化的盲目实施迫切希望从公众中获利。在实施过程中，没有风险预防，这将导致最后一组以灾难性的失败告终。如果急于实施多元化，将给企业集团带来许多不可避免的商业风险，将影响企业整体核心竞争力的培育。由于多元化的盲目实施，公司甚至影响了公司自身的业务运营，并没有注重核心竞争力的培育，这将使多元化经营战略的引入更加有效。

（二）实施多元化战略的时机不合适

1.缺乏战略实施计划。多元化战略实施计划需要以合理使用企业资源为基础。目前，在实施中国企业集团多元化战略的过程中，时机不合理，缺乏实际的战略实施方案。缺乏战略规划，缺乏执行预算资金以及缺乏市场评估计划将影响战略计划制定的效率。如果没有良好的战略实施计划，后续企业多元化计划的实施将导致缺乏目标。随着船舶在航行时失去方向，该计划对企业集团的多元化至关重要。

2.缺乏资金和资源支持。企业集团对资金和资源的管理是企业实施多元化发展不可或缺的条件。但是，缺乏资金和资源来支持中国企业集团。在资金管理过程中，一些企业集团的业务发展不稳定，但盲目实施多元化经营。资金不足将影响计划实施的效率。资金和资源的支持是业务执行的先决条件。中国的企业集团必须稳定资金管理，提高资金使用效率[5]。

（三）盲目进入非相关多元化产业

1.盲目进入非相关行业。企业集团盲目投资于非相关行业。非相关行业是企业相对陌生的领域。相关行业的投资与企业的主要业务模式一致。企业的许多原始人力和物力资源都可以应用，而企业他也有一定的营销和营销经验。但是，引进非相关行业，企业不能自用资源，盲目进入非相关行业有一定的经营风险，如果业务不好，就会影响业务的多元化，带来经营风险和发展障碍。

2.面对非多元化的战略风险。在实施多元化投资策略风险的基础上，企业集团在企业投资风险分析中更为常见。在开展非相关产业的过程中，企业的非多元化战略风险相对难以规避。面对业务管理不熟悉的含义，公司无法在业务模型分析和开发模型的基础上结合实际业务经验。因此，企业应在分析金融体系和金融风险模型的基础上建立风险分析。在制定非多元化战略风险的基础上，企业忽视了对多元化战略风险的分析。

（三）多元化发展太快。

1.无法获得运营利益。多元化的过快发展将影响企业的经营效率。如果企业在投资多元化经营目标的基础上不评估多元化发展，快速发展将影响企业的经营效率，企业的快速发展将使企业无法快速分析市场环境。当市场环境发生变化时，公司将无法迅速迅速做出反应。面对激烈的市场竞争，企业多元化的速度不能盲目过快。有必要规划企业的经营效益，企业效益的评估不受多样化规模的影响。这些因素对中国企业集团的多元化扩张产生了影响。

2.兼并后经营风险。多元化和扩张的主要形式是兼并和收购。并购后，企业面临巨大的经营风险。首先，企业集团规模的风险。不同的业务概念不一致，企业无法保证在业务运营过程中合理控制并购风险。合并前，企业存在评估不当的风险，企业支付模式影响企业的发展。合并后，企业也面临着业务运营过小的风险，合并过程中可能遇到的合并风险是企业的合并。可能的市场风险。公司合并后，由于公司自身的企业文化，财务管理模式和业务模式，两家公司合并后可能面临经营风险。影响企业兼并收购的效果。

三.多元化经营战略的相关建议

（一）形成核心竞争力

在实施多元化发展模式的过程中，可以发现外国公司是基于其核心竞争力，并且他们已经形成了自己的竞争环节并实施企业竞争。在系统的基础上。规范公司的發展方向。通过分析企业多元化的业务目标，公司形成了自己的核心竞争力水平。不断完善企业发展体系，提高企业核心竞争力规划。通过提高核心竞争力的发展，公司已经得到了自身行业企业市场规模的认可，极大地增强了市场发展的潜力。它将实际业务和无关业务与实际情况和市场研究相结合。开发。具备一定的竞争力和市场分析能力。

（二）选择实施多元化战略的合适时机

在拓宽业务领域的过程中，结合实际企业多元化战略的发展，有必要分析业务模式，产品生产模型的发展以及多元化业务的营销策略。要实施多元化的竞争战略，首先要分析企业的领域能力，规划企业的发展战略。拓展多元化业务，满足公司自身产品和相关人力资源管理的方向。通过完善企业的管理模式，选择适当的时间来实施企业的多元化战略。盲目实施多元化是不可能的。在具备核心竞争力和一定市场经验的基础上，必须开始划分企业的整体市场规模，增强企业的资源储备，完善企业的管理模式。在健全产品管理模式的基础上，可以增强企业多元化发展的形式，必须提高企业的发展规模，增强企业的发展方向。结合实际业务规模，实施多元化竞争战略。

（三）多元化的起点被定义为相关的多样化

企业应该多样化多元化的起点。企业多元化的经营战略对企业的发展至关重要。多元化经营战略的实施需要结合企业的行业进行规范。因此，在进入新领域时，企业应尽可能熟悉非相关领域，以应对出现的财务风险。通过结合非相关领域的经验来判断。对于相关的多元化领域，它可以与公司自己的管理，人力和营销模式相结合来运作。相关多胡的实施有助于降低公司产品的成本，有助于提高公司的多元化发展效率。

（四）加强内部整合，提高管理水平

为使企业顺利实施多元化发展，首选企业应注重加强内部整合，必须提高企业的管理水平，结合企业的组织框架，资源和文化理念。加强企业战略合作，加强公司自身资源优势的发展，提高企业管理效率。通过合理提高企业管理水平，有必要加强企业内部管理模式。营造企业文化氛围，通过完善会计财务管理制度和营销模式，规范公司文化管理，提高公司多元化，拓展能力，提升企业内部管理水平。

结论

企业集团多元化经营战略的发展存在一定的不足。企业往往忽略了企业核心竞争力的“培育”，这体现在企业不注重优化资源配置，急于实施多元化战略。此外，企业多元化战略的时机不合适，企业盲目进入非相关的多元化产业。多元化发展太快，合并后没有健全的操作风险系统。这些问题是实施企业多元化战略的障碍。

文章分析了中国企业的经营战略，提出了多元化经营战略的经验。建议中国企业形成自己的核心竞争力，实施多元化战略，实现多元化多元化的起点多元化。加强整体内部管理水平的战略。

【参考文献】

[1] 余琴.我国企业集团内部资本市场效率及影响因素研究[J].现代商业，2017（25）：36-37.

[2] 沈镇松.多元化集团财务管控的问题及对策研究[J].财会学习，2017（24）：40-41.

[3] 陈仲.企业集团财务控制研究[J].中外企业家，2017（28）：195-196.

[4] 曾涵文.我国企业多元化战略实施的思考——以联想集团为例[J].经济师，2017（11）：267-269.

[5] 齐娜.企业集团的战略成本控制及其对策研究[J].企业改革与管理，2018（04）：127-147.