战略人力资源管理的终级目标
梁亚红
[摘要]对幸福理论研究和实践发展的关注，为分析和论证战略人力资源管理的目标导向问题提供了新视角。本文从对幸福理论的梳理、战略人力资源管理为什么以及怎样以幸福为终极目标等三方面作了详尽阐述。
[关键词]幸福；战略人力资源管理；终极目标
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2426(2009)08-0039-03
人力资源管理，经历了传统的把人看作是成本和工具而加以控制的静态人事管理，向以人为核心把人作为一种重要资源而加以利用和开发的现代人力资源管理的转变，这种转变与企业管理理论发展和管理实践深化密不可分。更是人类社会发展和时代进步的必然结果。伴随着组织的网络化、灵活化、多元化和全球化的进程，未来的人力资源管理必将是与组织战略目标相匹配的战略性人力资源管理，其在管理目标、管理理念、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面都会发生崭新的变化。如果以幸福为导向来构建人力资源管理，必将会使其在更高起点和更深层次上推动组织目标的完成，从而实现真正意义上的战略人力资源管理，笔者也正是从这一角度出发来关注幸福理论的产生与发展的。
一、幸福理论研究简述
对于幸福内涵的研究，古今中外众多思想家们不断探索、不断争论，但始终未形成一致意见。不同的人对幸福有着不同的理解：有人说幸福是一种很难用语言表达出来的感觉，还有人认为幸福是人生的一种终极目标，也有人把快乐这种主观感受看作是幸福。各个学科也都从不同的角度对幸福进行解释：心理学家将幸福看作一种人性特征，生物学家将幸福作为某种化学反应的产物，哲学家将幸福放在社会道德中进行理解，社会学家则将幸福看作一种社会产物。尽管对幸福概念的理解众说纷纭，莫衷一是，但是这并不妨碍人们对幸福的重视与关注，也不影响专家对幸福的调查与测量，更不会阻止学界对幸福影响因素的研究与探索。
1由利己到利他——边沁的“最大多数人的最大快乐”原则(此处的快乐可以理解为本文所述幸福)。概述幸福理论的发展，英国伦理学家杰里米·边沁(Jeremy Bentham，1748年-1832年)不可不提。这位快乐思想的集大成者，在综合与总结伊壁鸠鲁以来欧洲利己的快乐主义基础上，结合以快乐主义的道德原则，从伦理学角度创新性提出了“最大多数人的最大快乐”(the greatesthappiness of the greatest number)的社会功利原则，把利己的快乐主义发展到利他的快乐主义，使哲学目的论快乐主义发展到伦理学道德论的快乐主义，把快乐理论大大向前推进一步。边沁不仅缔造了很多个“第一”，而且还提出了测算快乐的七个指标，虽然他的快乐理论还存在着缺陷，但较为系统地阐述、集成并完善快乐主义思想体系的，边沁是第一人。
2由忽略到重视——福利经济学与“幸福－收入”的悖论。经济学对幸福问题的两度关注，体现在福利经济学的产生和对“幸福悖论”的反思。在古典经济学那里，幸福并没有被放在经济学理论的中心位置，相对而言，研究幸福问题的经济学家也很少。直到20世纪初期，在英国，庇古的《福利经济学》一书出版，标志福利经济学问世。福利经济学提出两个基本的福利命题：国民收入总量愈大，社会经济福利就愈大；国民收入分配愈是均等化。社会经济福利就愈大。福利经济学的兴起与发展，一定意义上表明了经济学对幸福研究的关注。但随着经济学实证研究的广泛兴起。幸福概念因其明显的主观性和哲学色彩而逐渐淡出主流经济学。直至30多年前，美国经济学家理查德·伊斯特林(Easterlin，1974)的论文《经济增长可以在多大程度上提高人们的快乐》以及西托夫斯基的专著《不快乐的经济：人类满足与消费不满足探源》重新点燃了经济学家对幸福研究的兴趣。人们对现代经济学的核心命题“财富增加将导致福利或幸福增加”产生迷惑：为什么更多的财富并没有带来更大的幸福?这就是所谓的“幸福——收入之谜”或“幸福悖论”。“收入有增长、幸福无提高”成为经济学家的一块心病，幸福悖论迫使经济学家对现代经济学理论进行深刻的反思，因此经济学再一次关注幸福。
3由规范到实证——主观幸福感量表与国民幸福指数。20世纪50年代中后期，一些社会学家和心理学家从不同学科角度和研究兴趣出发，发展了多种主观幸福感测量工具，形成了生活质量、心理健康、心理发展三种意义上的主观幸福感测量研究传统。20世纪60、70年代社会指标运动的推动，使得现代意义上的幸福研究逐渐由规范转向实证，向纵深发展。在新的研究思路中，幸福虽然仍被看作一种主观心理感受，但它在本质上要受社会发展中各种条件的制约，因而具有客观性；而且数十年来的大量经验研究表明，幸福是可以通过对个人感受的调查来测量的。直接询问法、自我安置等级法、生活满意度问卷法以及情感平衡量表、总体满意感量表、夏普量表等一系列幸福感调查方法和常用幸福感量表的应用与实践，使幸福的实证研究在一些国家逐渐展开。近来常见诸于报端和网络的“幸福指数”GNH是衡量民众幸福感受具体程度的主观指标数，也是反映民众主观生活质量的核心指标。它是20世纪70年代由南亚小国——不丹王国的老国王辛耶·旺楚克提出的。旺楚克国王把由政府善治、经济增长、文化发展和环境保护四级构成的“国民幸福总值”(GNH)作为政府至高无上的发展目标，30多年追求GNH最大化的实践，人均GDP虽然仅为700多美元，但人民生活却很幸福，并获得了成功与关注。
综上可见，尽管经历了历史的变迁，尽管跨越了不同的国度，尽管不同领域里人们的视角不同，但人类对幸福的追求与向往却是不变的、持续的、永恒的，专家学者们对幸福的认识与研究也是不断客观、不断深入、不断创新的。
二、战略人力资源管理以幸福为终极目标的原因分析
人力资源管理，作为管理学的一门分支学科，作为组织管理的重要实践活动，有必要致力于以幸福作为学科发展的目标导向，以管理主客体双方都能体会到的幸福感作为终极实践目标，在与组织战略目标相匹配的同时，也为组织成员走向幸福的人生终极目标创造环境和条件，实现组织及其成员以及其他利益相关者的多方共赢。
1对幸福关注的广泛性，为人力资源管理的幸福导向奠定基础。社会各界对幸福的关注与重视，可以从宏观、微观不同的侧面得以证实。首先，对幸福的宏观关注主要体现在国家、社会层面。不丹模式的成功，引起了国际社会尤其是发达国家政府的普遍关注。美国的世界价值研究机构开始了“幸福指数”研究；英国则创设了“国民发展指数”(MDP)，考虑了社会、环境成本和自
然资本；日本更强调文化方面的因素，开始采用国民幸福总值(GNC)指标。中国虽位列发展中国家，但党和政府“科学发展观”、“和谐社会”等执政理念与纲领，“以人为本”、“关注民生”等各项方针与政策，“保护生态环境”、“珍爱生命健康”等具体措施与手段，都切切实实地让老百姓感受到了幸福发展的思路和做法。其次，对幸福的微观关注可以从社会科学各学科的发展演进而得以证实。哲学、伦理学、心理学等学科对幸福的研究和应用不断深入，在政治学和法学发展中，更倾向于强调以多数人幸福的社会功利原则来构建其政治与法律体系。在一些新兴学科中，如生命科学与医学中，无痛治疗、临终关怀、快乐管理等均体现了幸福作为一种科学思想的实践影响。在管理学中，管理学家们已经注意到，企业家的幸福指数直接影响企业的健康状况，即所谓“企业健康指标”，并对其内外部构成进行了细致分析。社会、政府、学界、理论家、企业管理者等不同层面、不同角度对幸福的广泛关注，使我们有理由、有根据、更有条件，来构建幸福的人力资源管理。
2幸福的可测量性，为实现幸福的人力资源管理提供条件。如前所述，幸福的可测量性，使对幸福的研究逐渐实证化、本土化。国内学者陈惠雄教授等人，已经针对不同的从业者进行了有关考察与实证研究。基本数据分析显示：不同职业人群不同时期的快乐水平存在显著差异，快乐的六个因子中除家庭状况外，健康状况、收入满意度、工作压力、社会地位、自然环境等五个因素都与职业有显著相关性。同样的职业，但拥有不同的学历、处在不同地域，其快乐水平存在显著差异。该课题组认为：目前机关事业单位领导、教师、离退休人员、企业经理与私营业主的快乐水平较高，农民、工人及其他职业的快乐水平最低，需要加以重视。这项研究也进一步推动了对不同职业群体中个体幸福研究的关注。社会心理学者邢占军教授根据我国居民的实际生活情况，设计、了适合中国城市居民主观快乐指数测量的幸福感量表，并将其博士学位论文主体部分编著成书《测量幸福——主观幸福感测量研究》，极大地推动了国内对幸福感测量的研究。对主观幸福感的实证研究，为社会科学相关学科导入幸福论思想提供了条件。从管理学的产生发展来看，实证研究一直是其极为重要的研究思维和方法。作为管理学分支学科的人力资源管理，也比较重视以实证方式展开研究。幸福的可测量性，为幸福作为人力资源管理的目标导向提供了有利条件。
3企业的趋利目标与管理职能的紧密相关性，要求实现幸福的人力资源管理。不同企业，无论在规模大小、所有制形式以及经营方向等各方面有何不同。但趋利的基本目标还是一致的。没有利益的驱动，企业很难做大做强；没有利益的驱动，企业也难以变革创新；没有利益的驱动，企业亦不可能去关注社会和民生。既然企业要实现利益目标，就要求一切管理活动紧紧围绕利益这个基本目标而展开，也就是说企业各种管理职能都与趋利目标的实现紧密相关。尤其是人力资源管理活动，通过选人、用人、育人、留人、发展人等直接为企业实现利益目标而服务。为实现利益最大化，企业在充分利用各种资源的同时，最需要的就是全方位、最大限度地调动包括其成员在内的一切利益相关者的积极性、主动性。在这一过程中，以幸福最大化为目标导向来实施人力资源管理，既是必须又成为必然。它不但有助于趋利目标的完成，而且会促进人的发展、公益目标的实现。趋利是企业的基本目标，但绝不是唯一目标和终极目标。企业管理活动的最高目标应是尽可能追求企业利益共同体中最大多数人的最大化幸福。这一目标实际也是人类所有活动的终极目标，但在一定的社会条件下，它会受到诸如经济发展、政治与法治文明、文化进步、生态平衡等社会宏观环境的制约，也与社会中一个个成员的身心健康、性格特征、家庭条件、学识水平等诸多个体因素密切相关。尽管影响因素众多，但作为以人为管理对象的人力资源管理活动，其目标定位不应有方向性错误。在以人为本的新世纪、新时代，树立人力资源管理的幸福观不应有动摇。
三、战略人力资源管理以幸福为终极目标的具体思考
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体，具体业务分为：人力资源战略规划、人力资源管理基础业务(如岗位分析与岗位评价)、人力资源管理核心业务(包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)以及人力资源管理的其他日常事务性业务等。在此以幸福为目标导向，重点探讨人力资源战略规划、开发、激励及考评等基本问题与核心业务。
1人力资源战略规划的幸福导向。战略性的人力资源规划不同于操作性的人力资源计划。真正的战略性人力资源规划，应该是为配合企业整体战略达成而进行的人力资源选择、配置、使用、开发和管理的规划，是企业人力资源管理的起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能、工作重心和指导方针的确定，由此可见人力资源战略规划的战略主导和战略统帅地位。为使一般意义上的人力资源管理真正转向战略人力资源管理，就应该以企业利益共同体及相关者中最大多数人的最大化幸福为终极目标，来构建人力资源战略规划，系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。具体而言，就是要在企业发展的不同时期，尽可能从利益各方都能满意或感到幸福的角度出发，做综合的适应性思考，以支持和引领企业不同发展阶段的战略变革与战略调整；还要以幸福目标为企业中长期发展未雨绸缪，做前瞻性思考，实践证明：幸福比其他目标能更让个体以及团队始终如一地去追求；战略人力资源规划，也应以组织成员能体验到的幸福感来为人才成长和绩效实现搭建平台做促进性思考，以推动组织健康成长。
2人力资源开发的幸福导向。组织对人力资源的开发可以通过招聘、培训以及帮助员工实现职业生涯规划等不同手段得以实现。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，是企业提升员工素质的重要保障；职业生涯规划是一种预期，是一个全程计划，是为实现一系列人生目标而设计切实可行的方案，在战略人力资源管理中，它不仅仅关系员工个人的发展，更事关企业发展大局。在人力资源开发的招聘、培训等环节，企业大多从组织的角度考虑需要什么样的人员、需要对现有员工进行哪方面的培训。比如招聘，有的企业一味引进高层次人才，表面上组织的幸福感增加了，员工队伍质量提高了，似乎效益也要提高，实质上不一定如此。因为从员工的角度，可能会无用武之地，可能会被大材小用。
可能成了摆设，可能缺少机遇，可能没有平台。员工的才能没有发挥，价值无从体现，理想无法实现，因而毫无幸福可言。这必然导致思想不稳定，忠诚度下降。要么走人，去那能施展才华的企业；要么留在企业，当撞钟的和尚。这样于企业、于员工、于社会都没有好处。基于幸福论的思考，企业在人力资源获取方面首先要考虑员工的幸福感如何。要了解员工对幸福的理解和需求，判定员工的想法与意愿是否与企业的要求相一致，衡量企业能否提供相应的平台并为员工拓展提升的空间。只有员工幸福了，才有企业的幸福。员工的培训与职业生涯规划也必须以员工的幸福感不断增强为宗旨，使员工通过培训，其人力资本得到了保值、增值；通过职位的升迁，价值得到实现。幸福感不但油然而生，而且总在增加、强化，这样的培训与开发才能切实得到员工的信任与支持，才会使员工个体的目标与组织目标相切合，在员工幸福的同时实现组织的战略发展。
3人力资源激励的幸福导向。激励是人力资源管理的重要环节，以幸福为目标导向实施激励也最为适用。传统思维习惯采用奖金、加薪等物质激励手段，从幸福学的观点来看，这可能不是最好的。员工是否幸福，很大程度上和金钱的绝对值无关，如果能采用给员工更好感觉的方式进行激励，将使激励切实发挥作用。随着社会的发展和人们认识的深入，各种激励理论不断丰富，虽然它们分析角度不同、采取方式不一，但却殊途同归。原因是无论运用哪种激励理论，采取哪种激励方式，但目的都是唯一的，即让被激励者感到最大化的幸福，非此将毫无价值。以幸福为导向激励员工，一定注意选择使员工幸福的方式，提高其幸福指数。一定时期、一定环境中，对员工实施物质激励是重要手段，但也应注意对物质激励实施科学管理。科学的薪酬管理制度，其设计一定注意把握幸福原则。实践证明不定期给奖金反而会比涨工资更让员工开心，带来的幸福刺激更频繁而持久。而且要注意及时尽快兑现奖励，奖励越快，员工的幸福感越强，激励的效果越好。在物质资源一定的情况下，我们可以利用幸福学的成果，加强对被激励对象的需求分析，通过精神激励的实施，取得更为理想的激励效果。比如管理者重视为每个职工提供发挥自己才能的机会，增强他们的成就感和责任心，促进他们的进取心，满足他们对权力的需要，对社交的需要以及对成就的需要。还可以针对“复杂人”假设，将激励制度细化，给不同人不同的激励，同一个人不同时期给予不同的激励，根据不同人及人的不同变化，采用适宜的激励方法，使激励对象总是收获到幸福，而且幸福感总是在增长，在强化，在延伸。
4人力资源考评的幸福导向。企业的绩效考核与评价是运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价以及相应管理。绩效考核必然要有硬的指标和规定，否则无从人手，无法实施。在管理实践中，专家学者们发明了平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、360度反馈评价模式、行为锚定评价法(BAKS)、532绩效考核模型等众多的绩效考评方法。各种考核方式，在不同类型的组织中都得以广泛应用。不过，无论实施哪种考评方式，都不应该忽略幸福度这个软的指标。也就是组织在进行绩效考评时，还要按照幸福管理的终极目标去衡量和反思一下：工作效率高了，绩效上去了，员工的幸福感是否也增加了?组织经济效益好了，社会效益是否也提升了，或者说组织是否更幸福了?倘若答案是否定的，那么再先进的考评方式也是值得推敲的。
综上所述，以幸福为终极目标和行为导向，来构建人力资源管理理论与管理实践，必将夯实人力资源管理在组织管理中的基础地位，必将强化人力资源管理战略与组织长远发展战略的协同，必将使“工作，快乐并幸福着”成为趋势与常态，必将使马克思对劳动最高层次的定位得以实现，也必将使人类走向美好与幸福的未来。
参考文献：
[1][英]罗素，罗素论幸福人生[M]，北京：世界知识出版社。
[2][瑞士]布伦诺·S·弗雷，阿洛伊斯·斯塔特勒，幸福与经济学——经济和制度对人类福祉的影响[M]，北京：北京大学出版社。
[3]邢占军，测量幸福——主观幸福感测量研究[M]，北京：人民出版社。
[4][美]杰弗里·梅洛，战略人力资源管理[M]，北京：中国财政经济出版社。
责任编辑王安庆
