广电行业全成本管理制度及实践
周艳丽
中图分类号：E227 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-105-02
摘 要 全成本管理制度是财务管理体系的重要组成部分。本文以江苏广电为例，对其全成本管理制度的构建及实践做了介绍与分析，其遵循了服务战略、业财融合、权责对等、管控重点等原则，主要包括成本费用预算制度、成本费用审批制度、成本费用核算制度、成本费用考核制度等内容，并在多年的管理实践中不断发展与完善。本文力求在对江苏广电的个性研究中，贡献具有建设性的参考意见。
关键词 江苏广电 全成本管理 成本 费用
江苏省广播电视集团有限公司（以下简称“江苏广电”）成立于2001年，是涵盖广播电视节目制作与播出、电影制作与发行放映、新媒体、文化金融、国际业务、培训业务、演艺业务、产业基地（园区）、居家购物、报纸杂志等多种业务的大型传媒集团，肩负着公益性事业和经营性产业协同发展的双重使命。在文化体制改革全面深入推进的大背景下，江苏广电适应新形势，建立健全了既适应市场经济发展要求、又符合现代广播电影电视行业规律的科学管理体系，对于广电经营性业务成立由集团全资或控股的企业法人单位进行市场化运作。2011年初江苏广电正式由执行事业单位会计制度转变为企业会计准则，并在此基础上经过多年探索，形成了较为完善的全成本管理制度。
一、全成本管理制度的构建原则
全成本管理制度是由一系列的管理规定、流程、方法构成的成本费用管理工具，通过归纳总结，江苏广电全成本管理制度的构建遵循了服务战略、业财融合、权责对等、管控重点四大原则。
（一）服务战略原则
服务集团整体战略是全成本管理制度的第一要务。江苏广电以“责任塑造形象，品质成就未来”为办台理念，以“高标准建设全国一流新型媒体集团”为战略目标，江苏广电的战略定位和主流媒体的宣传事业属性决定了其必须将社会效益放在首位，促进社会效益与经济效益相统一。因此，全成本管理制度在服务整体战略时，不能一味地通过降低绝对成本来追逐经济效益，而是在相对节约成本费用的基础上，实现以下目标：即新闻报道成效显著、频道频率全国领先、精品生产亮点不断、媒体融合深入推进、产业经营转型升级、事业产业良性发展。
（二）业财融合原则
全成本管理制度贯穿业务、财务全流程，它将成本管理的职责分解、落实到集团所有的部门和员工，使各部门形成合力，共同推动成本管理工作。具体来看，业务部门的职责在于合理申报成本预算，在部门内部设计有效的成本管理奖惩措施，严格控制自身责任成本；财务部门的职责在于协助管理层科学地核定成本预算、形成业务考核目标责任书，向业务部门动态反馈成本预算执行情况，从财务角度提供成本控制建议。
（三）权责对等原则
全成本管理制度的有效实施离不开业务部门的积极努力，业务部门成本管理积极性提高的必要条件是授予其充分的管理权以实现责权对等。江苏广电实行事业部制组织架构，下属频道、频率等业务部门为利润中心或模拟利润中心，技术部门、后勤部门以及管理职能部门为成本中心，成本管理是各责任中心（即利润中心或模拟利润中心、成本中心）完成目标任务的重要内容。为保障成本管理职责的履行，根据承担成本管理责任的大小，授予各责任中心进行业务管理、成本审批的权力，并按照责任成本控制（或责任利润完成）情况进行业绩评价和考核，对部门负责人和相关人员予以奖惩，以此来调动其成本管理的积极性。
（四）管控重点原则
全成本管理涉及的业务类型庞杂、数量巨大、环节众多，管理过程中不能面面俱到地平均“发力”，而是集中力量管控重点。一是强化重大事项、重大项目等重大业务成本费用的测算、反馈、控制，做好大额资金使用审批，防范化解重大风险。二是强化例外事项管理，按照重要性原则探究例外事项的来龙去脉、成本影响和应对措施，为管理层一事一议进行决策做好相关工作。
二、全成本管理制度内容与实践
《内部控制规范——成本費用》规定：“成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他费用。费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出”。江苏广电全成本管理制度从预算、审批、核算、考核等角度对所有成本费用管理做出制度性安排，并投入管理实践，取得了良好效果。
（一）成本费用预算制度
江苏广电实行全面预算管理，预算编制工作由集团财务资产部牵头，宣传管理部、人力资源部、技术管理部、经营管理部等相关职能部门共同参与；集团一级预算单位或部门（如电视传媒、广播传媒等）负责组织下属单位预算申报工作。申报预算的业务单元根据历史成本费用数据、同行业成本费用数据以及内外部环境的最新变化，提报详细的成本费用预算。宣传管理部、经营管理部负责核定业务成本预算，人力资源部负责核定人力成本预算，技术管理部负责核定技术项目成本预算，财务资产部负责汇总平衡各项成本预算形成财务预算。预算编制采用“两上两下”的方法，确保集团整体成本管理战略目标能有效分解为具体化成本费用预算指标，并细化到各责任中心。
预算制定后，业务部门根据经批准的预算申请使用经费，财务部门依据预算进行审核，通过预算“刚性”管控以加强对成本费用的控制管理。如出现不可预见性的突发事项造成新增成本费用且确实无法在现有预算内调剂的，则由业务部门发起预算调整审批流程，审批完成后进行预算调整，通过预算调整的“柔性”管理保证业务不因无成本费用预算而中止。成本费用预算制度的“刚性”与“柔性”相结合，较好地避免了成本费用管控实务中出现的“一抓就死，一放就乱”的不利局面。
（二）成本费用审批制度
成本费用审批制度是全成本管理制度的关键性环节，江苏广电重点从以下三个方面构建成本费用审批制度。一是对大额成本费用支出加强集团集中统一审批，一般情况下超过5万元以上的采购事项须履行集团立项审批（含采购方式审批、预算审批），采购文件（如招标文件、竞争性谈判文件、单一来源采购文件）审批以及合同文件审批。未履行上述审批程序的大额成本费用原则上不予列支，从而有效规避了重大成本费用管理失控的风险。二是加强财务报销审批，审核成本费用是否在预算范围内，前置审批程序（如采购立项、合同审批、中层领导出差申请等）是否健全，发票、附件等成本费用报销资料是否规范，报销标准（如公务和商务接待标准、出差交通费和补贴标准等）是否符合现有财务及相关制度规定，报销审批流程是否正确。三是提高审批效率，江苏广电主要采用OA办公系统与财务用友系统协同对接的方式，实现日常所有审批事项的电脑审批和手机移动审批，在保障成本费用审批规范性的同时，不以降低审批效率为代价，以更好地服务于业务的需要。
（三）成本费用核算制度
江苏广电全成本管理制度按照“谁受益谁承担”的原则归集成本费用，力求科学、准确地核算各责任中心的成本费用执行情况。成本费用按性质可分为三个层次：
第一层次为人力成本、公用支出、节目制作成本、外宣成本等直接成本，由成本费用发生部门直接承担。
第二层次为后勤成本、技术成本、发射传输成本、覆盖成本、外购节目成本等间接成本，该部分成本按一定的规则向各责任中心分摊，并在财务账面上进行内部结算（即反映为内部收入、内部成本）。例如后勤成本按照各部门使用的办公用房面积、车辆数量、车库或车位数量、办公用品数量等，来分摊房租物管费、车辆使用费、车库使用费、办公费等；技术成本按照各部门使用转播车、演播室等专用设备的时长来分摊；发射传输成本按照各频道、频率使用的发射设备功率来分摊；覆盖成本按照各频道、频率收入占总收入的百分比来分摊；外购节目成本按照节目播出的轮次等来分摊等。
第三层次为集团管理费、研发经费、广告营销费等间接费用，通常按经营总收入、广告总收入等指标的固定比例，向频道、频率等责任中心分摊并进行内部结算。
江苏广电通过推行全成本核算，全面、客观地反映了各责任中心的成本控制、利润完成数据，为管理层进行科学决策及业务层执行预算、达成目标提供了数据支撑。
（四）成本费用考核制度
成本费用考核制度是依据成本费用考核指标对成本费用执行情况进行考核，并提出成本费用管理的改进方案。
首先，集团在年度预算的基础上，与各责任中心签署目标责任书，明确利润中心或模拟利润中心的收入、利润考核指标和成本中心的成本考核指标，其中成本费用考核指标是目标责任考核指标体系中不可或缺的组成部分。
其次，通过按时间进度（如月度、季度、半年度）分析成本费用预算执行率、節约额等数据，动态反馈各责任中心成本费用预算或开支标准的执行情况，激发业务部门和人员的成本费用管理动力，有效促进成本节约和目标责任完成。年度终了以全年成本费用考核指标完成情况作为目标责任考核综合打分的依据性因素之一。
最后，通过对成本费用的同行业比较分析、历史趋势分析、因素替代分析、结构比率分析等方法来评价成本费用控制的有效性，发现成本费用管理过程中的薄弱环节，并寻求进一步有效管控成本费用的途径和方法。
江苏广电全成本管理制度不仅与全面预算管理体系、目标绩效考核体系深度融合、互为支撑，而且进一步融入了业务流程，全面反映了业务成本费用信息，可以防范化解成本费用管控领域的重大风险、最大限度调动业务人员、财务人员成本费用管理的积极性，从而从成本费用管理角度为江苏广电整体战略目标的实现提供了有力保障。
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