公立医院全面预算管理的路径探索
叶枝梅
摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，近年来国家陆续出台的公立医院改革新政，从各个方面加强对公立医院管理，促使公立医院回归公益性，社会效益与经济效益并重，不仅关注医院利益，更关注患者利益，有效地解决看病难看病贵的问题。为此提升公立医院全面预算管理的水平，已经成为推动医院稳定健康发展的必然要求，也是公立医院在竞争激烈的环境中占据优势地位的重要条件。
关键词：公立医院 全面预算管理 措施 策略
中图分类号：R 197.322 文献标识码：A
《中华人民共和国预算法》将医院实施全面预算管理上升到法律层面，使实施全面预算管理从法律上、制度上、政策上及党风廉政建设上有了共同要求。财社【2015】263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》将公立医院全面预算管理推向制度化、规范化的快车道。加强公立医院精细化全面预算管理势在必行，既能体现落实《医院财务制度》《公立医院预决算报告制度暂行规定》的相关要求，更能强化医院内部控制和预算管理。
1 公立医院全面预算管理的内容
全面预算管理是以全面预算为基础，是一个基础环境全员参加，业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。根据《医院财务制度》规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。医院预算由收入预算和支出预算组成，医院所有收支应全部纳入预算管理。国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。医院要按照同级财政及卫生计生行政部门有关预算管理规定，根据事业发展规划和目标，结合年度工作计划编制年度预算报告，并按照预算编制工作统一要求按时上报。
2 公立医院全面预算管理的作用
2.1规划计划作用
公立医院编制全面预算，可以根据医院的事业发展规划的总目标，细化分解以职能部门、科室（或成本核算单元）为单位的具体目标和行动计划。合理编制收入、支出预算，并考虑医疗资源增减、医疗收费标准调整等因素，对医疗配置做好规划，根据医疗需求对未来市场做出预测并制定应急预案。各部门各科室甚至各个职工有了明确的为之奋斗的目标，从各方面确保医院总目标的完成。
2.2沟通协调作用
通过编制全面预算，能够改善公立医院各职能部门和科室之间的沟通协调关系。如医院总目标与部门科室目标的协调，在编制过程中，更好地促进公立医院各职能部门、科室的目标明确，相互理解，行动一致。
2.3监督控制作用
通过公立医院全面预算设定了绩效考核目标及标准，预算执行过程中，各部门、科室通过计量、对比、分析，寻找预算与执行发生的差异，可以实时监控并采取必要的措施纠正偏差，使日常经济活动控制在预算范围内，从而减轻公立医院经营风险和财务风险。
2.4考核评价作用
公立医院全面预算考核是整个预算管理中的重要一环，通过建立全面预算绩效考核体系，签订了综合目标责任书，对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核和评价，为医院进行奖惩和激励提供依据。有了明确的标准，完善的绩效考评奖惩制度，能有效地提高公立医院各个部门和职工的工作积极性，从而顺利实现医院的总目标。
3 公立医院全面预算管理现状及存在问题
3.1对全面预算管理的认识不够
目前，有些公立医院对全面预算管理的认识不够，未设立专门的全面预算管理机构，虽也执行“三上三下”的预算编制流程，但科室填报预算时，由于没有经过预算相关培训，对预算要求和原则理解不到位，担心预算执行结果与预算目标差距过大影响绩效考核，填报随意、做小收入、做大支出现象屡见不鲜。医院总预算与科室的分预算脱节，没有将医院总目标层层分解与量化、落实。预算编制形同虚设，无法进行分析与考核。
3.2预算编制方法单一不科学
财务科作为医院预算牵头部门，没有将公立医院的发展战略和目标转化为可量化的预算管理指标，仅仅运用传统简单的增量预算法编制预算，数据是根据上年预算执行情况结合上级主管部门有关要求和一定的增降比例进行预测和估算出的，既没有考虑国家宏观经济政策变动、以前年度数据的真实可靠性、增降比例的合理性，也没有对医疗市场进行充分的调研和论证、对影响收支的各种因素进行测算，主观随意性大。
3.3预算考核体系不完善
多数公立医院没有建立明确全面预算考核体系，考评目的纯粹为了对科室或个人业绩进行评估，并不能有效地调动医护人员执行全面预算管理的自觉性和热情，这种粗放式预算管理不能体现医院的战略方向和管理意图，无法引起医院全体职工、各部门和科室共同朝着医院总体目标迈进。
3.4全面预算管理流于形式，没有监督控制制度
公立医院全面预算管理往往只强调预算的编制，很少定期对预算执行过程中出现的问题和偏差较大的项目进行分析、查找原因、提出改进措施，导致预算指标约束失效，预算仅仅作为财务部门应付等级医院评审、主管部门检查和向职代会报告，或是医院财务部门申请政府补助的方法之一。医院内部审计未对预算的编制、执行的结果进行监督与评价，缺乏对医院全面预算管理全过程的监督与控制制度。
3.5公立医院全面预算管理信息化程度较低
信息化在全面预算管理中起着独特的作用，大量数据的采集、归纳、分析等都需要完善的信息化系统作为支撑，大多数公立医院虽有运用预算管理软件，但缺少對业务预算过程的支持，与医院信息系统难以集成与共享，不支持预算跟踪，安全性差，协调性弱，没有形成完整的全面预算管理系统。
3.6公立医院缺乏全面预算管理方面人才
公立医院通常由财务部门操办预算管理整个流程，财务人员缺少各临床科室相关知识，知识面窄，投入预算管理精力和时间有限，与其他部门配合交流不畅，加之不太重视全面预算管理方面的培训工作，无法满足全面预算管理的需求，医院全面预算管理方面人才严重缺失。
4 公立医院完善全面预算管理的应对措施和策略
公立医院全面预算管理通常由业务预算、专项预算和财务预算三个部分组成，不单纯是财务部门或某个特定职能部门的管理，是医院综合的、全面的管理。
4.1公立医院需树立全新的全面预算管理理念
公立医院全面预算管理的顺利推行和有效实施，需要一个良好的基础环境。全面预算管理是一个涉及整个医院的全局性、系统性和综合性的管理活动，既涉及医院战略目标的实现，也影响到医院日常经营管理。全面预算管理要想取得预期效果，必须得到领导的重视和支持，医院领导需要带头维护预算权威，在全院倡导全面预算管理文化和理念。
全面预算管理涉及医院经营管理的方方面面，贯穿医院经营活动全过程，需要医院所有职能部门、科室和全体职工参与和配合，全体职工是全面预算的具体执行者。只有全体职工的参与配合，减少因各部门信息不对称造成的负面影响，预算编制的质量才能得到保障。医院需重视对全体职工的宣传教育，加强对全体职工全面预算管理教育培训力度，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极主动性。
4.2公立医院全面预算管理体系的建设
4.2.1全面预算管理制度的建立
公立医院实施全面预算管理应重视全面预算管理制度体系的建设。全面预算管理涉及面广、流程长，一个环节出现问题就会影响全局。公立医院应依据本院实际情况，遵守国家相关法律法规，经科学论证设计，制定与公立医院相适应的全面预算管理制度，规定医院全面预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等具体操作方法，使全面预算管理有规可依，有章可循，保障医院全面预算管理切实可行并顺利实施。
4.2.2全面预算管理组织体系的建立
公立医院应建立一套完善的全面预算管理体系，由决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。职工代表大会负责审议批准医院的年度财务预算方案、决算方案，预算管理委员会负责全面预算管理组织领导工作，预算管理委员会对医院院长负责。职工代表大会、预算管理委员会是全面预算决策机构。财务部门是全面预算管理工作机构，具体负责全面预算编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。各职能部门对预算实行归口管理，各科室、责任中心是全面预算的执行机构。健全有效的全面预算管理组织体系是公立医院推行全面预算管理的重要内容，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理作用得不到发挥的关键。
4.2.3全面预算管理流程的优化
公立医院全面预算管理终极目标是促进实现医院的发展战略，是一个持续改进的过程。公立医院全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行、预算考评三个阶段。预算编制包括预算的目标确定，根据目标编制、汇总、审批。预算执行包括预算分解、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等。预算考核是通过定期或动态的考核，从中发现经营中存在的问题，及时采取纠偏措施，为医院终极目标的实现提供合理的保证。整个预算过程形成一个闭环，周而复始循环，相互关联、相互作用、相互衔接，从而实现对医院经济活动的控制。
4.3设置科学有效的预算绩效评价体系
党的十九大明确提出要建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。公立医院应在全面预算管理中引入绩效管理理念，在关注预算投入的同时关注预算产出，将绩效跟踪、绩效评价及结果纳入全面预算编制、执行、考核的全过程。医院应根据自身的实际情况，紧紧围绕全面预算的内容和全面预算实施的过程进行绩效考核体系的设置与完善。
为确保全面预算执行效果，医院应当由专职部门制定预算绩效评价指标体系和考评办法，考核指标体系设计应考虑以内部层面考核为主结合外部考核，以财务指标为主结合非财务指标，以定量指标为主结合定性指标，从时间和空间角度设定绩效评价指标，便于医院对各职能部门、各科室进行季度、年度考核，对总预算、职能部门预算、科室部门预算从不同角度同时进行考核。医院在进行考核时应将预算的执行结果、成本控制情况、业务的工作效率等作为综合考核的主要内容。
4.4完善公立医院全面预算信息化管理系统
公立医院全面预算涉及部门多，范围广，预算管理编制程序繁杂，涉及数据众多，在预算编制、执行过程中常常陷入繁琐的计算、统计中。为确保预算数据的权威性、完整性、正确性和安全性，公立医院应实现全面预算信息化管理，通过统一信息化平台实现信息共享，将所有数据集中存放到数据库中，通过强大的数据分析功能，将全面预算中繁琐的数据分析过程简单化，高效快捷地完成信息分析，为科学决策提供支持。公立医院应不断加深对全面预算信息化管理的认识，将信息化渗入医院管理的各个环节中，打造与时俱进的财务体系，运用信息化手段提升全面预算管理水平建设，会大大提高工作效率，使医院资金运营管理水平得到保障。
综上所述，全面预算管理是现代医院内部管理控制的一种主要方法。公立医院要借助新医改与颁布新预算法的契机，切实抓好全面预算管理工作。公立医院全面预算的有效實施有助于公立医院的核心竞争力、管理水平以及经济效益的提高，走上可持续、良性发展的轨道。
参考文献：
[1] 刘梅玲，国维石，焦学瑞，孔冰.中铁置业全面预算编制平台建设与实践[J]. 财务与会计，2017（15）：50- 52.
[2] 李雁. 基于战略的公立医院全面预算管理体系研究[J]. 管理与观察2017 （5）：121- 123.
摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，近年来国家陆续出台的公立医院改革新政，从各个方面加强对公立医院管理，促使公立医院回归公益性，社会效益与经济效益并重，不仅关注医院利益，更关注患者利益，有效地解决看病难看病贵的问题。为此提升公立医院全面预算管理的水平，已经成为推动医院稳定健康发展的必然要求，也是公立医院在竞争激烈的环境中占据优势地位的重要条件。
关键词：公立医院 全面预算管理 措施 策略
中图分类号：R 197.322 文献标识码：A
《中华人民共和国预算法》将医院实施全面预算管理上升到法律层面，使实施全面预算管理从法律上、制度上、政策上及党风廉政建设上有了共同要求。财社【2015】263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》将公立医院全面预算管理推向制度化、规范化的快车道。加强公立医院精细化全面预算管理势在必行，既能体现落实《医院财务制度》《公立医院预决算报告制度暂行规定》的相关要求，更能强化医院内部控制和预算管理。
1 公立医院全面预算管理的内容
全面预算管理是以全面预算为基础，是一个基础环境全员参加，业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。根据《医院财务制度》规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。医院预算由收入预算和支出预算组成，医院所有收支应全部纳入预算管理。国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。医院要按照同级财政及卫生计生行政部门有关预算管理规定，根据事业发展规划和目标，结合年度工作计划编制年度预算报告，并按照预算编制工作统一要求按时上报。
2 公立医院全面预算管理的作用
2.1规划计划作用
公立医院编制全面预算，可以根据医院的事业发展规划的总目标，细化分解以职能部门、科室（或成本核算单元）为单位的具体目标和行动计划。合理编制收入、支出预算，并考虑医疗资源增减、医疗收费标准调整等因素，对医疗配置做好规划，根据医疗需求对未来市场做出预测并制定应急预案。各部门各科室甚至各个职工有了明确的为之奋斗的目标，从各方面确保医院总目标的完成。
2.2沟通协调作用
通过编制全面预算，能够改善公立医院各职能部门和科室之间的沟通协调关系。如医院总目标与部门科室目标的协调，在编制过程中，更好地促进公立医院各职能部门、科室的目标明确，相互理解，行动一致。
2.3监督控制作用
通过公立医院全面预算设定了绩效考核目标及标准，预算执行过程中，各部门、科室通过计量、对比、分析，寻找预算与执行发生的差异，可以实时监控并采取必要的措施纠正偏差，使日常经济活动控制在预算范围内，从而减轻公立医院经营风险和财务风险。
2.4考核评价作用
公立医院全面预算考核是整个预算管理中的重要一环，通过建立全面预算绩效考核体系，签订了综合目标责任书，对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核和评价，为医院进行奖惩和激励提供依据。有了明确的标准，完善的绩效考评奖惩制度，能有效地提高公立医院各个部门和职工的工作积极性，从而顺利实现医院的总目标。
3 公立医院全面预算管理现状及存在问题
3.1对全面预算管理的认识不够
目前，有些公立医院对全面预算管理的认识不够，未设立专门的全面预算管理机构，虽也执行“三上三下”的预算编制流程，但科室填报预算时，由于没有经过预算相关培训，对预算要求和原则理解不到位，担心预算执行结果与预算目标差距过大影响绩效考核，填报随意、做小收入、做大支出现象屡见不鲜。医院总预算与科室的分预算脱节，没有将医院总目标层层分解与量化、落实。预算编制形同虚设，无法进行分析与考核。
3.2预算编制方法单一不科学
财务科作为医院预算牵头部门，没有将公立医院的发展战略和目标转化为可量化的预算管理指标，仅仅运用传统简单的增量预算法编制预算，数据是根据上年预算执行情况结合上级主管部门有关要求和一定的增降比例进行预测和估算出的，既没有考虑国家宏观经济政策变动、以前年度数据的真实可靠性、增降比例的合理性，也没有对医疗市场进行充分的调研和论证、对影响收支的各种因素进行测算，主观随意性大。
3.3预算考核体系不完善
多数公立医院没有建立明确全面预算考核体系，考评目的纯粹为了对科室或个人业绩进行评估，并不能有效地调动医护人员执行全面预算管理的自觉性和热情，这种粗放式预算管理不能体现医院的战略方向和管理意图，无法引起医院全体职工、各部门和科室共同朝着医院总体目标迈进。
3.4全面预算管理流于形式，没有监督控制制度
公立医院全面预算管理往往只强调预算的编制，很少定期对预算执行过程中出现的问题和偏差较大的项目进行分析、查找原因、提出改进措施，导致预算指标约束失效，预算仅仅作为财务部门应付等级医院评审、主管部门检查和向职代会报告，或是医院财务部门申请政府补助的方法之一。医院内部审计未对预算的编制、执行的结果进行监督与评价，缺乏对医院全面预算管理全过程的监督与控制制度。
3.5公立医院全面预算管理信息化程度较低
信息化在全面预算管理中起着独特的作用，大量数据的采集、归纳、分析等都需要完善的信息化系统作为支撑，大多数公立医院虽有运用预算管理软件，但缺少對业务预算过程的支持，与医院信息系统难以集成与共享，不支持预算跟踪，安全性差，协调性弱，没有形成完整的全面预算管理系统。
3.6公立医院缺乏全面预算管理方面人才
公立医院通常由财务部门操办预算管理整个流程，财务人员缺少各临床科室相关知识，知识面窄，投入预算管理精力和时间有限，与其他部门配合交流不畅，加之不太重视全面预算管理方面的培训工作，无法满足全面预算管理的需求，医院全面预算管理方面人才严重缺失。
4 公立医院完善全面预算管理的应对措施和策略
公立医院全面预算管理通常由业务预算、专项预算和财务预算三个部分组成，不单纯是财务部门或某个特定职能部门的管理，是医院综合的、全面的管理。
4.1公立医院需树立全新的全面预算管理理念
公立医院全面预算管理的顺利推行和有效实施，需要一个良好的基础环境。全面预算管理是一个涉及整个医院的全局性、系统性和综合性的管理活动，既涉及医院战略目标的实现，也影响到医院日常经营管理。全面预算管理要想取得预期效果，必须得到领导的重视和支持，医院领导需要带头维护预算权威，在全院倡导全面预算管理文化和理念。
全面预算管理涉及医院经营管理的方方面面，贯穿医院经营活动全过程，需要医院所有职能部门、科室和全体职工参与和配合，全体职工是全面预算的具体执行者。只有全体职工的参与配合，减少因各部门信息不对称造成的负面影响，预算编制的质量才能得到保障。医院需重视对全体职工的宣传教育，加强对全体职工全面预算管理教育培训力度，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极主动性。
4.2公立医院全面预算管理体系的建设
4.2.1全面预算管理制度的建立
公立医院实施全面预算管理应重视全面预算管理制度体系的建设。全面预算管理涉及面广、流程长，一个环节出现问题就会影响全局。公立医院应依据本院实际情况，遵守国家相关法律法规，经科学论证设计，制定与公立医院相适应的全面预算管理制度，规定医院全面预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等具体操作方法，使全面预算管理有规可依，有章可循，保障医院全面预算管理切实可行并顺利实施。
4.2.2全面预算管理组织体系的建立
公立医院应建立一套完善的全面预算管理体系，由决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。职工代表大会负责审议批准医院的年度财务预算方案、决算方案，预算管理委员会负责全面预算管理组织领导工作，预算管理委员会对医院院长负责。职工代表大会、预算管理委员会是全面预算决策机构。财务部门是全面预算管理工作机构，具体负责全面预算编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。各职能部门对预算实行归口管理，各科室、责任中心是全面预算的执行机构。健全有效的全面预算管理组织体系是公立医院推行全面预算管理的重要内容，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理作用得不到发挥的关键。
4.2.3全面预算管理流程的优化
公立医院全面预算管理终极目标是促进实现医院的发展战略，是一个持续改进的过程。公立医院全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行、预算考评三个阶段。预算编制包括预算的目标确定，根据目标编制、汇总、审批。预算执行包括预算分解、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等。预算考核是通过定期或动态的考核，从中发现经营中存在的问题，及时采取纠偏措施，为医院终极目标的实现提供合理的保证。整个预算过程形成一个闭环，周而复始循环，相互关联、相互作用、相互衔接，从而实现对医院经济活动的控制。
4.3设置科学有效的预算绩效评价体系
党的十九大明确提出要建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。公立医院应在全面预算管理中引入绩效管理理念，在关注预算投入的同时关注预算产出，将绩效跟踪、绩效评价及结果纳入全面预算编制、执行、考核的全过程。医院应根据自身的实际情况，紧紧围绕全面预算的内容和全面预算实施的过程进行绩效考核体系的设置与完善。
为确保全面预算执行效果，医院应当由专职部门制定预算绩效评价指标体系和考评办法，考核指标体系设计应考虑以内部层面考核为主结合外部考核，以财务指标为主结合非财务指标，以定量指标为主结合定性指标，从时间和空间角度设定绩效评价指标，便于医院对各职能部门、各科室进行季度、年度考核，对总预算、职能部门预算、科室部门预算从不同角度同时进行考核。医院在进行考核时应将预算的执行结果、成本控制情况、业务的工作效率等作为综合考核的主要内容。
4.4完善公立医院全面预算信息化管理系统
公立医院全面预算涉及部门多，范围广，预算管理编制程序繁杂，涉及数据众多，在预算编制、执行过程中常常陷入繁琐的计算、统计中。为确保预算数据的权威性、完整性、正确性和安全性，公立医院应实现全面预算信息化管理，通过统一信息化平台实现信息共享，将所有数据集中存放到数据库中，通过强大的数据分析功能，将全面预算中繁琐的数据分析过程简单化，高效快捷地完成信息分析，为科学决策提供支持。公立医院应不断加深对全面预算信息化管理的认识，将信息化渗入医院管理的各个环节中，打造与时俱进的财务体系，运用信息化手段提升全面预算管理水平建设，会大大提高工作效率，使医院资金运营管理水平得到保障。
综上所述，全面预算管理是现代医院内部管理控制的一种主要方法。公立医院要借助新医改与颁布新预算法的契机，切实抓好全面预算管理工作。公立医院全面预算的有效實施有助于公立医院的核心竞争力、管理水平以及经济效益的提高，走上可持续、良性发展的轨道。
参考文献：
[1] 刘梅玲，国维石，焦学瑞，孔冰.中铁置业全面预算编制平台建设与实践[J]. 财务与会计，2017（15）：50- 52.
[2] 李雁. 基于战略的公立医院全面预算管理体系研究[J]. 管理与观察2017 （5）：121- 123.
