医院全面预算管理现状分析及改进策略
杨继红 陆丽琴
摘要：本文从公立医院实施预算管理的现状为出发点，分析了目前公立医院进行全面预算管理的缺陷与困难，提出了有效开展全面预算管理的措施，为公立医院提高运营效率，加强内部控制，提升在医疗市场的竞争力提供了有效对策。
关键词：医院 全面预算管理 现状分析 改进策略
中图分类号：R 197.32 文献标识碼：A
长期以来，预算管理在医院的经营活动中不被重视，认为医院在发展中不需要进行预算管理。随着我国经济快速发展及顺应新医改的要求，医院在发展中面临着越来越多的问题。因此为了保证医院的正常运营，并获取相应的补偿和效益，医院必须进行预算管理。
1 医院全面预算管理现状
1.1全面预算管理意识薄弱
全面预算管理是指在预算与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，规划和反映未来的生产、成本、现金收支等各方面活动，是企业决策的具体化，是对生产经营活动进行控制和考核的依据。医院实施全面预算有利于优化医院资源配置，提高资源使用效率，强化财务管理能力。目前，公立医院领导者缺乏全面预算管理意识，只重视医疗业务工作而忽视全面预算对增强医院管理的作用，很多医院的预算工作基本上只是为了完成财政部门安排的工作需要，而被动地编制本单位整体预算填制所需要的表格，而不是为了医院管理的需求。
1.2预算未与医院发展战略有效结合
全面预算起步于医院战略，目前大部分医院缺乏清晰定位和明确战略。全面预算是医院战略的具体化，明确到怎么管好医院的“钱袋子”，也就是资源投入的先后顺序和额度分配。而目前大部分医院预算与战略严重脱节，缺乏对医院整体战略的把握，或无明确的发展战略，不能有效发挥预算管理作用。
1.3缺乏全面预算管理体系，全面预算的内容缺乏完整性
医院行政部门领导大多数都是从临床岗位走到管理岗位，从思想上就比较重视科学研究、医疗业务，而对财务管理工作重视程度不够，因此认识不到全面预算管理对医院长远发展的重要性。医院内未设立独立的预算管理部门，即使设立预算机构也有医院财务部门兼任，从而未形成预算管理体系；大部分管理人员对全面预算管理的认知度不够，导致财务部门负责预算编制、执行和监督等全过程；预算管理的内容缺乏全面性，不能准确把握医疗业务的发展需求，缺乏非财务指标预算的编制内容，最终导致预算目标与医院战略目标相背离。
1.4项目预算前期论证不足，缺少科学的全面预算编制规范
根据《公立医院预决算报告制度暂行规定》的要求，“严禁公立医院举债建设和举债购置大型医疗设备”，这对限制公立医院盲目扩张、抑制公立医院费用不合理增长是一个重要举措。这一要求就需要公立医院在进行大型项目投资和医疗设备采购之前要合理规划，筹措资金，使得项目的开展符合医院发展需要，大型设备的采购能够提升医院服务效率，使医院发展步入良性循环轨道。目前，公立医院在编制预算之前不重视基础数据采集，预算不精确，预算编制大多采用增量预算方法，编制方法不科学。不少公立医院的基本建设、医疗设备购置计划等项目预算资金来源出现问题，已完工的建设项目和已购置的大型医疗设备，经济效益不显著，回收期长，突显出项目预算在申报之前论证不充分。一些项目的预算资金不到位，不仅影响当年的预算执行，而且使以后年度的预算安排捉襟见肘，预期目标难以按计划实现。如此循环下去，使得医院管理出现瓶颈，影响医院业绩。
1.5预算管理信息化程度低，缺乏对全面预算的全过程控制
公立医院全面预算管理强调“无预算不支出，有预算不超支”，这看似简单，执行起来却困难重重。目前，公立医院内部全面预算缺乏事前、事中的重要过程监督与反馈，很多报销手续都先由主管领导进行审批，财务事后以原始凭证为依据进行账务处理，然后汇总数据进行考核；对于一些重大项目的支出，医院领导往往看重可行性报告中投资收益，而非考虑该项目是否纳入预算符合医院战略目标，导致追加预算频繁，影响医院工作，阻碍医院发展。归结原因，一是预算编制不科学，有些预算本身难以执行；二是预算执行申请审批制度不严，在工作中往往因为事情紧急而无预算或超预算执行；三是缺乏信息系统的强制管控，预算执行常常遭受人为干扰。因此，预算的刚性执行得不到保证，预算被屡屡突破，预算的约束作用不能有效发挥。
1.6全面预算管理体系缺乏考核和激励机制
全面预算管理在公立医院实施过程中缺乏全员参与性，预算考核操作性不强，预算管理责任意识难以强化，未将预算责任层层分解至相应岗位相应人员，缺乏预算考核和激励机制。医院管理者对预算考核工作的重视程度不够，具体实施预算考核的工作机构层级太低，考核工作常常遭遇各种推诿扯皮，高层管理者态度模糊，致使考核应付了事，对预算执行结果的奖惩措施疲软，预算完成与否关系不大，全面预算管理最终流于形式。
2 医院全面预算管理改进策略探讨
随着新医改的不断深入，药品零差率、分级诊疗等各项政策实施，全面预算管理已成为医院内部管理的核心。如何在新形式下，根据医院战略规划、经营目标对医院现有资源进行合理配置，促使公立医院持续健康发展，是公立医院管理者需要研究的课题。
2.1树立战略管理理念，强化全面预算管理意识
全面预算管理是实现医院发展战略的管理工具。首先，公立医院要分析内外环境，结合自己的优劣势及服务功能定位，合理制定医院战略规划，为制定全面预算管理目标提供指南和依据。其次，要加大预算管理重要性的学习宣传，无论是2012年财政部颁布的《医院财务制度》，还是2017年国务院办公厅发布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，都对医院全面预算管理提出要求，要将这些政策、理论及时传达给医院管理者及每位员工，使得医院全面预算管理实现全员、全范围、全过程。最后，医院要实现整体的经营目标，必须要明确医院各部门的具体工作目标，使每位员工的工作在预算指导控制下有计划、有步骤的运行，保证医院整体运营工作不偏离医院长期发展战略目标。
2.2健全预算管理组织体系，明确预算管理职责
医院要实行全面预算管理，必须建立健全预算管理组织体系，明确职责。医院应设立三级预算管理体系，第一级是在医院的管理层设置预算管理委员会，医院预算委员会的主任委员由院长担任，配备总会计师和各分管副院长担任副主任委员，成员包含临床、医技、医辅、护理、信息、人事、财务、设备器械、物资、基建、科研、教学等业务科室和行政科室的主要负责人或专业人才，这样能充分保證预算委员会的权威性，恰当履行预算委员会的职责。预算管理委员会是预算的决策机构，主要负责制定医院总体预算方案，确定预算编制方法，对预算进行审批，根据医院的整体战略，对预算调整、追加等变动进行审核。第二级是预算专管部门，属于医院行政管理部门，主要负责指导各部门编制、上报预算，在预算执行过程中要监督和控制预算执行情况，按月度对预算执行情况分析。第三级是医院的各个预算单元，在预算编制阶段负责申报预算项目，在预算执行过程中进行控制，按预算方案执行预算。只有预算组织机构设立合理，才能保证预算管理的有效开展。
2.3科学化、精细化编制预算，项目预算必须通过可行性研究或效益论证
医院预算编制必须坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，不得编制赤字预算。公立医院必须在保证了医院基本支出预算之后，才能根据预算资金余量安排项目预算。
编制项目预算时，首先在项目立项之前，要组织专家对项目实施的必要性、实施条件、资金需求、资金来源、项目效益、技术指标、技术创新、项目风险等进行可行性研究或效益论证。对符合医院战略规划的项目要综合考虑整体效益，择优排序，按轻重缓急程度，提出年度项目投资计划，经过医院领导班子集体研究，列入预算项目。其次，应关注医疗政策导向、地区医疗疾病特点、同行先进医院发展水平和成功经验等内外环境因素，利用信息化工具，对各种资料数据收集、整理，对医院做出正确的定位和评估，进行科学预测。最后，项目预算在实施过程中要坚决贯彻预算的“刚性原则”，在医院内部要形成“法律效力”，项目预算控制应以成本控制为基础，以现金流量控制为中心，实施重点业务控制，保证重点工作按期完成。
2.4建设全面预算信息系统，强化预算的全过程控制
建立符合医院特点的全面预算信息系统。预算信息系统应该具备以下功能：一是可以和医院的记账、收费、资产管理等软件对接，提取到真实有效地基础数据。二是能够上传下达，提高预算过程的全员参与度。在预算编制阶段，每个预算单元都能进入预算系统，进行本部门的预算申报，经过汇总和调节后，预算管理部门可以通过预算系统下达预算目标任务。在预算执行阶段，每个预算单元都可以看到自己的预算执行情况，从而更好的进行预算控制。三是可以建立自定义项目库，项目库的项目可以做年度预算，也可以做滚动预算。四是在预算执行阶段，可以选择对单个预算项目进行事前控制、事中审核、事后监督。系统可以通过权限设定控制预算实施的全过程。
2.5重视现金流的预测估算，合理安排预算资金
预算资金的充盈才能确保预算有效实施。编制医院预算时不仅要根据年度工作计划确定支出预算，还要将计划细分为各阶段工作任务，确定每项工作任务的完成时间和完成的量，再加上审批付款的工作时间，预估现金流实际流出医院的时间和金额，才能切实合理安排好预算资金，保证临床诊治和医疗业务发展需求。
2.6科学设计预算考核指标体系，预算考核结果与绩效挂钩
医院全面预算考核，由预算委员会负责审议考核方案和奖惩办法，并组织人员对全面预算执行情况进行考核。建立科学合理的考核指标体系，一要对全面预算组织管理工作进行考核，包括预算申报、编制、执行、分析、调整过程中的规范化和程序化评价；二要对全面预算目标完成情况进行考核，包括数量指标、质量指标、时效指标、成本指标、效益指标、服务对象满意度指标等。每项预算考核指标要设置详细的评分规则，考核结果要与绩效挂钩，纳入医院年度奖励性绩效发放范围。考评方式既可以用现金体现，也可以用表扬表彰形式体现，以鼓励职工执行预算的积极性。
3 结束语
总之，在竞争日益激烈的医疗卫生市场中，公立医院应建立全面预算管理体系，强化预算执行与管理，积极采取有效措施，完善医院全面预算管理信息系统，保证资金流动的合理性、规范性，从而有效落实内部控制规范，提升公立医院运营效率，增强公立医院综合竞争力。
参考文献：
[1] 徐元元，田立启，侯常敏，等.医院全面预算管理[M].北京：企业管理出版社，2014.
[2] 卫生部财务规划司.医院财务与会计实务[M].北京：企业管理出版社，2012.
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[8] 李芳.公立医院有效执行全面预算管理的难点与突破[J].卫生经济研究，2015，（3）：51- 52.
[9] 杨中浩.公立医院预算管理的决策与控制功能研究[J].财会研究，2017，（2）：48- 51.
[10]许舒英.金燕新医改背景下医院实施全面预算管理探析[J].中国总会计师，2017，（4）：65- 67.
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[14]张纯.企业财务预测管理体系的构建[J].会计研究，2004（3）：12.
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[16]周颖，刘华英.医院实施预算管理的五大误区[J].卫生经济研究，2005；（11）：56.
[17]龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）：2.
[18] 张晓亚，周明德，赵锡军.医院经济管理[M].北京：中国医药科技出版社，1992.
[19]姜福生.医院全面预算管理问题分析与对策研究[J].财经界，2014（21）：128.
[20]叶利娅.公立医院全面预算管理体系构建[J].科学咨询，2016（10）：36
[21]刘燕汝.公立医院全面预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，201231（7）：75- 76
[22]蒋晓斌.医院预算管理工作中存在的问题及对策研究[J].商业经济，2011（5）：71- 72.
[23]范春玲.医院加强预算管理研究[J].经济研究导刊，2014（24）：130-131.
摘要：本文从公立医院实施预算管理的现状为出发点，分析了目前公立医院进行全面预算管理的缺陷与困难，提出了有效开展全面预算管理的措施，为公立医院提高运营效率，加强内部控制，提升在医疗市场的竞争力提供了有效对策。
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全面预算管理在公立医院实施过程中缺乏全员参与性，预算考核操作性不强，预算管理责任意识难以强化，未将预算责任层层分解至相应岗位相应人员，缺乏预算考核和激励机制。医院管理者对预算考核工作的重视程度不够，具体实施预算考核的工作机构层级太低，考核工作常常遭遇各种推诿扯皮，高层管理者态度模糊，致使考核应付了事，对预算执行结果的奖惩措施疲软，预算完成与否关系不大，全面预算管理最终流于形式。
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医院要实行全面预算管理，必须建立健全预算管理组织体系，明确职责。医院应设立三级预算管理体系，第一级是在医院的管理层设置预算管理委员会，医院预算委员会的主任委员由院长担任，配备总会计师和各分管副院长担任副主任委员，成员包含临床、医技、医辅、护理、信息、人事、财务、设备器械、物资、基建、科研、教学等业务科室和行政科室的主要负责人或专业人才，这样能充分保證预算委员会的权威性，恰当履行预算委员会的职责。预算管理委员会是预算的决策机构，主要负责制定医院总体预算方案，确定预算编制方法，对预算进行审批，根据医院的整体战略，对预算调整、追加等变动进行审核。第二级是预算专管部门，属于医院行政管理部门，主要负责指导各部门编制、上报预算，在预算执行过程中要监督和控制预算执行情况，按月度对预算执行情况分析。第三级是医院的各个预算单元，在预算编制阶段负责申报预算项目，在预算执行过程中进行控制，按预算方案执行预算。只有预算组织机构设立合理，才能保证预算管理的有效开展。
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编制项目预算时，首先在项目立项之前，要组织专家对项目实施的必要性、实施条件、资金需求、资金来源、项目效益、技术指标、技术创新、项目风险等进行可行性研究或效益论证。对符合医院战略规划的项目要综合考虑整体效益，择优排序，按轻重缓急程度，提出年度项目投资计划，经过医院领导班子集体研究，列入预算项目。其次，应关注医疗政策导向、地区医疗疾病特点、同行先进医院发展水平和成功经验等内外环境因素，利用信息化工具，对各种资料数据收集、整理，对医院做出正确的定位和评估，进行科学预测。最后，项目预算在实施过程中要坚决贯彻预算的“刚性原则”，在医院内部要形成“法律效力”，项目预算控制应以成本控制为基础，以现金流量控制为中心，实施重点业务控制，保证重点工作按期完成。
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预算资金的充盈才能确保预算有效实施。编制医院预算时不仅要根据年度工作计划确定支出预算，还要将计划细分为各阶段工作任务，确定每项工作任务的完成时间和完成的量，再加上审批付款的工作时间，预估现金流实际流出医院的时间和金额，才能切实合理安排好预算资金，保证临床诊治和医疗业务发展需求。
2.6科学设计预算考核指标体系，预算考核结果与绩效挂钩
医院全面预算考核，由预算委员会负责审议考核方案和奖惩办法，并组织人员对全面预算执行情况进行考核。建立科学合理的考核指标体系，一要对全面预算组织管理工作进行考核，包括预算申报、编制、执行、分析、调整过程中的规范化和程序化评价；二要对全面预算目标完成情况进行考核，包括数量指标、质量指标、时效指标、成本指标、效益指标、服务对象满意度指标等。每项预算考核指标要设置详细的评分规则，考核结果要与绩效挂钩，纳入医院年度奖励性绩效发放范围。考评方式既可以用现金体现，也可以用表扬表彰形式体现，以鼓励职工执行预算的积极性。
3 结束语
总之，在竞争日益激烈的医疗卫生市场中，公立医院应建立全面预算管理体系，强化预算执行与管理，积极采取有效措施，完善医院全面预算管理信息系统，保证资金流动的合理性、规范性，从而有效落实内部控制规范，提升公立医院运营效率，增强公立医院综合竞争力。
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