关于集团型企业构建赋能型财务管理总部的思考
陈君
中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-140-01
摘 要 集团型企业的总部如何用授权赋能的文化理念推动传统财务管理职能的转型升级是一个新课题。本文结合财务管理工作实际，对赋能的内涵进行阐释，并分析了当前采用赋能式财务管理的必要性，进而从总体思路和具体举措的维度提出了集团型企业构建赋能型财务管理总部的总体方略。
关键词 集团型企业 财务管理 赋能
“赋能”是时下非常热门的管理理念。财务管理是企业常见的职能管理领域。集团型企业的总部如何用授权赋能的文化理念推动传统财务管理职能的转型升级，是当前企业管理的一个新课题。
一、赋能的内涵
所谓赋能，顾名思义，就是赋予能力，是为某个主体赋予某种能力或能量，其理论内涵在于，通过释放权力、提供各种保障和服务，最大限度地发挥主体的潜能和才智。
按照不同的层次，赋能也有不同的内涵，以集团企业总部的财务管理为例，赋能就可以分为两个层次：
对组织的体系赋能：重点针对下属企业的财务管理部门，以管理输出为核心，以督导评估为抓手进行赋能。具体来说，主要包括推动下属企业建立健全三大体系，即健全会计管理体系，提供高质量的财务信息；健全资金管理体系，提升自主性的融资能力；健全财务风险管理体系，防范颠覆性的风险事件。
对个人的专业赋能：重点针对各级财务管理骨干人员尤其是财务负责人等核心岗位，以专业能力为核心，以培训辅导为抓手。具体来说，主要包括以会计、税务、资金等专业条线为单位，围绕价值观培养和专业及创新能力提升两个维度，协调内外部资源组织各类培训轮岗，打造专业、职业、敬业的财务团队等。
二、赋能的必要性
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中指出，“以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力”。具体而言，对集团型企业的财务管理总部来说，赋能的必要性主要体现在三个方面：
一是外部环境的影响。组织的演进要因循大势、因时而变。在互联网时代，传统的财务管理方式面临着诸多挑战，沿用多年的单纯管控式管理已经不能适应复杂多变的外部环境了，“弹性不足”严重限制了组织的适应性，授权赋能式管理恰恰可以解决这一问题。
二是内部管理的需要。集团化企业的管理复杂程度日趋提升，国际化、多元化的业务发展，使得集团管理范畴显著扩展，而同时精简高效的总部设置又进一步压缩了传统财务管理模式的生存空间，授权赋能成为了一种必然选择。
三是员工发展的诉求。当前企业员工的个性化、差异化程度显著提高，虽然财务管理是企业的传统职能，但是AI、大数据等新技术为员工发挥创造性和潜能提供了有力的工具，员工赋能发展的诉求也更加强烈。
三、构建赋能型财务管理总部的方略
集团型企業构建赋能型财务管理总部实际上是一种“去中心化”的过程，通过授权赋能实现支持业务、服务战略的目标。实现这个过程不能一蹴而就，而要稳扎稳打，既要打消“放”的顾虑，也要避免“乱”的风险。
总体来说，财务管理总部向下属企业授权赋能就是要打破原有集权式、行政式的工作方式，逐步形成分布式、伙伴式的管理模式，总部不再当“大保姆”、“大家长”，而是通过授人以渔，不断提升下属企业的自主管理能力。
具体来说，财务管理总部的赋能要做好以下三个方面：
1.分层级赋能：进一步厘清财务管理总部和下属企业的责任边界。财务管理总部抓重点、抓底线，侧重发挥“总”的优势，进一步规范财务管理制度，提高整体财务内控水平等。下属企业抓全面、抓过程，侧重落实“分”的责任：“一企一策”，结合自身特点不断夯实各类财务基础工作，落实好主体责任。
2.伙伴式赋能：财务管理总部要与下属企业建立合作共赢的伙伴式关系，通过建立跨层级、跨企业的财务中心团队等方式，打破组织机构的界限，以重要财务管理目标或项目为导向，灵活机动调配人员，构建弹性组织，取长补短，优势互补，形成“分而不散”的财务团队运作模式。
3.个性化赋能：一个好的赋能平台需要在组织发展的不同阶段去进行个性化赋能。首先要足够了解赋能的对象，掌握需求并达成一致性的目标，并在这个过程里不断给予适用的方法和工具，例如在复杂财务事项的解决中，财务管理总部作为集团内相关专业管理的最高机构，要能够拿出最有价值的专业解决方案。
赋能是一种管理，更是一种文化。集团型企业构建赋能型财务管理总部就是在财务领域传播授权赋能的文化，为其中的每一个成员，无论是组织或者个人，创造出更好的平台和机遇，促进整个企业的可持续成长。
参考文献：
[1] 斯坦利·麦克里斯特尔等.赋能：打造应对不确定性的敏捷团队[M].中信出版社，2017.
[2] 陈春花.从管控到赋能，新时代管理的基本逻辑[J].营销界（农资与市场），2018（7）.
