创业公司人才管理的经验
陈兰珍
对于很多创业者来说，最令人头疼的或许不是业务上繁杂琐碎，而是在不同的发展时期，如何找到更合适的人才跟上公司的发展步调，如何有效调动员工的狼性，组成一支有战斗力的队伍来实现业务的快速发展。
这篇文章提到的多是法和术的层面，对于创业者在实际管理中依然能够提供很好的借鉴作用。
一、选人能力VS选人标准
案例：我们公司之前有两位业务总监，一位之前是某上市公司的人力资源总监，还有一位之前是世界500强的业务总监。我们当时特意找了一些特别有冲劲儿、立马就能出结果的人进到我们团队，但是后来我发现虽然跑的非常快，但同时也出了一些问题。
回顾这个过程，我发现自己当时在设定选人的标准上出现很多问题。有一个深刻的体会是：精准选人的起点是：精准地读懂自身、找到自己的方位和定位。
不同阶段选人标准截然不同
当然，企业发展的每一个阶段面临的典型命题是不一样的，我们往往要么太前置、要么太后置地去配备人才。
我把企业划分成4个时期：初创、成长、盛年、涅槃期，在不同时期所面对的核心问题、组织能力和所需人才完全不一样的。
精准选人的关键点：四个“匹配”，不选牛人，选对的人。
我们选人的时候经常会选牛人，但实际上，在创业过程中，对的人比牛人更重要。
1、人和事：人才的能力结构和这个岗位需要解决的问题是否匹配；
2、人和人：人才和他的老板/平级是否匹配，适应能力、性格、人与人之间的搭配是非常重要的；
3、人和组织：如同植物和土壤的关系，你会发现很多人的成功，很大程度上是靠他的平台带给他的，不是主要靠他自己。他原来的平台可能很多东西都是既定流程的，所以他能够把这个工作开展起来。但他到了你的平台里面，你的土壤具备这样的元素吗？如果你不具备，就会发现他很难去发挥。
4、人和使命：人才内心要不要和你长期走下去，文化价值观和你是否匹配很重要。
我个人认为：对的人是“中看且中用的人”，就是背景还不错，也“中用”。
案例：我们有一个客户公司，要引入BAT的产品精英。我就跟他讲：最好是早期在BAT工作的，但是最近两三年在创业公司历练过的，然后到你公司正适用。因为他土壤的酸碱度刚被调整过，到你这儿就能适应；如果你立马把他从BAT挖出来，你就会是他过渡期的试验田，适得其反。
客户公司听从建议，引入这样类型的产品精英，果不其然，找这种人才非常适用。
二、素质论VS价值论
我们选人用人时常犯一个错误，以人才素质好坏去评判他，并不以人才在企业中有没有价值去评判他。作为一个企业CEO，在企业的视角去看人的时候，要去看人才对企业的价值。一个人身上会有哪些价值呢：
业绩价值：人才达成业务能力；战略价值：人才的潜质能不能陪伴企业长期发展，跟企业战略方向一致；文化价值：人才能不能符合企业文化的要求，跟企业文化趋同。
如果人才素质很好但对企业没有价值，不要用；如果人才素质偏差，但是我们把他用好了，创造了价值，那我们也该用他。
案例：有一家做共享单车的公司，在三四线城市发展挺好。做单车最难的是对车的调度，如果单车不能有效的调度到用户需要的地方，那么效率会非常低。这个过程需要用人开车运送，开始时，他们用大学生，认为他们素质高，结果由于工作强度等原因相继离职。
之后他重新思考这个问题，谁能把这个事情做好？
大家知道开黑摩的的师傅吧，政策不允许他们开黑摩的上路营运，所以就大批劳务人员失业。其实他们吃苦耐劳，对路线也熟悉，找车非常准。这家公司就招聘他们，然后找黑摩的的头儿做隊长。
车辆每天使用的频次决定了他们的KPI，所以他们不论什么天气，都能把单车放到最需要的地方，他们熟悉人群聚集的地方，所以这批人就用的非常好。
总结：企业中人才优劣的界定：人才创造了多少符合企业需要的价值！发挥人才价值，而非提升人才素质，是企业视角下人才管理的关键假设。好人可以用差，差人可以用好，发挥价值是关键！
三、业务先行VS人才先行
业务往前跑？还是人才往前跑？这个是我们需要拿捏的一个点。
案例：阿里一般是每一年半做一次组织结构调整，每次组织结构图调整前，都先做人才的布局。比如从原来五个事业部调成了十个事业部，这十个事业部的leader，他早已储备好，而且几乎全是内部培养的。并非等到五个事业部调成十个事业部后，发现这十个事业部没人带头，才想着去配备人才，那个时候你想调也见效甚微了。
那么，企业应该怎么去把握这个节奏？
我纵观很多企业得出，企业有四个典型拐点：业务转型、组织或服务的结构升级、高速扩张、资本注入。
史玉柱说过，标准店，不能快；全国店，不能慢。
初期探索标准店模型时，非常关键，不能太快。一旦标准体系建立起来之后，你要全国扩张时，要快一些，尤其是一些关键时期。探索期相对慢，标准期相对快。
企业四个典型拐点期间，注意把握人才和业务发展的节奏，两条腿走路，这样你才能跑远。我之前碰到好多企业是单条腿跑，容易摔跤。
企业需要变革，大家觉得是人才先行？还是变革先行？
案例：有一家公司要实行阿米巴经营模式，然后就请咨询公司来做，规划完后直接在公司实行，后来公司就出问题了。阿米巴的前提是每个单元都有经营思维的人能做主，这个公司没有，只是学这个方法，下面员工都晕了，本来还知道怎么干；实行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己该干什么。
在变革过程中，人是个慢变量，尤其是思维，更是个慢变量。
接着前面的案例公司，可以先找一个子公司试点阿米巴，如果成功了，就给集团提供了非常好的借鉴意义。另外，在推的时候也要有系统建立，最核心的就是人才-领军人物，任正非说过“未来的竞争是班长间的竞争”，什么叫班长，就是部门leader，会形成非常大的竞争力。
四、秩序VS混沌
混沌很重要，但是太混沌也不行。我们原来组织边界都比较清晰，现在边界都在柔化，未来面对的时代不一样了，组织要不断具有活性，才可能有创新。
那么你的员工处于哪个区呢：舒适区、学习区、恐惧区？
人才成长与进化的最佳区域是学习区；长时间处于舒适区公司就没有后劲了；但是如果你天天跟大家说：我们要颠覆、变革，员工都被吓住了。
案例：万达要求的硬性指标都去完成，然后在组织结构里单独加一个创新发现部，这个部门有四五个年轻人，不考核他们，只负责创意，优化会员体系、APP等。后来万达会员体系里有好多都是他们发育的。
企业发展到一定程度但还有危机感时，都特别齐心协力；一旦到了成熟期，特别舒服，这个时候要不断制造危机感和混沌感。比如任正非等企业家常说：“咱们这个企业离死亡只有多少多少天了。”
在心理学上，人在舒适的时候会失去危机感，会考虑个人利益。但一旦这个企业有危机的时候，会放下个人利益去追求组织目标，就会不断有突破和成长。这是一个人性的规律，所以企业要保持一定的危机感和混序，反而会好一些。
五、培育VS用育
案例：当时我们公司是开展招聘的业务，做的是一个猎头行业的O2O平台，要招一批顾问，一部分是做客户开发，另一个是专门跟高端人才互动的。我们迅速招聘完30人后去做集训，找了国内顶尖的老师。后来发现，上岗后培训过的内容全都不会用，我就想培训课件都在这儿，当时讲过的为什么还犯错呢？员工说忘了，当时没注意。
其实培训效果好不好，除了老师讲的好坏，很大程度上取决于他需不需要。等犯过错再去总结，才知道我们对人才的培育，培训是一个方面，但更多的是在用育一体化，就是使用和培训在一起，让他在承担中学会承担，在战争中学会战争。
所以后来新员工进来，不再集中培训，而是为期三周，给他们一个目标，比如说拿到500份高端人才的简历、开发多少客户，每天积分上墙。他们立马就不管会不会，全部动起来。三周下来发现，没人给他们培训，他们也会了。当然会的都是打乱仗，再让他们自己梳理，总结成标准方法。
另一方面，对人才恰当的使用，是对人才最好的培育。就是你想让他成为什么样的人，你就怎么去用他。给他挑战，给他任务在实践中成长。
（1）设计有效的横向、纵向的人才流动机制。
横向的流动
案例：韩都衣舍的小组制
今天某个员工出来做leader，选几位同事做搭档。也许明天这个组织解散了，后天这个人又去做别的小组PM了。
横向的经常是组合-解散、组合-解散，一直在流动。还有轮岗也是横向的流动。
纵向的流动
更多是晋升机制，人才会清楚的知道我未来会在什么样的位置上，有方向和自我驱动力，就知道学这个东西是有需要的。
案例：云海肴
云海肴每季度核心高管要去外面开会，对人才的布局都是提前来做的，他们回去之后，立马找了领导力的教练，用了8个月的时间，陪伴整个管理层领导力从知到行的落地。所以当高管心里觉得企业未来的前景是这样的，往上升到什么程度，这种升不单纯是职位的升，更多的是能力升级，就是纵向的提升，这非常重要。
（2）师徒帮带机制
案例：腾讯老员工要晋升的一个考核指标是：你的下属有两个人晋升了，你才能晋升。如果老员工不能培养优秀的下属，你没有资格晋升。这样就形成“老带新”的流动机制。
（3）赛马机制
案例：有一个做连锁幼儿教育的公司，有好多大区，通过赛马机制来用人。
比如上海大区和北京大区每个月PK，这个月两个大区奖金各50万，把各自的50万奖金放到一起共100万。我们PK，如果上海大区赢了，这个奖金里面70万归上海大区，30万归北京大区。如果北京大区赢了，70万归北京大区，30万归上海大区。
同样的100万奖金，通过这样的机制，整个人都被激发起来了，两个大区间相互良性竞争，业绩飞涨。
（4）首席知识官机制
案例：国内有一家做人才顾问的公司，他们有一个十几人的小组，这个小组在公司里成长特别快，我就和这个team leader交流：你这个组怎么成长那么快？
一般做人才领域都是跨很多行业，比如金融、地产，而且有些人擅长打cold call，有些人适合做背调，有些人擅长做客户开发，但最后这个顾问要全能，可以独立做单。
他说我们这十几个同事都可以独立做单的。我们有个首席知识官制度：
他给这十几个人里五六个人封了一个“官”，你是“金融行业首席知识官”，你是“客户开发首席知识官”。新人来了之后，哪个知识点不会，就去找哪个行业知识官去问。那么，这个知识官为了回答这个问题，他在这方面需要很强，自我就去努力更新迭代。这就是在用育过程中不断的提升。
六、高薪VS高兴
案例：我有一个骨干员工，当时我刚给他加薪，升了40%左右，大概一个多月的时间，他就来跟我提辞职。他走的时候，我问他为什么走，因为我一直以为是外面产品经理的薪酬太高了，后来发现不是，他走的时候和我说：老大，我实在受不了公司老变，我觉得你不是原来的你了。
这个时代在变化。我也有90后员工，采取了激励政策，激励完可能是压力过大，有四五个90后的新员工就走了。我就反思，以前我在万达的时候，令行禁止很正常，怎么这些员工给了点利益刺激和压力就走了呢？
我发现高薪和高兴真的特别重要，当然高薪和高兴不是特别绝对的，高兴不是让他舒服，是让他处于学习区，给他挑战，看到他的特性来雕琢他、用他，让他产生成就感，而不是像哄孩子一样，天天娇宠他。
后来我就研究了一下90后，这是自己都说没人懂的一代人，真的不太一样：
90后上位会带来什么？
卫哲在有一次时候说过，好玩比好用更重要！我加了个词，高兴比高薪更重要！
关于时代：不是时间概念，是代际概念，是人群概念。人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人，不能抓住新生代的人，就没有企业的未来和新生。新生代的人，越来越不需要流程和物质驱动，而是人心驱动。
创業是和一群人的修行，更是从旧我到新我，小我到大我，从有我到无我的过程！成人才可达己，因人才可成事；如果你成就人，你将得到世界！
