现代“子承父业”继任模式的风险类型、成因及控制展望
戴志强
[摘要]本文对继任过程中风险的内涵作出了界定，将继任风险归纳总结为人力资源类、资产类、经营类和事故类四大类型，且列举出它们各自的具体表现。然后，分析指出由于缺乏继任计划、心理失衡、继任者能力匮乏、利益调整不当、新旧制度和文化更替冲突、外部不利因素六方面主要原因共同作用导致了风险的出现。最后，对风险控制的思路进行了展望。
[关键词]家族企业；子承父业；继任模式；风险
[中图分类号]F27
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2426(2009)06-0032-04
在我国家文化背景、现阶段民营企业特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平等背景下，我国家族企业普遍选择将企业经营权转交予“泛家族成员”接管，即“子承父业”继任模式。同时，该模式在现实运行中又形成了与传统做法有别的现代特征，即人员社会化、股权清晰与开放化、管理制度化、财务透明化。基于这样的现代“子承父业”继任模式，家族企业将怎样顺利完成权力的交接，让“生死劫”的说法、“富不过三代”的魔咒成为谎言呢?深刻分析、总结继任过程中存在的主要风险和成因是实施风险控制、完成“惊险一跳”的基本前提。
一、现代“子承父业”继任模式风险的界定
(一)一般风险的界定
“风险”是宏观经济调控、市场经济发展、企业管理、居民生活中经常出现的名词之一。美国学者阿瑟·威廉姆斯、M·汉斯在《风险管理与保险》中给“风险”下过定义：“在给定的情况下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果仅有一个结果是可能的，则这种差异为0，从而风险为0；如果有多种是可能的，则风险不为0，这种差异越大，风险就越大。”由此可见，风险是未来结果的不确定性或波动性，是指在客观事物发展过程中，由于种种不确定因素的存在，使人的实际收益与预期收益发生偏离，从而蒙受损失或获取额外收益的可能性。这样的定义强调了风险发生的客观性，风险本身指的是一种不确定性，它对相关人的影响是“双刃剑”。但现实中人们常常把这样的不确定性与蒙受损失联系在一起，突出强调风险的负面作用。我国1989版《辞海》为风险下的定义为，“人们在生产建设和日常生活中遭遇可能导致人身伤亡、财产遭受损失及其他经济损失的自然灾害、意外事故和其他不确定性事件的可能性。”另外《新华词典》对风险的解释为“喻指可能发生的危险和灾祸”。由此可见，根据约定俗成的理解，一般风险可以界定为将来可能蒙受的损失。
(二)现代“子承父业”继任模式风险的界定
创始人将“帅印”转交给泛家族成员的继任过程是家族企业生命周期的关键环节。主帅的更替给企业的发展必将带来各种不确定变化，即风险的出现。这其中，可能家族企业从此转入迅速发展的“快车道”，欣欣向荣；也可能陷入史无前例的大震荡，一蹶不振。显然，继任风险的影响是两方面的。但按照风险的一般通俗理解，本文将现代“子承父业”继任模式风险界定为：家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能蒙受的损失。
二、现代“子承父业”继任模式风险的类型
我国家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能遭遇以下四大类风险：
(一)人力资源类风险
主要表现有：(1)继位候选人缺乏。要么家族企业子辈不愿接替创始人来管理企业；要么猝不及防，一时半会找不到人选；要么有人但无法胜任“帅位”。(2)员工尤其是中高层管理者、技术骨干频繁跳槽，家族企业出现创业以来少见的人员紧张。(3)员工工作积极性普遍下降，精神面貌颓废，在员工中弥漫着前景堪忧的气息。(4)泛家族成员纷纷拉帮结派、结党对峙，窝里斗、内耗严重。比如儿子继承了总经理，女儿担任财务总监，各拉一帮人马，各树各的山头，有利之事抢着要。无利之事互相推诿，企业事务协调起来非常吃力。
(二)资产类风险
主要表现有：(1)破坏性分家使家族企业资产分散、规模效益急剧下降。家族企业继任有可能造成子辈各自分立复制出多个与原家族企业经营性质相同的新家族企业，使得原家族企业资产规模急剧缩减，规模效益迅速丧失。这对于大多数正处于稳定或壮大期的我国家族企业是很危险的信号。(2)无形资产丧失或贬值。一是创始人已发展起来的与上游、下游企业的关系。是一种节省成本的制度安排方式，是家族企业的重要无形资产。继任者取代创始人后，原来依附于创始人身上的这种关系资源，很可能因人不同而变化和松动，无法为企业继续享有。二是继任可能导致破坏性分立使原家族企业品牌、客户资源、核心技术、商业机密等重要无形资产为多家掌握，“公地悲剧”、“搭便车”的情况就可能出现，很难维护、增值原有的无形资产。比如长沙的老字号杨明远眼镜店，就因为所有者周氏兄弟纷纷自立门户，恶性竞争，使“杨明远”这一个有300多年历史的老品牌在市场上的美誉度大大下降。三是继任过程中可能的混乱，可能使家族企业无形资产被窃取、廉价转让、流失。(3)上市公司中的家族企业，由于继任问题出现可能造成股价下跌，资产市值缩水。
(三)经营类风险
主要表现有：(1)企业决策执行乏力，拖拉、相互推诿现象突出。(2)生产效率明显下降，成本控制效果不好。(3)市场销售滑坡，客户投诉、抱怨增加。(4)企业技术创新趋缓甚至停滞，员工热衷短期行为。(5)现金流衰减，应收账款比重过高，资金周转不如以往流畅，实现不了既定的利润目标。(6)合作伙伴“变脸”，致企业于尴尬之地。如长期提供信用赊销原材料的上游企业突然提出款到发货的合作要求，债权人的非正常逼债。
(四)事故类风险
主要表现有：(1)家族企业不断出现扯皮、斗嘴事情，尤其表现在创始人、企业元老与继任者之间，在企业中产生恶劣的影响。(2)以往的恩恩怨怨在继任过程中迅速升级，甚至演变成恶性事件或暴力冲突。例如，1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立。但好景不长，原创始人年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅1个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。(3)继任过程企业人员责任心涣散，演变成生产安全事故、意外突发事件的高发期。
三、现代“子承父业”继任模式风险形成的原因
(一)缺乏继任计划
继任计划指家族企业对将来的主要经营者、候选人的选拔、培养、试用及最后确定继任人选的谋划，是家族企业整个传承计划的主体构成部分，广义的理解也包括计划的实施过程。凡事预则立，不预则废。研究已经证明，如果一个
