跌落神坛的ITAT曾有着怎样的过去？

    在2007年的胡润零售富豪榜上，ITAT创始人兼董事局主席欧通国名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。“俗家弟子”欧通国的第三次创业，赌上了他的一切……

    7月16日下午，腾讯公司五位创始人之一、天使投资人曾李青发朋友圈，称乐视为庞氏骗局，认为投资人如果不能看出，“不配在投资圈混，也不适合创业”。该朋友圈引来马化腾、徐小平点赞，傅盛也转发此朋友圈，称要“顶一下”。

    曾李青朋友圈提到了一家公司“ITAT”，并且加上了“臭名昭著”的前缀形容词。ITAT到底是一家什么样的公司？ITAT有着怎样的故事，经历了什么样的沉浮？

    一、ITAT介绍

    2004年9月16日，ITAT其第一家会员店在深圳开业。之后的一切只能用“爆炸式”形容；2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。从2004年创立不到4年时间，ITAT在全国开设了近800家店铺，营业面积超过160万平米，销售额跃升到数十亿元。

    ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的缩写，即国际品牌服装代理商。这家公司是由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等联合投资的服装百货连锁企业，在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHION ITAT（时尚店）连锁商业网络，经营国际时尚品牌服装及百货商品。在服装渠道商的家族中，ITAT不同于百货商场、批发市场、单一品牌专卖店等业态，而是多品牌的平价连锁超市。ITAT运用先进的会员制营销模式，以贴近大众为经营目标，以超大型的一站式购物场所、休闲的互动式会员专区、富有创意的装修风格、包罗万象的产品系列、体贴入微的服务，体现了ITAT集团“多方合作，多方共赢”的商业和谐发展理念。

    二、ITAT商业模式

    不押款就能卖衣服，不交租就能开店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。

    ITAT集团颠覆式的“先卖后买”，以及“零货款”和“零租金”的“双零”模式，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%-62%：23%-32%：10%-15%浮动比例分成。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建了一个免费交易平台，同时也为自己打造了一个有“合作”精髓的商业模式。

    而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价。

    ITAT与商场业主、供应商缔结销售同盟，共担风险，共享利润。这种资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少中间流通环节和降低运营成本，真正成为服装百货的交易所，以最少的投入，取得服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应，正所谓“整合者得天下”。

    服装供应商：生产厂家充当着供货商的角色。厂家提供的所有货品，均可以选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。货品进入ITAT卖场，无须像一般商场交纳任何杂费，在代销模式下，ITAT也不需对厂家支付货款，可以将滞销的货品退回厂家。卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价，经双方协商决定。对于最后卖出的货品，厂家将根据商标使用的不同，进而得到58%-62%的分成。货款的结算期非常快速，一般为30天。对于某些大型的供应商，ITAT甚至会每7至15天结算一次。

    ITAT整合服装地产资源，根据各地需求进行商品配置，在全中国开设经营网络。为了让生产厂家更加容易融入此模式，ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌，以满足那些想从代工转型做品牌的企业。经营的结果按照销售额分成比例，分配给商品和物业提供者。用广州一位资深商业专家的话说，除了人员费用、ERP系统建设费用、店铺日常费用支出外，基本等同于“空手套白狼”。

    商业地产商：对于另一合作方——商业地产商们，ITAT采取了合营的方式——“同盈同亏”。地产商们提供场地，ITAT不需支付租金，视该店当月销售情况，支付10%-15%的分成。ITAT为了取得地产商更多的信任，其店内的销售系统也对地产商们开放。透过系统，地产商们能清晰地了解到分成情况。在这一模式下，地产商原来的定額租金在ITAT的供应链内以另一种形式被转化为了浮动租金。

    这种模式下，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式可以全部规避。

    三、ITAT的资本之路

    2006年11月，拥有200家会员服装店的ITAT迎来了蓝山中国资本首次5000万美元的战略投资，从此，ITAT闯入投行们的眼球。

    2007年3月，摩根士丹利、蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林（亚太）有限公司又对ITAT进行7000万美元的第二次战略联合投资。获得几大投行注资后，ITAT集团的投资方组成了强大的上市承销阵容。除了摩根士丹利、美林，另外ITAT还邀请了包括高盛和德意志银行。

    ITAT原计划2008年二季度在香港上市募集资金10亿美元。但随后有海外媒体揭露ITAT集团上市申报材料财务造假，8月26日，传言不断的ITAT集团正面承认：公司与承销商高盛、美林终止合作。IATA也未能通过港交所聆讯，上市被迫搁浅。

    四、ITAT危机

    显然，为迅速上市，公司老总欧通国煞费心思。

    在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50%的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求，就是尽快到位。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。

    选址上，早期ITAT还颇费功夫。它在深圳的各家门店都是精心选择，为了进驻这些人流量还不错的门店，ITAT缴纳了固定租金，即便到现在也是需要缴纳保底的费用。但随着扩张的开始，ITAT的选址、招人、选货，均进入“无标准”的状态。

    在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去”，各家门店出现了巨额的丢货。

    迅速扩张同时，全国将近800家门店，无论是在北京、上海等一线大城市，还是在贵阳、秦皇岛等二、三级城市，ITAT门店冷清的现象却也比比皆是。比如，ITAT在北京的18家门店，仅有一家盈利。

    为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。“我们的货压了很久，要退货的话，ITAT的人会劝你不要退，还不如放在这里卖”，一位运动装品牌的生产商表示。

    同时，低销量也大大影响了物业方的收入。在和ITAT谈判时，ITAT所描绘的销量增长前景往往让物业方为之动容。但当合同签下之后，发现销量并不如意，后悔也来不及了。

    对于绝大多数零售公司，如何处理上、下游供货关系本就是一个相当微妙的问题，何况一家“零货款、零租金”的公司？在联交所看来，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃。这让公司的持续性颇可质疑。

    在第一次聆讯被否后，ITAT的第二轮聆讯再次遭到否决，而与第一次不同，此次理由是数据造假。一封举报信里详细揭露了ITAT在作账时采取的包括虚增销量在内的不当操作。

    五：危机爆发

    上市计划搁浅之后，ITAT将面临极速扩张之后的困境。ITAT进行了一轮空前的裁员。裁员之后每家店只留下了20名左右的员工。据悉，北京、呼和浩特等地的部分ITAT门店已经关停。

    2008年下半年，金融危机已经开始席卷全球，服装行业也未能幸免。ITAT的各地供应商纷纷前来讨供货款。

    ITAT四面楚歌上百家门店关闭拖欠供应商货款数亿元。

    2010年12月16日，在深圳喜来登酒店，由ITAT原供应商为主成立的中国惠盈联合供应链集团，正式宣布并购ITAT集团。该集团表示，将以创新模式整合服装纺织品行业，创出业界新辉煌。

    六、ITAT模式为什么能存在？

    中国服装企业主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，国际上的反倾销逼迫，国内原料价格急升，关税壁垒，人民币升值等。这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。

    但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又不得不忍。同样陷入窘境的还有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。

    ITAT模式实现的基础：

    1、服装行业产能严重过剩，品牌企业产品库存严重。产能过剩的问题，我想不用我来描述，大家都会非常的清楚。无论从哪个侧面去了解服装行业企业，都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一，中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说，甚至意味着生死存亡。

    2、经营城市的兴起，伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，在一定程度上造成商业地产招商不易。由于城市的扩容与商业地产的持续开发，新商圈不断涌现，然而建造一个商场容易，成熟一个商场却需要至少2-3年的时间，一个新的商圈如某些城市建设次级中心等甚至需要5-10，然而，房子却需要现在建，现在开始经营，这对商业地产的运营者来说，招商就成为重大第一的挑战。况且，由于中国的商业地产建造者更多的是从住宅市场转投商业地产的房产商，缺乏招商的能力与资源，这也在相当程度上提高了招商的难度。

    3、中国向国外资本开放，国外资本向国内市场渗透。随着金融的改革，中国经济的持续发展，越来越多的国外投资机构看好国内的市场，越来越多的国外VC、PE进入中国市場。

    七、为什么失败

    难道商业模式不具有复制性和可持续性？

    一名ITAT的债权人向表示，当时ITAT非常红火，所有的供应商在前期都赚到了钱，同时觉得ITAT是个不可破灭的神话，于是在ITAT资金短缺并还有大笔钱没回款的时候，还会毫不犹豫的继续给ITAT供货。

    ITAT希望通过超常规发展，尽快地完成上市的任务，不过这也对ITAT管理、人员、服务、货品供应都产生不良影响。风投的进入也对ITAT超常规发展模式推波助澜，风投们更多的是希望快进快出，希望其能快速发展、快速上市、快速套现获利，但快速发展也预支了ITAT的未来。

    ITAT的败北，很大程度上被认为是欧国通缺少必要的管理能力，以及投行急于拿到回报的压力。急速的扩张，造成了ITAT管理人员和管理水平与速度脱节。对于以上的问题，欧国通并不重视，他认为这些管理上的问题，资金的问题等到上市之后一定会得到解决，再回头来做。并且由于ITAT扩展过快，已经负债累累。

    欧通国先生和各大投行运作ITAT，并不是为了解决众多厂家的库存和闲置的商业地产，而其目的只有一个：设套、上市、圈钱、套现。而这个目的，把他和送进了不归路，当然了，陪葬的还有无数的供应商。