基于集团企业财务共享中心建设与运营的研究
罗咏华
摘要：集团企业建设企业财务共享中心的目的，是有效降低企业运营成本，提高企业财务运营效率。本文结合A集团建设财务共享中心的实际情况，分析财务共享的必要性，剖析影响建设的主要因素，并且针对建设过程中存在的问题提出了相应举措，对集团企业财务共享中心的建设与运营有借鉴作用。
关键词：集团企业 财务管理 财务共享中心 建设运营
中图分类号：F406.7 文献标识码：A
随着经济全球化进程不断加快，集团企业成长速度惊人，然而集团企业经营对管理提出了新的要求，企业跨区域或跨行业经营，财务管理成本在上升、财务风险在增大，财务管理能力影响企业的进一步发展。财务共享中心肩负着实施企业体系规划计划，统筹共享中心团队建设、优化和运营的全过程，参与企业总体规划、优化项目流程制度，统筹共享中心的运营。因此，建设财务共享中心已成为集团企业亟待解决的问题。但如何建设与运营适合企业自身情况的财务共享中心，是集团企业所需要解决的关键问题。
1 A集团企业财务共享中心建设的基本状况
1.1 A集团企业推进共享中心建设回顾
A集团企业在深圳、长沙、武汉、北京、株洲，以及海外设有研发中心和生产基地。是中国电子网络安全与信息化的专业集团，其核心业务覆盖重要行业自主可控关键基础设施等领域，相关业务水平处于国内领先地位，掌握众多自主可控的核心技术，在关键领域和重要行业，具有深厚的行业经验和稳定良好的合作关系。A集团企业的共享服务体系建设分为两大板块：一是实现行政人事服务等非财务方面的共享服务；在非财务共享服务体系运营的基础上，实施财务共享服务体系建设。A集团企业先后在深圳、长沙、武汉、北京、株洲，以及海外研发中心和生产基地等建设了区域共享中心，基本实现了行政人事资源信息的整合与共享，将非财务的共享服务体系内各地企业共享服务中心企业化模式进行运作。二是财务共享服务体系建设情况。在体系建设思路上，A集团企业财务部向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订服务协议，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易。财务共享中心运营中强化运营成本控制，提高运营效率，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
1.2 财务共享中心建设过程中存在的问题
第一，对财务共享中心的定位及认识不足。非财务部门对财务共享中心建设的认识不足，对涉及到各个部门、各个业务体系的财务管控体系缺乏全面地了解。第二，建设中涉及财务管理模式的调整、财务管权的调整，会触及既有利益群体的格局，遇到重重困难；财务共享等顶层设计进程不能及时通报，成员企业不能及时推进。第三，财务共享业务系统兼容问题。财务共享业务系统具有产业的特殊性，在开发业务系统时需要兼顾集团产业的多样性，对部分特殊业务操作要充分考虑个性化衔接。
2 建设与运营财务共享中心的必要性
2.1优化企业资源配置，尽量降低企业成本
共享服务中心是集团企业新生事物。在企业集团规模扩张中，子公司和分支机构的财务人力资源成本、运行成本缺一不可。财务人员的增多，给集团财务管理带来一定的难度，从而稀释了集团对分公司的财务掌控能力，导致财务风险增加。财务共享服务中心的建立，可进行跨区域的统一管理，减少各分支机构的财务人员，从而降低运行成本；财务共享服务中心有利于提高集团企业的财务管理能力，提高对集团资产的掌控能力，有利于企业优化资源配置。
2.2有利实施标准化进程，提高运营管理能力
不同地区的集团企业子公司数量多、业务量大，在财务管理上很难统一流程做到统一标准，因此，财务管理通常会影响财务运行能力，降低效率。财务共享服务中心则可将各地子公司的重复业务进行整合，统一标准化操作子公司的财务数据，可以精简步骤与流程。共享服务中心是不同地区集团企业部门和子公司的共享平台，将繁杂的财务管理工作变得更加简单标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，在空间、时间、地域上打破了传统财务管理的局限性，有利于提高财务工作效率。
2.3促进优化企业，提高核心竞争力
建设财务共享中心减少分支机构的财务业务负担，可将工作重心转移到核心业务，为集团企业子公司提供相应规范的财务管理服务，优化集团企业资源，促进集团扩大经营规模，提高集团企业的核心竞争力。
2.4提高财务风险管控能力，促进集团企业发展
集团企业下属的子公司在财务核算上相对独立，子公司汇报财务状况与经营状况，需要通过报表向集团总部层层汇报，过程较长，在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力，存在着财务风险。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息，及时传送给子公司与集团总部的管理者，提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，对企业发展的决策能力大大增强，因此，财务共享服务中心对集团企业的发展具有积极的促进作用。
3 集团企业财务共享中心建设与运营的举措
集团企业财务共享服务中心经过近几年的建设与运营，有了一定的实践基础，积累了一定的经验和教训。集团企业要建设财务共享中心并充分发挥财务共享中心的功能与作用，就必须符合时代的发展要求，合理规划企业财务共享服务中心的总体建设；构建财务信息共享的管理平台，统一财务制度规范核算流程；强化流程管理，提高运营效率；引进技术，加强对财务共享服务中心人员的培养，提高业务水平。财务共享服务中心的建设与运营，具体体现在以下方面。
3.1符合发展要求，健全财务共享中心组织机构
集团企业业务的发展，企业的组织结构相应的调整，需要符合集团企业发展的需求，在不同的地区建立区域性财务共享服务中心，适应国家或地区在存在很大差异，根据企业的实际情况，综合考虑设立财务共享服务中心。建立财务共享服务中心后，所属分支机构的财务部门可将子公司的报销、审核、核算、报表等财务业务，集中归财务共享中心统一管理。为了保障集团资金安全，与集团的战略发展同步优化财务管理，重视企业财务部门的管理，负责集团战略发展预算、投融资运营管理及风险控制等，经营企业财务部门负责企业的报销、结算、核算及报告等财务运行内容。取消子公司的财务部门，有利于资源的优化配置，减少财务人力成本，合理设置企业财务共享服务中心框架，将子公司的工作重心转移到核心业务上。集团企业可将财务共享服务中心分层级模式设立总部共享服务中心、主营或者信息共享服務中心，或者按照业务模块划分项目、报销、资金、预算、会计成本等分中心。有利于企业业务的发展和管理人员的经营决策。
3.2统一财务信息管理平台，规范核算平台制度流程
建立财务共享服务中心的信息管理平台，对于财务共享服务中心的运行，直接提高工作质量和效率。对于境外企业财务共享服务中心还需要适当增加多会计区间在语言方面差异，优化管理机构内部的核算数据传递。另外，集团企业的项目多，各项目的发展需要合理配置资源。
统一规范财务核算制度流程。集团企业的财务管理需要统一的财务制度和规范核算流程。以现行国家政策为基础，结合公司的实际情况，制定具体的财务核算制度与流程。统一要求各子公司的财务数据按照相应标准进行规范操作，完善相关财务制度和操作细则等；明确财务人员职责，统一规定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批；完善财务监督考核机制，设立账务稽查，进行实时监督财务人员，保障集团企业的资金安全。
3.3强化管理流程，保证运行效率
强化流程管理增强业务能力。集团企业财务管理流程多、数据杂、任务重，有利于强化流程管理，避免管理中出现错误，保障集团财务工作的顺利进行。可根据管理内容设计部门流程，规范区域和部门的财务流程，以现有流程为基础，结合会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。
引进先进技术提高运行效率。信息技术是财务共享服务中心开展工作的平台，对信息技术有着很强的依赖性，因此，在构建财务共享服务中心时要运用先进技术的业务处理能力。先进技术的应用能促进传统财务管理方式转变，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行，提高整个集团的财务业务水平。
3.4加强财务共享中心队伍整体素质的培养
共享中心的成功运行和财务人员操作与信息系统的技术水平息息相关。因此，财务共享服务中心要加强对财务共享服务中心队伍进行素质培训。
4 结束语
建設和有效运营财务共享中心，是集团企业加强财务管理，规避财务风险的有效形式，也是集团企业规模不断扩大有效管理财务的必然趋势。信息技术是财务共享中心生存与发展的基础，在信息飞速发展的时代，对建设和运营财务共享中心，需要抓住集团企业的财务管理创新机遇，及时发现问题思考解决办法，保障企业财务安全，增强集团企业的核心竞争能力。
参考文献：
[1] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计， 2015（15）：20- 22.
[2] 熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（8）：7- 9.
[3] 王恒婷，周明明.财务共享服务中心应付账款流程浅析——以A公司为例[J].现代商业，2014（26）：191- 192.
[4] 王冬青.对实施财务共享服务的思考[J]. 会计师， 2013（06）
[5] 朱琳琳，王芳.财务共享服务的实施要点浅析[J]. 商业会计，2013（03）.
摘要：集团企业建设企业财务共享中心的目的，是有效降低企业运营成本，提高企业财务运营效率。本文结合A集团建设财务共享中心的实际情况，分析财务共享的必要性，剖析影响建设的主要因素，并且针对建设过程中存在的问题提出了相应举措，对集团企业财务共享中心的建设与运营有借鉴作用。
关键词：集团企业 财务管理 财务共享中心 建设运营
中图分类号：F406.7 文献标识码：A
随着经济全球化进程不断加快，集团企业成长速度惊人，然而集团企业经营对管理提出了新的要求，企业跨区域或跨行业经营，财务管理成本在上升、财务风险在增大，财务管理能力影响企业的进一步发展。财务共享中心肩负着实施企业体系规划计划，统筹共享中心团队建设、优化和运营的全过程，参与企业总体规划、优化项目流程制度，统筹共享中心的运营。因此，建设财务共享中心已成为集团企业亟待解决的问题。但如何建设与运营适合企业自身情况的财务共享中心，是集团企业所需要解决的关键问题。
1 A集团企业财务共享中心建设的基本状况
1.1 A集团企业推进共享中心建设回顾
A集团企业在深圳、长沙、武汉、北京、株洲，以及海外设有研发中心和生产基地。是中国电子网络安全与信息化的专业集团，其核心业务覆盖重要行业自主可控关键基础设施等领域，相关业务水平处于国内领先地位，掌握众多自主可控的核心技术，在关键领域和重要行业，具有深厚的行业经验和稳定良好的合作关系。A集团企业的共享服务体系建设分为两大板块：一是实现行政人事服务等非财务方面的共享服务；在非财务共享服务体系运营的基础上，实施财务共享服务体系建设。A集团企业先后在深圳、长沙、武汉、北京、株洲，以及海外研发中心和生产基地等建设了区域共享中心，基本实现了行政人事资源信息的整合与共享，将非财务的共享服务体系内各地企业共享服务中心企业化模式进行运作。二是财务共享服务体系建设情况。在体系建设思路上，A集团企业财务部向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订服务协议，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易。财务共享中心运营中强化运营成本控制，提高运营效率，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
1.2 财务共享中心建设过程中存在的问题
第一，对财务共享中心的定位及认识不足。非财务部门对财务共享中心建设的认识不足，对涉及到各个部门、各个业务体系的财务管控体系缺乏全面地了解。第二，建设中涉及财务管理模式的调整、财务管权的调整，会触及既有利益群体的格局，遇到重重困难；财务共享等顶层设计进程不能及时通报，成员企业不能及时推进。第三，财务共享业务系统兼容问题。财务共享业务系统具有产业的特殊性，在开发业务系统时需要兼顾集团产业的多样性，对部分特殊业务操作要充分考虑个性化衔接。
2 建设与运营财务共享中心的必要性
2.1优化企业资源配置，尽量降低企业成本
共享服务中心是集团企业新生事物。在企业集团规模扩张中，子公司和分支机构的财务人力资源成本、运行成本缺一不可。财务人员的增多，给集团财务管理带来一定的难度，从而稀释了集团对分公司的财务掌控能力，导致财务风险增加。财务共享服务中心的建立，可进行跨区域的统一管理，减少各分支机构的财务人员，从而降低运行成本；财务共享服务中心有利于提高集团企业的财务管理能力，提高对集团资产的掌控能力，有利于企业优化资源配置。
2.2有利实施标准化进程，提高运营管理能力
不同地区的集团企业子公司数量多、业务量大，在财务管理上很难统一流程做到统一标准，因此，财务管理通常会影响财务运行能力，降低效率。财务共享服务中心则可将各地子公司的重复业务进行整合，统一标准化操作子公司的财务数据，可以精简步骤与流程。共享服务中心是不同地区集团企业部门和子公司的共享平台，将繁杂的财务管理工作变得更加简单标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，在空间、时间、地域上打破了传统财务管理的局限性，有利于提高财务工作效率。
2.3促进优化企业，提高核心竞争力
建设财务共享中心减少分支机构的财务业务负担，可将工作重心转移到核心业务，为集团企业子公司提供相应规范的财务管理服务，优化集团企业资源，促进集团扩大经营规模，提高集团企业的核心竞争力。
2.4提高财务风险管控能力，促进集团企业发展
集团企业下属的子公司在财务核算上相对独立，子公司汇报财务状况与经营状况，需要通过报表向集团总部层层汇报，过程较长，在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力，存在着财务风险。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息，及时传送给子公司与集团总部的管理者，提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，对企业发展的决策能力大大增强，因此，财务共享服务中心对集团企业的发展具有积极的促进作用。
3 集团企业财务共享中心建设与运营的举措
集团企业财务共享服务中心经过近几年的建设与运营，有了一定的实践基础，积累了一定的经验和教训。集团企业要建设财务共享中心并充分发挥财务共享中心的功能与作用，就必须符合时代的发展要求，合理规划企业财务共享服务中心的总体建设；构建财务信息共享的管理平台，统一财务制度规范核算流程；强化流程管理，提高运营效率；引进技术，加强对财务共享服务中心人员的培养，提高业务水平。财务共享服务中心的建设与运营，具体体现在以下方面。
3.1符合发展要求，健全财务共享中心组织机构
集团企业业务的发展，企业的组织结构相应的调整，需要符合集团企业发展的需求，在不同的地区建立区域性财务共享服务中心，适应国家或地区在存在很大差异，根据企业的实际情况，综合考虑设立财务共享服务中心。建立财务共享服务中心后，所属分支机构的财务部门可将子公司的报销、审核、核算、报表等财务业务，集中归财务共享中心统一管理。为了保障集团资金安全，与集团的战略发展同步优化财务管理，重视企业财务部门的管理，负责集团战略发展预算、投融资运营管理及风险控制等，经营企业财务部门负责企业的报销、结算、核算及报告等财务运行内容。取消子公司的财务部门，有利于资源的优化配置，减少财务人力成本，合理设置企业财务共享服务中心框架，将子公司的工作重心转移到核心业务上。集团企业可将财务共享服务中心分层级模式设立总部共享服务中心、主营或者信息共享服務中心，或者按照业务模块划分项目、报销、资金、预算、会计成本等分中心。有利于企业业务的发展和管理人员的经营决策。
3.2统一财务信息管理平台，规范核算平台制度流程
建立财务共享服务中心的信息管理平台，对于财务共享服务中心的运行，直接提高工作质量和效率。对于境外企业财务共享服务中心还需要适当增加多会计区间在语言方面差异，优化管理机构内部的核算数据传递。另外，集团企业的项目多，各项目的发展需要合理配置资源。
统一规范财务核算制度流程。集团企业的财务管理需要统一的财务制度和规范核算流程。以现行国家政策为基础，结合公司的实际情况，制定具体的财务核算制度与流程。统一要求各子公司的财务数据按照相应标准进行规范操作，完善相关财务制度和操作细则等；明确财务人员职责，统一规定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批；完善财务监督考核机制，设立账务稽查，进行实时监督财务人员，保障集团企业的资金安全。
3.3强化管理流程，保证运行效率
强化流程管理增强业务能力。集团企业财务管理流程多、数据杂、任务重，有利于强化流程管理，避免管理中出现错误，保障集团财务工作的顺利进行。可根据管理内容设计部门流程，规范区域和部门的财务流程，以现有流程为基础，结合会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。
引进先进技术提高运行效率。信息技术是财务共享服务中心开展工作的平台，对信息技术有着很强的依赖性，因此，在构建财务共享服务中心时要运用先进技术的业务处理能力。先进技术的应用能促进传统财务管理方式转变，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行，提高整个集团的财务业务水平。
3.4加强财务共享中心队伍整体素质的培养
共享中心的成功运行和财务人员操作与信息系统的技术水平息息相关。因此，财务共享服务中心要加强对财务共享服务中心队伍进行素质培训。
4 结束语
建設和有效运营财务共享中心，是集团企业加强财务管理，规避财务风险的有效形式，也是集团企业规模不断扩大有效管理财务的必然趋势。信息技术是财务共享中心生存与发展的基础，在信息飞速发展的时代，对建设和运营财务共享中心，需要抓住集团企业的财务管理创新机遇，及时发现问题思考解决办法，保障企业财务安全，增强集团企业的核心竞争能力。
参考文献：
[1] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计， 2015（15）：20- 22.
[2] 熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（8）：7- 9.
[3] 王恒婷，周明明.财务共享服务中心应付账款流程浅析——以A公司为例[J].现代商业，2014（26）：191- 192.
[4] 王冬青.对实施财务共享服务的思考[J]. 会计师， 2013（06）
[5] 朱琳琳，王芳.财务共享服务的实施要点浅析[J]. 商业会计，2013（03）.
