民营纺织企业内控存在的问题及对策
刘晓东
摘要：目前，随着国家“一带一路”战略加快推进和全球贸易保护主义不断抬头，纺织企业面临着严峻的形势。对于企业如何预防潜在风险，规范企业经营行为，提高生产效率，降低生产成本，去迎接各种挑战和机会，是摆在纺织企业面前一个严肃的课题。本文从分析纺织企业内部控制存在的一些通病与问题入手，对如何健全内部控制体系，加强内部监督提出相应的对策与建议，以便能够对促进纺织行业健康、有序、循环发展提供一些参考。
关键词：内控现状 风险管理预算 制衡机制 标准成本效率
中图分类号： F406 文献标识码：A
HNYJ集团股份有限公司系 2001年原国有大型企业棉纺老厂改制而来，在当时市场低迷的情况下，抓住机遇，逆势而上，规模不断地发展壮大，现在已发展成为HN省内一家大型民营纺织企业集团。但企业在发展壮大的同时，以前国有老厂所存在的一些体制内的问题也逐渐暴露出来，给企业的长久和可持续性发展带来很大的风险。本文以该集团的内部控制作为研究对象，寻找集团内部控制存在的问题，并提出改进措施。
1 目前HNYJ集团公司内部控制管理现状和问题
1.1缺乏以全面风险管理为核心的内控理念，企业风险评估制度欠缺
风险存在于企业的一系列活动中，随着我国经济全球化进程的加快，纺织企业间竞争和经营风险不断加剧，然而风险意识没有被集团公司部分管理者提到应有的高度，没有树立风险战略观念，没有形成全面风险管理理念，从而造成实际工作中不能有效事先规避、化解风险。如集团下属分公司CDGX公司在2018年初因生产中未按流程管理操作，引起纤维混纺错织，导致出售给广州FZ公司产品存在重大质量问题，2千多条牛仔裤和近2万米布存在退货风险，造成直接损失约31万元，给企业信誉造成很大负面的影响。这正是由于在生产中对质量和操作问题把关不嚴，对可能产生的操作风险不够警觉，疏于有效防范所致。
1.2内部控制制度建设及推行不够重视，内部控制观念比较薄弱
集团员工对内部控制环境重要性重视不够，没有把内部控制环境放在企业的战略高度考虑，认为内部环境控制就是财务会计制度控制，属于财务部门责任。这些因素导致没有建立真正完善的内部控制环境， 即使建立了相关制度也是徒有其形，并未有效执行，内控建设薄弱主要表现以下几点：
1.2.1有效制衡机制不够明确
集团中缺乏对不相容职务分离制度的重视，缺乏内部机构牵制理念，对于如何建立一个合理的责权分配体系和内部牵制制度认识不够成熟。工作中发现，集团平时所需生产经营或基建工程中的大额设备、材料的采购合同签订、合同谈判、询价、实际采购等工作往往由一个部门甚至是一个负责人就拍板完成了，缺少其他部门的共同参与，制衡机制未能发挥作用，容易导致舞弊行为，侵害企业利益。
1.2.2没有建立并实行普遍的预算管理办法，对预算管理工作的重视程度低
预算控制可以对企业生产经营实施长期规划，从而促进企业各种发展目标的有效实施。良好的预算管理也可以促进企业上下级之间进行有效沟通，能够有效对各部门业绩进行考评。但在实际中发现，集团公司并未建立全面的预算管理办法，或者管理层仅将预算看作短期经费管理的途径，无法对企业的长期规划产生有效的促进作用；个别部门虽制定了关于类似预算的考核办法，但在生产过程中并未严格执行。
1.2.3没有建立标准成本管理办法，没有完善的成本考核机制
成本控制存在纺织企业各个环节中。然而现实情况是，集团公司年末绩效考核只偏重考核利润，未对成本费用进行考核，平时将精力和目光都集中在销售环节，对从减少控制成本的源头来提高企业的利润认识不足，没有事前的成本目标预测和配套的制度去保障成本决策。如企业整个生产体系没有建立相关的标准成本，没有定期对车间生产成本进行绩效考核。企业员工或是相当部分管理层对于成本控制的意识欠缺，很少从全局性考虑，质检时发现产品有问题，坯布生产的管理人员会认为是纱线的问题，纺纱车间就认为是原材料的问题，造成了责任相互推诿。
1.2.4缺乏积极的内审监督措施
集团公司部分管理者认为内部审计是查错防弊的财务方面的审计，职能定位低，没有将其延伸至整个企业战略管理职能层面来看，监管工作方面存在空白，内部监督偏重事后监督，缺乏事前、事中监督，如集团公司在日常经营中的某些基建工程、车间更换新设备等，向银行办理贷款、企业间相互拆借资金等重要的投资、筹资活动没有主动通知审计部门进行事前介入，没有事前进行科学分析，未形成可行性报告，不利于及时堵住经营漏洞，往往等到业务活动快要结束时进行事后补充审计，使经营工作陷于被动局面。
1.3人力资源激励机制不够合理，生产经营效率效益存在差异
目前集团公司一线员工的综合素质偏低，关键岗位 “挑大梁”的技术工人较少，个别车间生产中浪费情况比较严重，非生产性费用膨胀，绩效评估单一，生产效率不高，一线员工的流动性比较强，这从一定程度上反映了企业的激励机制不到位。值得注意的是，有部分管理者对于市场、环境缺乏应变能力，组织创新和技术创新不足，不同厂区发展存在较大的不平衡，比如集团下属子公司CDFS公司（新区）与HYTJ公司相比较，数据显示今年2018年1-4月份CDFS公司与HYTJ公司相比，每万锭月产量少61吨，每万锭月产值少129万元，每吨纱人工成本多608元，每吨纱原料成本多472元，抛开机器设备和产品差异因素，两个厂区在人工效率上存在明显差异。
1.4财务工作的服务意识偏低
加强财务分析和预测可以更好地为企业的生产经营提供服务，能够为企业经济发展指导方向、解决问题。目前企业财务费用过大，财务杠杆过高，其中有相当一部分财务费用是票据贴现产生，但企业却没有考虑通过完善销售收款方式减少财务费用；又如企业采取通过集中采购后实行内部销售分配的方式，因此产生了十万左右的印花税，企业也没有考虑通过完善采购模式降低相应税费；再如在采购工作中对于采购数量和批次没有科学测算模型，生产中存在存货积压和短缺的情况；对于这些经营中的弊病，财务工作都没有积极参与并解决，服务意识水平尚待提高。
2 完善内部控制制度及内部审计监督的对策及措施
内部控制和内部监督的好坏，是一家企业能否做大做强的保障，对于HNYJ集团公司内部所暴露出来的一些问题，对如何完善内部控制制度及内部审计监督的对策及措施，笔者认为应该从以下四个方面进行改进。
2.1树立全面以风险为导向的内部管理理念，实行风险负责制
集团公司所有员工要树立全面风险意识，分析研究所面临的风险，应以《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》等文件为指导并结合企业组织结构、生产经营活动建立相应的内部控制环境体系。比如：市场价格监测及趋势判断上加强主观能动性，在上下游客户关系管理及采购和销售合作商的选择上可以实施动态管理，可以引入科学的库存控制方法，加强采购的计划性和预测性，优化企业的存货运作和资金周转。
企业应考虑建立风险管理负责制，实行部门一把手负责，对生产中的操作、新市场开发、市场营销、质量、政策、安全等可能出现的风险进行评估、预测；对风险苗头进行及时进行规避、控制。
2.2完善企业内控制度，强化内部监督
2.2.1公司应明确机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约
公司在制定内控制度时要尽量做到每项经济业务的处理至少要经过彼此不相隶属的两个部门，以利于相互监督。比如对于大额采购可以实行“三权分离”的管理机制，公司把质价审定权、物资采购权和合同签订权三权相分，由行政办、采购部和审计部各把一关。在整个过程中，对大宗物料由采购部门进行多家询价，然后由质价审定部门审定，合同谈判及签订由行政部门负责.同等价格上其质量、数量由仓库进行把关，采购部门负责具体物资采购事宜，力求以最低的价格得到最满意的物资。
2.2.2实施全面预算控制措施，加强公司董事会在预算编制和控制中的主导地位
董事会应根据目前公司的实际情况对预算的编制提供指导，要求财务部门编制全面科学的预算。集团公司应建立专门的预算编委会，编委会由各部门负责人组成，并由总裁办公室牵头召开预算会议，布置预算编制任务，之后由财务部根据各方面的意见并经公司董事会批准形成最终的预算方案，并由管理层严格执行。
实际执行过程中，应加强预算分析，若实际经营情况发生了变化，应及时通报董事会对预算进行相应调整，以便公司的预算确实能起到指导和控制作用，董事会应对管理层加强预算考核并根据完成情况给予相应奖惩。
2.2.3建立标准成本制度，加强成本控制机制
进行标准成本管理，可以清晰单位边际贡献，有利于明确盈亏平衡点。在工作中发现某些车间边角料没有被好好利用，仅作为废纱，或者是降等的产品处理，这样卖出的价格远远低于采购成本，这些都增加了原材料的损耗。所以企业应设立成本中心，确定成本项目、制定成本标准，将标准成本、成本指标下放到生产车间、采购等部门并层层分解到个人，定期将标准成本与实际成本消耗量的差额进行分析，从而确定差异的责任归属，避免“吃大锅饭”的现象。
2.2.4强化内部监督，积极为企业生产经营服务
提升内部审计机构的独立性。内部审计人员应得到董事会和高级管理层的支持，才能做到客观、公正地履行监督职能。良好的内部审计环境包括：审计负责人每年与董事会主席、高级管理层、外聘审计师进行良好的沟通与会面，讨论生产经营与审计相关的事宜，管理层及时地向审计负责人提供恰当的信息并有告知义务。
扩大内部审计范围。内部审计工作不应仅局限于财务领域的审计，要向业务经营和管理领域扩展。比如，开展对单位内部控制制度的审计，评价企业业务经营内部控制制度的健全性；开展对企业重大投资、重大筹资等业务活动进行前期可行性分析，预测资金及成本动态，避免财务风险；对关键管理层调动及离职及时进行经济责任审计；开展对生产经营中大额采购、销售等合同及大额费用支出进行前期审计，防范经营风险。
转变审计职能。从强调关注传统的财务审计，逐步转向关注情景规划，规避风险和控制风险进行转变，由事后监督向事前、事中监督进行转变，审计人员应该参与企业的战略分析、选择、实施等战略发展规划活动，应该参与企业的三重一大等活动及关键经营会议，以便更好地为企业发展服务。
2.3健全人力資源激励体系，提高生产效率
企业的成本与生产效率有极大的关系，为此，某些纺织企业采用产量和工资挂钩代替原来的定额工时工资制，效率虽有可能提高，可是原材料的浪费现象却变严重了。因此企业应以“降低能耗、提高效率”为准绳，将企业的员工激励体系与减少原材料的消耗浪费、提高员工的工作效率及减少费用支出三者结合起来共同控制。企业可以实行车间工效打分制，将车间产品成品率、单位机器产出率、机器耗损情况、原料及燃料节约率纳入员工和管理层生产绩效的打分范畴，设置一定权重，并考虑将员工技术创新和合理化建议纳入重点打分范围，定期进行打分考核，分数高的员工可以晋升班组长、车间主任；分数与员工工资以及职位的晋升直接挂钩，畅通员工快速提升的职业通道。
2.4提高财务部门服务水平，为企业经济效益做出贡献
财务工作应从经营实际出发帮助企业解决所面临的实际问题，比如可以通过了解不同设备的运转、纺织技术的发展，为工艺流程优化和节能降耗提供建议，还可以通过认识新产品开发，为降低成本和优化设计方案提供参考；不仅要为企业战略管理决策提供数据支撑，而且也能为企业战略发展提供前瞻性经济预测；不仅能为企业的销售、成本控制提供资金分析，而且要为企业经济管理提供优化标准，让财务工作的步伐和思路始终走在企业发展前沿。
参考文献：
[1] 刘峰.企业管理中预算管理面临的问题及措施探究[J].中国市场，2016（21）：101- 102.
[2] 赵鹏.建立以风险为导向的内部控制制度[J].合作经济与科技，2011（20）：53- 54.
[3] 郑国洪.内部审计的发展趋势[J].商场现代化，2005（7）：108- 108.
[4] 曹作山.浅析内部控制不相容职务分离[J].商情，2017（5）：129.
[5] 尹英.浅谈企业内部会计控制制度[J].经济师，2007（6）：168- 168.
[6] 丁素素.浅议企业内部会计控制制度实施的重要性[J].内蒙古科技与经济，2010（6）：5- 7.
摘要：目前，随着国家“一带一路”战略加快推进和全球贸易保护主义不断抬头，纺织企业面临着严峻的形势。对于企业如何预防潜在风险，规范企业经营行为，提高生产效率，降低生产成本，去迎接各种挑战和机会，是摆在纺织企业面前一个严肃的课题。本文从分析纺织企业内部控制存在的一些通病与问题入手，对如何健全内部控制体系，加强内部监督提出相应的对策与建议，以便能够对促进纺织行业健康、有序、循环发展提供一些参考。
关键词：内控现状 风险管理预算 制衡机制 标准成本效率
中图分类号： F406 文献标识码：A
HNYJ集团股份有限公司系 2001年原国有大型企业棉纺老厂改制而来，在当时市场低迷的情况下，抓住机遇，逆势而上，规模不断地发展壮大，现在已发展成为HN省内一家大型民营纺织企业集团。但企业在发展壮大的同时，以前国有老厂所存在的一些体制内的问题也逐渐暴露出来，给企业的长久和可持续性发展带来很大的风险。本文以该集团的内部控制作为研究对象，寻找集团内部控制存在的问题，并提出改进措施。
1 目前HNYJ集团公司内部控制管理现状和问题
1.1缺乏以全面风险管理为核心的内控理念，企业风险评估制度欠缺
风险存在于企业的一系列活动中，随着我国经济全球化进程的加快，纺织企业间竞争和经营风险不断加剧，然而风险意识没有被集团公司部分管理者提到应有的高度，没有树立风险战略观念，没有形成全面风险管理理念，从而造成实际工作中不能有效事先规避、化解风险。如集团下属分公司CDGX公司在2018年初因生产中未按流程管理操作，引起纤维混纺错织，导致出售给广州FZ公司产品存在重大质量问题，2千多条牛仔裤和近2万米布存在退货风险，造成直接损失约31万元，给企业信誉造成很大负面的影响。这正是由于在生产中对质量和操作问题把关不嚴，对可能产生的操作风险不够警觉，疏于有效防范所致。
1.2内部控制制度建设及推行不够重视，内部控制观念比较薄弱
集团员工对内部控制环境重要性重视不够，没有把内部控制环境放在企业的战略高度考虑，认为内部环境控制就是财务会计制度控制，属于财务部门责任。这些因素导致没有建立真正完善的内部控制环境， 即使建立了相关制度也是徒有其形，并未有效执行，内控建设薄弱主要表现以下几点：
1.2.1有效制衡机制不够明确
集团中缺乏对不相容职务分离制度的重视，缺乏内部机构牵制理念，对于如何建立一个合理的责权分配体系和内部牵制制度认识不够成熟。工作中发现，集团平时所需生产经营或基建工程中的大额设备、材料的采购合同签订、合同谈判、询价、实际采购等工作往往由一个部门甚至是一个负责人就拍板完成了，缺少其他部门的共同参与，制衡机制未能发挥作用，容易导致舞弊行为，侵害企业利益。
1.2.2没有建立并实行普遍的预算管理办法，对预算管理工作的重视程度低
预算控制可以对企业生产经营实施长期规划，从而促进企业各种发展目标的有效实施。良好的预算管理也可以促进企业上下级之间进行有效沟通，能够有效对各部门业绩进行考评。但在实际中发现，集团公司并未建立全面的预算管理办法，或者管理层仅将预算看作短期经费管理的途径，无法对企业的长期规划产生有效的促进作用；个别部门虽制定了关于类似预算的考核办法，但在生产过程中并未严格执行。
1.2.3没有建立标准成本管理办法，没有完善的成本考核机制
成本控制存在纺织企业各个环节中。然而现实情况是，集团公司年末绩效考核只偏重考核利润，未对成本费用进行考核，平时将精力和目光都集中在销售环节，对从减少控制成本的源头来提高企业的利润认识不足，没有事前的成本目标预测和配套的制度去保障成本决策。如企业整个生产体系没有建立相关的标准成本，没有定期对车间生产成本进行绩效考核。企业员工或是相当部分管理层对于成本控制的意识欠缺，很少从全局性考虑，质检时发现产品有问题，坯布生产的管理人员会认为是纱线的问题，纺纱车间就认为是原材料的问题，造成了责任相互推诿。
1.2.4缺乏积极的内审监督措施
集团公司部分管理者认为内部审计是查错防弊的财务方面的审计，职能定位低，没有将其延伸至整个企业战略管理职能层面来看，监管工作方面存在空白，内部监督偏重事后监督，缺乏事前、事中监督，如集团公司在日常经营中的某些基建工程、车间更换新设备等，向银行办理贷款、企业间相互拆借资金等重要的投资、筹资活动没有主动通知审计部门进行事前介入，没有事前进行科学分析，未形成可行性报告，不利于及时堵住经营漏洞，往往等到业务活动快要结束时进行事后补充审计，使经营工作陷于被动局面。
1.3人力资源激励机制不够合理，生产经营效率效益存在差异
目前集团公司一线员工的综合素质偏低，关键岗位 “挑大梁”的技术工人较少，个别车间生产中浪费情况比较严重，非生产性费用膨胀，绩效评估单一，生产效率不高，一线员工的流动性比较强，这从一定程度上反映了企业的激励机制不到位。值得注意的是，有部分管理者对于市场、环境缺乏应变能力，组织创新和技术创新不足，不同厂区发展存在较大的不平衡，比如集团下属子公司CDFS公司（新区）与HYTJ公司相比较，数据显示今年2018年1-4月份CDFS公司与HYTJ公司相比，每万锭月产量少61吨，每万锭月产值少129万元，每吨纱人工成本多608元，每吨纱原料成本多472元，抛开机器设备和产品差异因素，两个厂区在人工效率上存在明显差异。
1.4财务工作的服务意识偏低
加强财务分析和预测可以更好地为企业的生产经营提供服务，能够为企业经济发展指导方向、解决问题。目前企业财务费用过大，财务杠杆过高，其中有相当一部分财务费用是票据贴现产生，但企业却没有考虑通过完善销售收款方式减少财务费用；又如企业采取通过集中采购后实行内部销售分配的方式，因此产生了十万左右的印花税，企业也没有考虑通过完善采购模式降低相应税费；再如在采购工作中对于采购数量和批次没有科学测算模型，生产中存在存货积压和短缺的情况；对于这些经营中的弊病，财务工作都没有积极参与并解决，服务意识水平尚待提高。
2 完善内部控制制度及内部审计监督的对策及措施
内部控制和内部监督的好坏，是一家企业能否做大做强的保障，对于HNYJ集团公司内部所暴露出来的一些问题，对如何完善内部控制制度及内部审计监督的对策及措施，笔者认为应该从以下四个方面进行改进。
2.1树立全面以风险为导向的内部管理理念，实行风险负责制
集团公司所有员工要树立全面风险意识，分析研究所面临的风险，应以《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》等文件为指导并结合企业组织结构、生产经营活动建立相应的内部控制环境体系。比如：市场价格监测及趋势判断上加强主观能动性，在上下游客户关系管理及采购和销售合作商的选择上可以实施动态管理，可以引入科学的库存控制方法，加强采购的计划性和预测性，优化企业的存货运作和资金周转。
企业应考虑建立风险管理负责制，实行部门一把手负责，对生产中的操作、新市场开发、市场营销、质量、政策、安全等可能出现的风险进行评估、预测；对风险苗头进行及时进行规避、控制。
2.2完善企业内控制度，强化内部监督
2.2.1公司应明确机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约
公司在制定内控制度时要尽量做到每项经济业务的处理至少要经过彼此不相隶属的两个部门，以利于相互监督。比如对于大额采购可以实行“三权分离”的管理机制，公司把质价审定权、物资采购权和合同签订权三权相分，由行政办、采购部和审计部各把一关。在整个过程中，对大宗物料由采购部门进行多家询价，然后由质价审定部门审定，合同谈判及签订由行政部门负责.同等价格上其质量、数量由仓库进行把关，采购部门负责具体物资采购事宜，力求以最低的价格得到最满意的物资。
2.2.2实施全面预算控制措施，加强公司董事会在预算编制和控制中的主导地位
董事会应根据目前公司的实际情况对预算的编制提供指导，要求财务部门编制全面科学的预算。集团公司应建立专门的预算编委会，编委会由各部门负责人组成，并由总裁办公室牵头召开预算会议，布置预算编制任务，之后由财务部根据各方面的意见并经公司董事会批准形成最终的预算方案，并由管理层严格执行。
实际执行过程中，应加强预算分析，若实际经营情况发生了变化，应及时通报董事会对预算进行相应调整，以便公司的预算确实能起到指导和控制作用，董事会应对管理层加强预算考核并根据完成情况给予相应奖惩。
2.2.3建立标准成本制度，加强成本控制机制
进行标准成本管理，可以清晰单位边际贡献，有利于明确盈亏平衡点。在工作中发现某些车间边角料没有被好好利用，仅作为废纱，或者是降等的产品处理，这样卖出的价格远远低于采购成本，这些都增加了原材料的损耗。所以企业应设立成本中心，确定成本项目、制定成本标准，将标准成本、成本指标下放到生产车间、采购等部门并层层分解到个人，定期将标准成本与实际成本消耗量的差额进行分析，从而确定差异的责任归属，避免“吃大锅饭”的现象。
2.2.4强化内部监督，积极为企业生产经营服务
提升内部审计机构的独立性。内部审计人员应得到董事会和高级管理层的支持，才能做到客观、公正地履行监督职能。良好的内部审计环境包括：审计负责人每年与董事会主席、高级管理层、外聘审计师进行良好的沟通与会面，讨论生产经营与审计相关的事宜，管理层及时地向审计负责人提供恰当的信息并有告知义务。
扩大内部审计范围。内部审计工作不应仅局限于财务领域的审计，要向业务经营和管理领域扩展。比如，开展对单位内部控制制度的审计，评价企业业务经营内部控制制度的健全性；开展对企业重大投资、重大筹资等业务活动进行前期可行性分析，预测资金及成本动态，避免财务风险；对关键管理层调动及离职及时进行经济责任审计；开展对生产经营中大额采购、销售等合同及大额费用支出进行前期审计，防范经营风险。
转变审计职能。从强调关注传统的财务审计，逐步转向关注情景规划，规避风险和控制风险进行转变，由事后监督向事前、事中监督进行转变，审计人员应该参与企业的战略分析、选择、实施等战略发展规划活动，应该参与企业的三重一大等活动及关键经营会议，以便更好地为企业发展服务。
2.3健全人力資源激励体系，提高生产效率
企业的成本与生产效率有极大的关系，为此，某些纺织企业采用产量和工资挂钩代替原来的定额工时工资制，效率虽有可能提高，可是原材料的浪费现象却变严重了。因此企业应以“降低能耗、提高效率”为准绳，将企业的员工激励体系与减少原材料的消耗浪费、提高员工的工作效率及减少费用支出三者结合起来共同控制。企业可以实行车间工效打分制，将车间产品成品率、单位机器产出率、机器耗损情况、原料及燃料节约率纳入员工和管理层生产绩效的打分范畴，设置一定权重，并考虑将员工技术创新和合理化建议纳入重点打分范围，定期进行打分考核，分数高的员工可以晋升班组长、车间主任；分数与员工工资以及职位的晋升直接挂钩，畅通员工快速提升的职业通道。
2.4提高财务部门服务水平，为企业经济效益做出贡献
财务工作应从经营实际出发帮助企业解决所面临的实际问题，比如可以通过了解不同设备的运转、纺织技术的发展，为工艺流程优化和节能降耗提供建议，还可以通过认识新产品开发，为降低成本和优化设计方案提供参考；不仅要为企业战略管理决策提供数据支撑，而且也能为企业战略发展提供前瞻性经济预测；不仅能为企业的销售、成本控制提供资金分析，而且要为企业经济管理提供优化标准，让财务工作的步伐和思路始终走在企业发展前沿。
参考文献：
[1] 刘峰.企业管理中预算管理面临的问题及措施探究[J].中国市场，2016（21）：101- 102.
[2] 赵鹏.建立以风险为导向的内部控制制度[J].合作经济与科技，2011（20）：53- 54.
[3] 郑国洪.内部审计的发展趋势[J].商场现代化，2005（7）：108- 108.
[4] 曹作山.浅析内部控制不相容职务分离[J].商情，2017（5）：129.
[5] 尹英.浅谈企业内部会计控制制度[J].经济师，2007（6）：168- 168.
[6] 丁素素.浅议企业内部会计控制制度实施的重要性[J].内蒙古科技与经济，2010（6）：5- 7.
