跨国并购中的无形资源转移优势分析

    姜霞

    摘要：跨国并购是不同国家企业之间的双向转移与扩散的关键途径，而并购也间接造成了无形资源的跨区域流动，但两者是相辅相成的特性。文章试从无形资源转移扩散的途径为切入点，并以“老牌”万向集团的并购案例为主，深入分析其并购过程中的无形资源优势转移。

    关键词：企业并购；无形资源转移；万向集团

    跨国并购是当代企业国际拓展渠道的重要形式，也是近些年来国际直接投资的主流形式之一。随着经济全球化进程的加快以及我国企业拓展海外市场的需求，越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。例如，德国的施耐德电器、美国的GoVedio公司、法国THOMSON公司的彩电业务和Alcatel公司的手机业务先后被TCL公司给收购。2005年，联想集团更以现金加股票的方式收购了IBM的PC 业务，一跃成为全球第三大PC厂商。这些公司通过跨国并购，获得了其本身没有的技术、品牌价值以及分销渠道，进而也增强了企业的核心竞争力。究其根源，中国企业从其跨国并购的举动中得到了什么好处呢？其在跨国并购的过程中遇到了哪些障碍呢？跨国并购对其最终的拓展海外市场是否产生了积极的促进作用呢？针对这些问题，本文将以万向集团的跨国并购为实例进行案例分析。

    一、无形资源的含义与扩散途径

    （一）无形资源的含义

    通俗来讲，无形资源是指那些非物质性的、看不见摸不着的东西，是以知识技能形态存在的战略性资源。随着公司的深入发展，人们逐渐意识到企业核心竞争力的基本构成要素就是品牌、企业文化、技术等无形资源。与此同时，如何在更大范围内利用企业已形成的无形资源优势亦即无形资源优势的扩散， 成为现代企业战略管理的核心内容。

    （二）无形资源的扩散途径

    内部新建、市场交易、战略联盟和企业并购是企业获取无形资源或在更大范围内充分利用已拥有的无形资源优势的四种基本途径，这几种途径在获取资源的成本、速度、对所获资源的控制力以及文化冲突的程度等方面存在明显的差异，战略决策者在做出决策时必须给予考虑。

    1. 内部新建是一种企业自身的发展途径，即企业在自身发展过程中建立起来的符合自身特性的无形资源优势。例如企业在海外设立自己的工厂（内部新建），除了产品转运便捷之外，还可以扩大无形资源的辐射范围，进而获取更大的利益。内部新建的本质是一个逐渐积累的过程，这种无形资源转移扩散的好处是不会引起文化冲突，并且拥有对无形资源的绝对控制权。显然，这种转移方式从结果来看是具有相对优势的。但由于内部新建是单方面的措施，其不足之处在于耗时过长，且会增加行业竞争。

    2. 市场交易可简洁概括为一种买卖方式，无形资源的需求者和拥有者在市场中以最便捷、最快速的方式达成契约交易，各取所需。但市场机制不是万能的，且无形资源具有一定的隐默性、外部性及适配性等特点，市场交易这种转移途径难以实现。

    3. 战略联盟是在市场机制失灵的情况下产生的，以规避市场交易中出现的某些道德问题。例如，在知识产权或者技术许可的市场交易中，买方很可能会将其获得的技术专利或者新技术转卖给其他企业，此时就面临着道德问题。许可方若想规避这种问题的发生，就必须投入更多的成本去约束买方行为。显然，战略联盟是界于内部新建和市场交易之间的一种无形资源转移扩散途径，其便捷程度以及成本花费与市场交易相似，但从无形资源的控制力上来说，则显然差于内部新建。

    4. 企业并购是无形资源扩散转移的最佳途径，并购双方的各种资源能够在并购的过程中重新分配，即产生协同效应。通过并购目标公司，并购方拥有了目标企业的绝对控制权，包括无形资产在内的所有资源可相互配置，以实现企业的快速扩张，获取更大的收益。当然，企业并购对公司的整合能力要求更高，但通过企业并购，并购公司不仅能快速获得自身需要的无形资源，后期还可通过整合双方的各种资源（同质性）建立起自己的无形资源优势，扩大无形资源的作用范围。

    二、对万向跨国并购中无形资源优势转移的分析

    万向集团1997～2007年间，先后收购了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美国公司。单从业务关联性看，万向集团的跨国并购多半属于纵向并购，其收购对象大多为合作客户或者海外中间商，这些企业都拥有较高的市场地位。那么，万向集团的跨国并购是否得偿所愿了呢？这最终要看其并购过程中的无形资源转移与整合情况。

    1. 从近些年来的运营情况来看，被万向集团并购的企业并没有出现“水土不服”的现象，其公司文化以及管理制度保持穩定，这也为其他无形资源的转移奠定了良好的基础。当然，能出现这种和谐的局面，与万向的并购策略密不可分，其并购的海外企业多是与之关系密切的合作客户或者老牌的海外中间商。并购双方从原有的贸易伙伴关系，发展到后期的战略联盟，在关键时期又变成了收购兼并。因此，在并购之前，万向已经逐渐消除了文化冲突、管理差异等无形资源转移的障碍问题。

    2. 万向集团国际化的第一阶段是以OEM起步的，其在贴牌市场上具有一定的影响力，且文化和管理方式逐渐成熟，这促进了被并购方客户关系的顺利接轨。因为万向集团收购的都是具有一定知名度和影响力的汽配供应商，其在本土市场和世界市场都拥有相当成熟的产品分销体系和渠道，因此，实施收购后，利用这些原有的分销网络和客户关系，实现了万向集团海外销售收入的快速增长，同时一跃成为世界汽配行业的一级供应商。

    3. 万向集团历来重视技术的研发工作，其在前期的万向集团技术方面已经积累了相当雄厚的优势。而在并购完成后，万向集团也获得了一定的技术资源，比如产品测试技术和认证系统，万向节技术专利以及强大的管理团队，同时万向利用金融资本整合产业资本，全面介入汽车产业链的上下游。这些优势的互补融合不仅提高了企业的产量和质量，也让其在产品的制造标准和产品认证方面有了话语权。

    4. 万向在企业运作过程中，与海外的本土企业和研究机构进行R&D项目的合作研究，利用当地的资源建立自己的市场体系，即市场营销本土化。其次，招聘当地的优秀管理人才，与当地律所公司合作，实施最严格的管理标准，以取得客户的信任，用最快的速度打入当地市场，亦即管理体系的本土化。这一系列举措使得万向海外公司的经营效益迅速增长，不仅拉来了更多的资金，亦打开了海外知名度。

    三、启示

    对于我国的大多数企业来说，海外并购也许是其发展过程的必然，而其跨国并购的战略决策应以促进无形资产转移的潜移默化为主要出发点，这也是加强企业核心竞争力的必然途径。为促进无形资产的顺利转移与扩散，并购方应在并购前期积累大量的经验，对自身资源能力有充分的了解，其次研究透彻目标企业的优势资源，与之详细对比，专业判断双方资源的适配性以及转移扩散的可能性。

    由于东西方企业间存在巨大的文化差异、管理模式、战略决策、领导机制等区别，因此，并购过程中的资源适配性可能较低，且并购过程中可能会涉及到政府、法律等方方面面的问题，因此通过跨国并购实现无形资源顺利转移融合的难度也难以想象。如果企业选择跨国并购， 则必须对资源转移过程的不确定性和整合难度有充分的预期。

    无形资源是否顺利转移扩散最终取决于并购后期的文化整合能力。文化整合能力不仅与公司的经验有关，而且在一定程度上取决于并购方与被并购方的文化是否存在同质性，以及谁的文化更符合拓展市场的需求。因此，若并购方的文化更为先进且是同种文化间的整合就会相对容易些。遗憾的是，我国的大多数企业在海外并购的过程中很难符合这一要求。因此，相对于激进式的跨国并购，渐进式的跨国并购更值得我国企业所采纳，如万向的反向OEM模式以及先合作，再战略联盟，进而实现跨国并购。

    参考文献：

    [1]郑磊.万向集团反向OEM国际化 [J].新财经，2006（11）.

    [2]王旗.万向与UAI初享购并红利[N].中国经营报，2001-10-23.

    [3]刘文纲，汪林生，孙永波.跨国并购中的无形资源优势转移分析——以 TCL集团和万向集团跨国并购实践为例[J].中国工业经济，2007（03）.

    （作者单位：上海大学经济学院）