企业文化重构的类型与内容分析研究

    刘杨青青

    【摘 要】 企业文化的重构需要对企业文化重新进行定位，明确企业文化在企业发展过程中的作用和位置。在定位明确的情况下，再根据定位来选择企业文化重构的路径，推进企业文化重构。本文重点对企业文化重构的理论基础、类型与内容进行分析，希望对有关企业管理者推进企业文化重构提供借鉴与启发。

    【关键词】 企业文化重构 跨文化理论 企业文化类型

    社会结构变迁、社会文化转型给我国本土企业文化建设带来了一系列重大深刻影响，对企业文化建设提出了新要求;国企改革背景下混合所有制改革，国企、民企文化的冲突，企业国际化，新生代晋升职场主体，移动互联技术应用……这些都对企业文化建设提出了新的要求——企业文化重构。在进行企业文化重构时，需要把握一条思路：不是要给企业一种新的文化，而是要在对原有企业文化进行梳理的前提下，提炼出企业文化的优秀因子，同时引人能够推动企业战略实现、适合企业发展的先进文化因子，两者共同构成企业文化新的基础，形成新的企业文化，促进企业的发展。

    一、企业文化重构的理论基础

    （一）跨文化理论

    在发展壮大的过程中，企业的高层领导和相关工作人员如果缺乏跨文化交流和沟通的知识与技巧，各地区之间、各民族之间的文化差异就会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。驾驭文化差异是企业在走向社会主义市场经济体制环境特别是走向经济全球化时面临的巨大挑战。中国企业为了更好地生存和繁荣发展，必须把文化的敏感性和技巧结合在企业管理和文化建设中，并应用在战略和组织结构中。

    跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的所属成员机构所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

    在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，是发展跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为;二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服;因生活习惯和生活方式不同而產生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间。人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异，才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

    （二）企业文化融合理论

    关于文化冲突与融合的一些概念和命题包括文化互化、文化抗阻、文化没落、文化取代、文化整合、文化漂移。文化互化指相互的或双边的文化涵化，也指两个当事的文化群体彼此影响的文化涵化状况。文化抗阻指一个民族对于外来的信仰、思想及行为等模式的接受与否。这个概念对于讨论涵化及传播有重要的意义。文化没落一词指当两种性质不同的文化相遇时，在文化中发生的没落现象。文化没落的理论自从被较新的文化涵化及文化接触的观念取代以后，便不再被人们提及了。文化取代指不同文化的部分或者全体代替另一种文化的过程。文化整合可界定为不同文化变为整体或一体化的过程，或者不同文化成为整体或一体化的一种情态。文化漂移指一个文化体系内部变迁的过程，而此文化体系是由文化中的小型变迁的无意识选择构成的。

    在企业文化融合管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导者要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的重构。

    二、企业文化重构的一般类型

    对于企业来说，企业文化重构可以定位于以下三种类型：战略导向型企业文化、市场导向型企业文化和绩效导向型企业文化。

    （一）战略导向型企业文化

    战略导向型企业文化是指这样一种文化，它以企业战略为基础，为企业战略服务，围绕企业战略的要求进行企业文化理念体系等的建设。在战略导向型企业文化中，战略无疑是至关重要的，要求战略能够对企业文化起到指导和引导作用。在重构战略导向型企业文化时，首先要做的是厘定企业的战略，告诉员工企业的使命和愿景是什么。只有战略明确，才能根据战略来调整组织结构和业务流程，使它们更好地体现战略要求，实现战略目标。明确企业战略的方法有很多，如SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）、波特五力分析、关键成功因素分析等。在运用这些工具的同时，还可以借鉴同行业中的标杆企业，为自己确定一个可行的战略定位。

    （二）市场导向型企业文化

    随着社会主义市场经济体制的深入发展，越来越多的行业从计划控制走向市场竞争。虽然某些行业或企业在一定程度上还是处于垄断地位，但市场的作用越来越强大，市场的影响越来越明显，从市场出发、以市场为导向成为企业管理新的趋势。因此，企业在进行企业文化建设时，也要积极应对这个转变，建设市场导向型企业文化。市场导向型企业文化，就是企业文化以市场为中心，一切围绕市场占有率和市场控制力进行，在为市场和销售服务的经营环境中所形成的企业文化。在市场导向型企业文化中，要增强市场意识，根据市场要求调整企业行为，进行企业文化建设，其中的关键就是服务。服务是市场导向型企业文化的核心。在很多行业产品差异性不大的现实情况下，服务是企业将自己区别于竞争对手的关键手段;服务成为市场竞争中的有力武器，也是企业立于不败之地并实现长远发展的内在要求。这里的服务，将不仅仅是为企业的顾客服务，还包括为企业的利益相关者服务。在利益相关者模型（stakeholder model）中，企业处于一系列多边关系的中心，相关的个人、集团则被称为利益相关者。利益相关者是那些将受益于或受损于公司运营者，也就是说，他们的利益与企业相关。对于一个大公司来说，这利益相关者的定义包括范围广泛的各方，除了员工、客户、股东、政府、社区等与企业关系紧密的利益相关者，还有工会、宗教团体、竞争对手、行业协会等看上去联系不那么紧密的利益相关者。为了保障自己的利益，他们都有意愿对企业的经营管理加以干涉，以确保自己的利益不会被忽视和侵害。

    市场导向型企业文化，要求企业具有市场意识和服务意识，在全体员工中形成全员经营、全员营销的思路，紧盯市场的变化，将市场的要求融进日常的工作行为。所谓全员经营、全员营销，就是企业的每一个员工，不论他的职位、岗位是什么，不论该职位、岗位是否直接与市场对接，都必须以市场为导向，从市场需要的角度来考虑自己的工作，调整自己的职责和角色定位，成为带动企业前进的龙头，成为作出各种行为的出发点，成为经营活动的检测地。一个职位只有经受了市场的检验，一种行为只有获得了市场的认可，才是一个对企业有意义的职位，才是一种对企业有效的行为。

    （三）绩效导向型企业文化

    战略导向型企业文化也好，市场导向型企业文化也罢，企业文化并不是为了在企业中存在这样一个体系而构建的，而是为了企业能取得更好的业绩、获得更大的市场份额、赢得更长久的发展，实现从优秀到卓越。从这个意义上说，所有的企业文化都应该是绩效导向型企业文化。也是在这个意义上，战略导向型企业文化和市场导向型企业文化本质上是一样的，它们都是为了企业的绩效，是绩效导向型企业文化。但是，反之就不正确了，绩效导向型企业文化与战略导向型企业文化、市场导向型企业文化是不完全一样的。绩效导向型企业文化讲究的绩效，可以经由战略的指引来获得，也可以通过提升市场的竞争能力来获得，还可以通过降低自己的成本来获得，它们都是企业提升绩效的手段。企业可以没有战略，也可以不面对市场，但它一定要关注绩效，关注企业的效益。在这样的企业中，就没有办法建立战略导向型企业文化或市场导向型企业文化，而是应该建立绩效导向型企业文化。绩效导向型企业文化，就是在进行企业文化重构时，将绩效引入其中，以绩效为目标，根据绩效的要求来对员工进行要求，绩效成为文化建设的引导，一切工作围绕着企业绩效数进行而形成的文化。

    三、企业文化重构的主要内容

    企业文化重构究竟是要重构什么？本文认为包括以下五个方面：愿景与战略、价值观与运营理念、企业伦理与道德、制度与规范、企业形象。

    （一）愿景与战略

    企业管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。明确的愿景给员工以目标和希望，告诉大家未来将是什么样子，同时也给了员工方向，告诉大家应该朝着什么方向努力。而清楚的战略定位则告诉员工，我们是谁，我们现在处于什么位置，我们可以通过什么方式实现愿景，我们选择什么样的路径等。明确的愿景规刘和准确的战略定位，是一个企业进行文化重构时最需要注意的事情，因为它是企业行为的出发点和落脚点，离开了它，企业行为就失去了评判的标准。

    （二）价值观与运营理念

    愿景与战略确定之后，随之而来的是企业的价值观和运营理念必然需要重构。在进行价值观建设时，企业应该注意这样几个问题：一是要明确企业价值观的内容体系，准确把握企业的价值取向;二是要通过提高员工的素质和觉悟，促使员工个人的价值观与企业的价值观相统一;三是要强化企业价值观的整合，实现价值观的一致，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力;四是企业的价值观要兼顾社会、政治、经济等方面。企业在进行理念建设时，首先要明确理念的含义和范围，对企业理念作出准确的定义。在准确定义之后，应该对理念进行划分，区别企业的核心理念和具体的业务理念。此外，还需要对理念进行整合，形成理念体系。但是，形成理念并不是目的，而是要发理念引导、约束、指导员工的作用，用理念统一员工的思想、观念和行为。

    （三）企业伦理与道德

    伦理从根本意义上指的是处理“己”与“人”关系的准则，包括处理人与他人、人与人类、人与国家、人与自然等关系的准则。引申到特定的环境，这里的人可以是泛指的客体，也可以是泛指的主体。企业伦理也称商业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理以及生活中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。伦理关系包括企业与投资人（股东）、员工、消费者、上下游合作者、竞争者、媒体等的关系。伦理意识包括企业的道徳风气、道徳传统、道德心理、道德信念等。伦理准则包括营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等。比如谷歌的“不做恶”，同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。企业伦理和道徳表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。从某种意义上说，伦理是企业竞争力的最初发源地，是企业核心竞争力最本质的因素。

    企业文化的道德建设包括社会公德、职业道德、家庭美徳和个人品德几个方面。加强社会公徳的建设，要求企业员工热忱帮助他人，为他人着想，积极参加社会公益活动，共建良好的社会环境。良好的职业道德要求员工不在工作过程中谋求自己的利益，不损公肥私，不利用企业的平合偷梁换柱、暗度陈仓。家庭美德教育，要求员工爱家、顾家，上班时想着企业大家，下班后回到自己小家，而不是夜不归宿，闹得家庭不得安宁，影响工作效率。优秀的个人品德是道德建设的基础，员工要加强个人品德修养，企业也要加强对员工个人品德的教育，以优秀的人物事迹鼓舞人，以高尚的情操激励人，把员工培養成有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”员工。

    （四）制度与规范

    企业文化要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉的行为，就要在企业文化的深层结构和表层结构之间建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、为物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才能形成一条企业文化建设的有效通道。制度是企业文化的重要内容，是硬文化，保证企业文化的价值观等在企业中得到贯彻和执行，规范员工的行为，定义企业的倾向。进行制度建设时，一是要对原有的制度、条例、规范、规定进行清理，对不符合企业发展需要的加以废除;二是要建立和完善一套相互衔接的符合企业要求的制度、条例、规范、规定等，为企业正常的经营管理提供依据;三是要建立运转有序的机制，保证建立的制度、条例、规范、规定能够得到顺利实施。

    （五）企业形象

    虽然在企业文化重构中，核心是价值观，根据企业文化结构图，我们也知道，建设企业文化的路径是由内而外的——从价值观到企业文化的形象层。但是，作为企业文化的表现形式，企业形象也是企业文化重构的重要内容。

    企业形象是企业展示给客户的外在感觉，是客户在与企业接触中最先感受到的部分。良好的企业形象不仅反映了企业的实力，也反映了良好的企业文化。企业形象是企业文化的外显，体现着企业文化的内在核心层，是企业最能够着力加以改进的方面。企业可以首先在这个层面做一些努力，形成一种新的气象，给员工一些新的感觉，告诉员工现在与原来已经有所不同。这些往往是一些小的方面，阻力比较小，比较容易实施和贯彻，容易见到实效。随着时间的推移，重构持续深入，员工也对重构有了适应性，就更能够接受事物的变化。海尔公司的重构，就是从规定不许在车间小便这么一件理所当然的事情入手的。当然，企业也要防止把企业文化重构等同于形象改变的做法。一味地在外在形象上下功夫，而没有深入到其他层面的重构，是无法真正实现企业文化重构的。

    【参考文献】

    [1] 王吉鹏.企业文化在新时期的热点与难点[J].企业文明，2019（03）：85-86.

    [2] 肖颖.企业会计文化重构策略与路径的探索[J].纳税，2017（36）：35-36.

    [3] 王吉鹏.文化重构，企业发展新趋势[J].企业管理，2017（01）：24.