我做餐饮时琢磨而“外人”无法涉猎的思考

    孟醒

    和海底捞创始人弟弟吃饭，他也是老餐饮人了，私下吃过我们西单老佛爷店，问我，“雕爷牛腩现在赚钱么？”同桌人马上说，怎可能不赚！他是商场里客单价最高和翻台率最高的，他不赚钱别人岂不都跳楼了？而我答：“您不愧是行家，没错，雕爷牛腩到目前仍然不赚。”

    很多人大跌眼镜吧？

    从商业哲学上讲，很少有一个企业同时具备“又快、又大，上来就赚钱”这三件事——要么，成长很快且上来赚钱，这种通常做不大，这种案例满街都是；成长快且做得很大的，往往一开始赚不到钱，例如腾讯淘宝都是；还有很多“骆驼”公司一开始就能赚钱且后来挺大，但往往成长速度是极慢的……

    而雕爷牛腩，恰恰在商业策略上，选择了“发展快，前景大，但可以前期不赚钱”的路径——为啥赚不到钱？因为，如果你想做大，起码菜品味道稳定、口碑得好，传统餐饮依靠“优秀大厨”模式是没法复制的。想大量复制，就得模式创新，比如减少菜品，建立中央厨房。没有中央厨房，甭想做到“菜品一致性”，甚至店开多了，管理跟不上，连基本的卫生都没办法保证。

    中央厨房的最大缺点是初期投入很高，动辄几百万，而且，对规模要求很严——店少时，根本无法满足中央厨房的产能，而浪费的产能就是亏损最大原因！

    亏损的“小原因”就多了去了，比如，“创新厨房”的四位顶级大厨，均来自丽思卡尔顿、铂尔曼甚至迪拜伯瓷等世界顶级酒店的厨师长，都是中西贯通的大家，普通高档餐厅请一位就很吃力了，雕爷牛腩一口气请了四个……

    以上是普通人都能想明白的，下面谈谈更具体的，而且很可能是大部分“外人”无法涉猎的思考范畴。

    “取势、明道、优术”，我都喜欢用这套系统类分析。

    优术，如何令顾客“尖叫”

    “优术”分内外两个层面，对外是营销，核心是保持敏感、保持警惕——比如每周都要求开选题会，看看目前有啥热点，可以去“营销”一番的。前一段时间，比特币被大肆热炒，雕爷牛腩餐厅顺便宣布可以接受比特币付款——这把电视台都招来了，一分钱没花，获得大量曝光。

    这些营销，固然效果不错，但如果菜品不佳，只会加剧负面口碑。所以，我真正大量时间，是花在菜品部分的。

    很多人问，菜品摆盘漂亮很重要么？答：废话！只有穷的Low逼才认为不重要，认为“吃饱”最重要。往大了说，所有的“艺术”，起码在原教旨定义中，都是反实用的。芭蕾有用吗？歌剧有用吗？交响乐有用吗？没任何实用性……无数人类最聪明的艺术家，呕心沥血，无非就是令欣赏者感觉“赏心悦目”而已。

    雕爷牛腩的目标客群，是那些月收入较高，但又没高到可以每周去五星级酒店或米其林星级餐厅的优质白领。这些人，早就解决了温饱问题，肯为“赏心悦目”付费。他们会自费看场芭蕾，歌剧、或者小剧场，不会出来后大骂“这啥呀？就看他们台上蹦蹦跳跳，几百块一千块就没了？”所以，雕爷牛腩短时间内只去一线城市。

    解决了目标人群，“优术”的部分就是如何令他们“尖叫”了。这时，四位顶级大厨就发挥威力了。比如“生如夏花”这道甜品，就是一位大厨几年前，和他老外同事一块发明的，目前全中国会做这道甜品的也不超过5个人。

    雕爷牛腩依靠美轮美奂的菜品外形，赢得巨大声誉，每天都有顾客慕名而来，更有N多死忠粉，每个月两次三次仿佛报道般定期前来——稍等，我们也确实是承诺“菜品每月一小换，每季度一大换”。这些顾客把吃雕爷牛腩当成一次“美食探险”。

    “优术”环节大约就是这样，在特定环境下，雕爷牛腩将菜品之花哨，搞得无以伦比，人人拍照分享……但是，如果仅仅这样，恐怕很快就有餐厅追上来了。

    明道，不断取舍的战略

    “优术”是小秘密，“明道”这个层面是中秘密。

    首先，认准了只开进Shopping Mall，做生意，哪里人最多去哪里，有人说，Mall房租太贵呀，贵就对了，六环外的房租是便宜，问题是餐厅开给谁吃？

    毕竟雕爷牛腩卖的是正餐啊！正餐天然吃的时间不算太短，而“饭点儿”就那么几个小时，所以，在有限的时间里，深度挖掘，就是体力与智力的地方了。

    让我们看看雕爷牛腩都做了什么：

    A，只有12道菜品，这么做，重点就是针对传统中餐厅一二百道菜做的变革。当菜品高达上百道时，任何后厨都不可能快速出品，配菜都配不过来。99%以上的中餐厅，都是胡乱上菜，热菜上了N多，凉菜還没上。或者主食比主菜都先上桌，也时常发生。我们大胆下注：只提供很少选择，但每一道都是精品，反正每月都在换菜单，也不愁你吃得厌倦。

    B，我们上来就巨资建了中央厨房，这个好处除了菜品一致性外，还有就是大量半成品送到现场厨房，除了主菜、热菜必须现场制作、保证味道最佳，沙拉和甜品其实就是现场厨房摆盘即可，极大减轻了现场厨房的出品时间。不少顾客非常惊讶，那么精美的、仿佛艺术品的冒着烟儿的菜品，咋这么快就做出来了呢？如果你仔细观察，大部分餐厅里，顾客的用餐时间中有相当部分是“在等待上菜”，而雕爷牛腩的食客，一直都在“吃”，而没在等。甚至为了一直让你吃，我们一入座，就赠送四五道美味开胃小菜。

    C，不接待12岁以下儿童，是为了翻台率。最雅的歌剧院和最俗的夜总会也不接待小孩，这个规定的背后，是我们并不主攻“家庭聚餐”。我们针对的核心用户，是2-4人的逛商场人群，这些人吃完还要接着逛呢，所以通常不恋战餐厅坐下去就不走。

    D，非常克制售卖酒水。酒水毛利当然不错，但Mall吃饭的客群，首先酒腻子并不多。而且，两个酒腻子一旦开始没完没了，一张桌子可能今晚就被他们霸占了，我要的可是每张桌子每晚最好三次翻台，所以我们卖死贵死贵的比利时顶级修道院啤酒，以及《教父》导演科波拉在纳帕谷酿造的红酒，只单杯卖，整瓶不卖。

    E，“分餐制”上菜，你吃完一道，再上一道。这一点对顾客的好处显而易见：每道菜，你都能吃到最鲜美的瞬间。对餐厅的好处是：下一道菜上来时，上一道就撤了，吃完甜品，你也就该走了。不会类似中餐那样，吃到最后，凉菜、热菜、热汤、主食、水果、甜品摆满整个桌子，味道也是乱的，且毫无用餐效率可言。

    F，雕爷牛腩理想面积是300平米上下，这个面积，不大不小，优点首先是我们能保证用餐节奏，太大的时候，前厅和后厨完全没办法有效沟通，一定会造成胡乱上菜的混乱后果。而且过大之后，晚上七点能坐满——因为这个时间刚好是大部分人都要用餐——但是九点钟时，来用餐的人就很少了，你就做不满。而我们300平米这种较小面积，就算很晚，就算人少，仍然有机会再翻一台。所以能把“坪效”做上来。

    对于顾客的层面，则是标准版的“蓝海战略”节奏，雕爷牛腩是：5星菜品，4星环境，3星服务，2星价格，1星等位。为翻台不接受预订座位，这个体验确实很糟糕，但什么叫蓝海战略？就是打乱原有的顾客价值链构成，重组重塑——还是有很多人接受了这个等位——尤其我们开在Shopping Mall里，你领个号，我们鼓励你去逛，绝不会枯燥，快排到时，我们电话通知你，这种行为，是商场最乐意看到的。

    所以，以菜品之精美甚至食材成本之高，雕爷牛腩在Mall级别餐厅里是没有对手可言的。能和雕爷牛腩拼菜品精致度的，都在5星级酒店里，但那里价格又比雕爷牛腩贵至少三四倍。当然，在洲际吃这道甜品，你能获得更宽敞的空间，更昂贵的装修环境，以及更漂亮的服务员，不过和Mall里餐厅中二三十元的垃圾甜品比起来，雕爷牛腩简直秒他们八条街。

    取势，循环补贴提升“逼格”

    “取势”更重要，和自身拥有的能力、资源相匹配的“大势”，才是机会。否则，很可能是陷阱。我在2011年底时，看到了一个机会：网购将会崛起成为巨无霸，相对应的，实体Shopping Mall接下来将受到巨大冲击——理智告诉我，Mall肯定不会消失，但它会变成什么样呢？

    餐饮，毫无疑问是服务业之首，你可以一个月不买衣服，但没谁能三天不吃饭。我又那么热爱吃喝，开饭馆当然是不二之选，剩下唯一的问题是，如何打败“大盘”？

    我所理解的“大盘”，就是每家商场，都会年年涨租金，除非商场倒闭，否则断没有租金下降之理。

    新商场开业，化妆品区一定跪着请求雅诗兰黛、兰蔻等国际一线大牌进驻，但人家肯定拿着腔调呀，“滚，你那商场档次不够，没客流，不去！”这时，商场就只能使出杀手锏，补贴装修和免收租金了。

    杀手锏使出后，雅诗兰黛和兰蔻等大牌倒是来了，可商场财务上出现个“大坑”，得找人填啊，这时， “品牌建设中”品牌就来乖乖就范了。事实上，商场里每一个弱势品牌都在“补贴”强势品牌，因为“挖坑”和“填坑”的原理，商场永远不会用“中间值”租金来和你谈判，你要么就是当牛逼的“挖坑”品牌，要么就得当悲催的“填坑”品牌，没有中间路线。

    雕爷牛腩这种新品牌，一开始只能当“填坑”的，但只要我能迅速把品牌势能拉起来，我就能当餐饮行业中的雅诗兰黛，我去挖坑，让别人来填。

    所以，雕爷牛腩的前两家店，其实租金高得令人鼻涕一把泪一把。但你猜怎么着？正如我一开始所料，我们前两家店获得了巨大成功，每天人满为患，排队排得最凶猛的永远是雕爷牛腩！无数顾客专程来吃，我们事实上在给商场“引流”，这可是商场最渴望的！导致后来的两家商场，就是求着我们进驻开店的。这时，我们要开始接近这篇文字的本质了——循环补贴。

    原来的Mall，以零售为主，每个品类都盈利。电子商务的崛起，传统零售面目全非，客流量成了商场心头最大的痛。

    这时，网购无法解决的餐饮、美发等体验式消费，就成了救命稻草。马云再厉害，也没办法从电脑屏幕里端出一碗热腾腾面条给你吃，想吃美食，还得去餐厅。陌陌再狠，你网友见面，也得约在咖啡厅假装坐一会不是？总之，想救零售，救化妆品、服装的售卖，就得依靠餐饮等项目赚客流量。

    这时你会发现，是整个品类对品类的补贴。

    最源头，是“逼格”型项目，比如台湾诚品书店，比如国内不少Mall里的溜冰场，甚至最近大悦城都要引入小剧场了，这些项目，Mall根本是赔钱做。好处是，这些项目能吸引更多优质顾客。

    然后，是“微利”型项目，事实上，餐饮业、美发业、以及很多体验型行业，贡献给商场的都是微利，这些项目第一需要大量人工兼大量面积，成本本来就很高，第二是人均效率其实很低下，卖化妆品一个人一天可以伺候一百人，但餐厅后厨和端盘子，一天的“人效”通常也就是六七人。这样一分摊，实际上租金承受能力很低，给商场贡献不了太大“每平米利潤”的。

    最终，Mall想赚利润，还得回归到揩油零售商。而且，“逼格”型项亏的钱，和“微利”型项目少赚的钱，都要靠零售商来弥补——在可预见的日子里，传统零售品牌，必将越来越难受。

    最后，公布最最最核心的秘密：我后来和云海肴的创始人成了朋友，她告诉我，餐饮业能活下来的秘诀，就是管理者每天16小时工作制，或者称为“007工作制”也行，睁眼就工作，闭上眼还是，零点到零点，每周七天没有间歇……只有这样，才能活下来。我深以为然。