基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建
柳增胜
摘要：随着知识经济时代的到来，传统的企业竞争模式已经无法适应时代的变迁和发展，传统的财务指标在衡量企业战略发展规划时已经捉襟见肘，并不能充分地对企业未来的发展变化做出科学地评价。企业文化、人员的素养等众多非财务因素已经成为企业未来绩效的驱动器。在新的环境下企业如何构建绩效评价体系？如何通过绩效评价将企业员工的行为引向战略目标？如何在激烈的竞争潮流中不被淘汰？这已经成为企业管理者必须正视的问题。本文将以平衡计分卡作为研究的基础，对企业绩效评价中的不足进行分析，并对平衡计分卡在企业绩效评价体系中的应用与实践进行探讨。
关键词：平衡计分卡 企业业绩评价体系 存在问题 构建与完善策略
中图分类号：F272.5 文献标识码：A
随着全球经济的发展，现代企业的管理已经迈入到以战略管理为主体的新时代。各企业为了能够在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须高度重视企业的战略发展规划，重视企业的战略调整。一直以来，在理论界和实务界中对企业绩效管理的研究都在继续，作为有效评价企业绩效的关键因素，企业的经济环境变化、竞争态势、管理模式的转变、组织结构的优化、企业利益相关者需求等都发生了转变。目前，我国经济发展正处于转型时期，经济发展增速逐渐放缓，经济发展进入新常态。各种智能化成为各企业发展的重要内容。随着电子交易凭证的广泛应用，财务模式必须与时俱进、不断改革与创新。智慧财务也应该从原来的书本概念切实落实到具体的执行过程中。传统的绩效评价指标体系中存在较强的局限性，无法适应当今激烈的竞争环境。平衡计分卡的应用对我国企业绩效评价有着积极的指导意义和重要的作用。本文将以CL企业为例进行分析，对其在绩效评价体系构建中的问题进行探讨和分析，并对平衡计分卡的应用进行研究，以期为促进企业的发展提供帮助。
1 重点概念阐述
1.1绩效评价的基本概念
绩效评价主要是指企业通过一定的方法，根据企业的管理要求而建立的一项综合性评价指标体系，根据与其他评价标准的对比后，通过定性与定量的分析，对企业在一定期间内的经营成果进行综合的判断、监测的一种行为。
1.2绩效评价的基本流程
企业通过合理的、全面的、科学的绩效评价指标体系，对企业的经营者表现做出客观的、科学的评价，对于业绩良好的应给予鼓励和表扬，对于业绩不好的方面提出改进意见和措施，从而为提升企业的业绩奠定基础，帮助企业在激烈的市场竞争中正常生存与发展奠定基础。另外，企业通过合理的、全面的绩效评价，能够对企业在过去某一时期内的战略执行状况、经营管理水平等方面进行客观的评判，从而为企业下一阶段战略规划和战略发展目标的制定提供最直接、最具参考价值的数据依据。
1.3平衡计分卡的基本内涵
平衡计分卡是从施工层面对企业的业绩进行战略性评价的评分卡片，它的实施不仅能够有效地克服在传统的财务评价方法中存在的只关注短期利益、企业内部利益，忽视了对无形资产收益的评价，评价方法滞后性等问题和缺陷，更是一项科学的管理体系与机制。
1.4平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡将企业的长期战略发展目标与短期行为融合在一起，并从具体的层面对企业的经营状况等进行综合评价，并通过对企业的客户、财务管理、内部流程、学习与成长等不同层面指标的评价与考核对企业的业绩进行综合的、全面的、科学的评价。这四个不同的层面之间相互联系、相互影响，有机地构成了平衡计分卡的基本框架。作为企业的管理者可以通过不同层面指标的分析了解企业的经营状况。
2 CL企业绩效评价体系中存在的问题
2.1CL企业的基本情况介绍
CL企业的前身创建于1993年，20多年来，在工业自动化领域积极为客户服务，承接机电一体化工程项目的开发、设计、实施，为传统制造业提供数字化控制系统的研发支持、电气成套生产、配套，代理銷售国际知名品牌工控产品并为客户提供系统集成、自动化前沿技术资讯。CL企业资深科技人员来自于原某计算技术研究所，专业设计计算机、自动控制、微电子、精密机械等。一直以来该企业秉承优秀的技术开发能力、刻苦钻研、精益求精、持续进步的精神，在汽车制造、印刷机械、石化、纺织、制药、轻工等行业获得辉煌业绩，同时在高速数据采集、总线技术、图像识别处理、仿真测试等技术领域亦已取得卓越成就。正确的发展战略、优秀的员工队伍、富有竞争力的创新能力、客户第一的市场原则，构筑了CL企业生机勃勃的事业，业务持续改进。
2.2 CL企业的SWOT分析
为了能够更加全面地了解CL企业所处的环境，下面对该企业的SWOT进行分析，帮助我们了解其内外部环境。
2.2.1 S（优势）
目前，该企业已经拥有了较高的自主创新能力，技术力量强大，与当地的知名高校、科研院所等建立了长期的科研合作关系，该企业的起点较高。目前，该企业在机电一体化工程项目的开发、设计、实施等方面具有一定的优势。目前，该企业已经成为国家优先发展和重点扶持的科技领域，是国家大力支持和培育的朝阳企业。
2.2.2 W（劣势）
目前CL企业属于科技型企业，在研发中的投入资金较多，如果不能及时获得融资很可能出现资金短缺的现象。与其他大型、成熟型的高新技术企业相比，CL企业的经营规模并不大、在全国的知名度也不算太高，仍需加大对外宣传力度。可见，该企业在所处的竞争环境中，并不占优势。
2.2.3 O（机会）
随着互联网技术、现代信息技术的飞速发展，CL企业积极响应国家号召，积极研究计算机技术、精密机械技术、图像识别技术、总线技术等，受到相关部门的高度重视与大力支持。可见，未来CL企业的发展空间较大、市场需求较旺盛。
2.2.4 T（威胁）
随着行业竞争的不断激烈，来自国外的同一行业的较为成熟的大型跨国企业纷纷在国内成立了分公司，还有一些国内的大型企业分别在上海、广州、北京、深圳等一线城市成立了分公司，这是对该企业的发展与壮大带来的威胁。
通过上述对该企业SWOT的分析不难看出：该企业在拥有自身优势的同时，还必须意识到自身所存在的劣势，必须正视来自国内外的激烈的竞争威胁。通过SWOT分析，更加清晰地认识到CL企业自身内外部环境的实际情况，进一步明确了战略发展目标和发展规划，从而为企业下一步战略愿景的实现奠定规划奠定了坚实的基础。
2.3 CL企业绩效评价体系构建的问题
2.3.1绩效管理指标杂乱不成体系
目前，在CL企业中对绩效评价，特别是部门绩效评价指标尚未形成完善的体系，出现了杂乱的现象，根本无法准确地对企业的真实绩效进行全面的反映。例如：该企业中同样类型的考核指标在不同部门的绩效评价指标的分类中分别归属于不同的类别，各部门的指标分类存在一定的随意性，各部门的指标缺乏可比性和针对性。
2.3.2绩效评价缺乏客观性
在CL企业无论是部门考核还是员工的绩效考核中，都带有明显的主观操作性。例如：在该企业的部门考核中，总经理满意度这项指标的比例高达20%，这在很大程度上增加了部门绩效考核的主观操作性。再例如：在员工个人的绩效考核中，主观性和随意性问题更为明显。不论是作为管理层员工还是基层的普通员工，上级对下级的考核评价、员工之间的互相打分评价所占的比例较高，这些绩效考核与评价的方式都不能真实反映出员工的实际工作情况。作为员工，更加关注的是如何在企业内部维系人际关系，以利于企业未来的发展。
2.3.3员工对绩效考核满意度不高
通过对该企业员工的调查发现很多员工对企业现行的绩效考核体系非常不满。例如：有的员工认为绩效考核就是走形式、走过场，每个人绩效工资多少也是由领导说了算；还有的员工甚至不清楚目前企业现行的绩效评价体系该如何操作。由此可见，该企业并未针对绩效评价对员工进行專门培训，从而导致考核流于形式、缺乏实效性。
2.3.4未能与中小型高新技术企业的经营特点相融合
由于企业的特殊性，研发部门和实验部门的指标设计，这些部门员工的绩效评价指标体系的设计应该具有一定的针对性和特殊性。例如：该企业应重点对技术人员的比例、关键技术人员离职率等内容进行考核；还应该对技术人员个人指标考核中增加专利考核这项指标。但是目前在该企业的绩效评价中并没有突出这一点。
2.3.5企业的管理层缺乏对绩效管理的重视
目前该企业正处于生长周期中的成长期阶段，作为企业的管理层将大部分精力集中在市场的开拓上，严重忽略了企业内部绩效评价体系的构建和完善。再加之企业绩效评价方式过于单一，评价指标的设计缺乏针对性和科学性，特别是在指标设计过程中，并未站在员工需求的角度和绩效实施的真正角度来设计绩效评价体系。
2.3.6绩效评价体系与企业的战略目标相脱节
从观察来看，该企业目前绩效评价体系的设计并未实现与企业战略发展规划的密切联系和挂钩，绩效评价工作对企业战略目标的实现并未起到支撑性作用。该企业绩效评价的指标大部分是以各部门作为单位，并对该部门的工作内容和分年度的工作需求进行设计，最后由相关部门对各部门的绩效评价指标进行统一汇总。这种指标设计并未站在企业战略发展规划和发展目标实现的层面，更未实现绩效评价指标的层层下放。由此可见，该企业绩效评价指标体系设计与企业战略发展规划和发展目标严重脱节。
3 基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建策略
3.1设置绩效评价指标体系
在该企业中引进平衡计分卡绩效评价工作能够促进企业保持长久的生命力，并实现长远发展目标和规划。CL企业可以将平衡计分卡引入到绩效评价中，并站在客户的角度、财务管理的角度、内部流程的角度、学习和成长这四个不同的维度来对企业的各职能部门、每一名员工的工作业绩进行综合的、客观的评价。平衡计分卡是在企业原来的财务模式基础上的一种补充和完善，通过平衡计分卡实现了企业战略发展目标的层层下放，并结合各部门的实际情况构建出属于不同部门、不同员工的计分卡。平衡计分卡更加关注的是沟通与反馈机制，并且让企业的每一名员工都参与到计分卡指标的制定工作中。同时将平衡计分卡真正融入到CL企业的管理制度中。
3.2成立平衡计分卡委员会
为了保障平衡计分卡在该企业中的顺利实施，要求该企业必须尽快成立专门的平衡计分卡委员会来完成这项工作。委员会主要负责的工作包括：制定实施规划、对相关人员进行培训、对实施后的情况进行动态监控、及时管理层反馈考核信息，为下一步工作的改进提供依据。平衡计分委员会积极鼓励每一名员工在绩效考核实施过程中提出疑问，并更好地为改进工作提供建议和措施，作为委员会工作人员的主要职责是及时耐心地解答每一名员工的疑惑，如果员工向平衡计分卡委员会提出有效的建议和可行性措施，被企业采纳的将给予精神和物质上的奖励。这将在很大程度上帮助每一名员工正确理解和认识平衡计分卡，从而为平衡计分卡的顺利实施奠定基础。
3.3营造良好的平衡计分卡学习氛围
这就要求在企业内部必须成立学习型组织机构，并由企业的一把手担任机构内部的领导者，充分发挥领导带头学习的作用，并引导全体员工积极学习。例如：企业可以在员工餐厅、办公区、休息区、咖啡间等不同的地方张贴一些关于平衡计分卡的宣传海报，在企业自己的网站上对相关内容进行宣传，印制一些小册子帮助员工学习。另外，企业还可以向在这方面已经取得较好成绩的企业进行学习，借鉴他们的先进经验，博采众长。例如：企业可以在内部定期或者不定期举办各种研讨会，专门对平衡计分卡进行分析和讨论，及时总结在实施过程中获得成果，纠正在实施中出现的问题。
3.4构建完善的内部控制制度
内部控制制度是保证平衡计分卡顺利实施的、与之相匹配的有效的规章制度。因此，企业为了保障平衡计分卡的顺利实施，应尽快完善企业内部各项规章制度。例如：构建完善的交流平台，使企业内部信息能够实现纵向、横向沟通与交流；制定严格的岗位分工与合作机制；完善财务监督机制；构建风险预警机制。在严格、科学、规范化的制度作保障下，企业的平衡计分卡实施的效果会非常理想。另外，还应该在企业内部营造民主化的管理氛围，使分解后的企业战略发展目标成为维系各部门之间、员工之间的桥梁和纽带，这样便于在绩效评价中出现问题能够实现及时而有效地沟通，并最终得以解决。针对CL企业这种科技型企业，更应该在企业内部形成一种融洽的民主氛围，这主要是由于企业内部的员工素质普遍较高，从而为平衡计分卡的实施创造条件。
3.5加强并重视与员工的沟通
这就要求企业必须通过沟通与交流的方式最大限度地发挥平衡计分卡的巨大优势，将企业的战略发展目标转化为员工的工作目标和工作动力，使得所有员工在达成共识的前提下实现自己的自身价值。CL企业属于科技型企业，员工素质较高，基本都具有大学本科以上学历，沟通能力强，由于员工的流动性较大，再加之企业领导不重视员工之间的沟通，使得信息无法顺利传递，很多员工不了解企业的远景规划。因此，在实施平衡计分卡前，要求企业必须对员工进行大量的宣传工作，加强员工之间的沟通，对于在绩效评价中的问题及时修正。
3.6完善激励机制
作为科技型企业中的员工，不仅希望能够从工作中得到物质上的满足，还希望能够得到精神上的鼓励和同事们的认可，在相互尊重的前提下实现自我价值。因此，企业应对员工实现多元化激励方式，如：为员工提供更多的培训机会、升迁机会、外出学习的机会等，在全面激发员工工作积极性的同时挖掘他们的创新精神。
3.7逐步实施，并及时进行动态化调整
平衡计分卡的执行与实施并不是一步到位的，而是需要经过层层分解后持续改进。例如：应逐层进行实施，这就要求对企业的目标进行逐层分解，再分解到部门层面目标，然后落实到每一名员工身上；实现动态化监控，要求企业持续地对企业的经营状况、经营管理水平进行监控；实现动态化调整，这主要是要求企业应随着内外部环境的变化及时调整业绩评价体系和指标，特别是关键指标的调整。
4 结束语
综上所述，平衡计分卡绩效评价体系彻底突破了原有的评价体系，是一种全新的、有效的管理方法。对于企业而言，实施评价的过程不是一成不变的，而是需要经历一个循序渐进、反复改进、不断探索、不断调整、不断反馈的过程。这样才能确保企业平衡计分卡绩效评价体系发挥出最佳效果，实现最大价值。
参考文献：
[1] 戴国华.全面预算与财务业绩评价管理融合在中铁大桥局的运用[J].财务与会计，2015，（1）：29- 31.
[2] 黄玉玲，邱星.构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系[J].人力资管理，2016，（7）：154- 156.
[3] 吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计—基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（13）：10- 15.
[4] 侯晓林.新平衡计分卡模型在公司战略变革评价中的应用研究——基于海的案例分析[J].企业研究，2015（4）：53- 59.
[5] 陈金龙.基于平衡计分卡的LZ五金弹簧公司业绩评价体系构建研究[J].现代商业，2017（11）：118- 120.
[6] 陳艳平.基于平衡计分卡的家电企业绩效评价体系构建——以A集团公司为例[J].企业改革与管理，2017（4）：50，63.
摘要：随着知识经济时代的到来，传统的企业竞争模式已经无法适应时代的变迁和发展，传统的财务指标在衡量企业战略发展规划时已经捉襟见肘，并不能充分地对企业未来的发展变化做出科学地评价。企业文化、人员的素养等众多非财务因素已经成为企业未来绩效的驱动器。在新的环境下企业如何构建绩效评价体系？如何通过绩效评价将企业员工的行为引向战略目标？如何在激烈的竞争潮流中不被淘汰？这已经成为企业管理者必须正视的问题。本文将以平衡计分卡作为研究的基础，对企业绩效评价中的不足进行分析，并对平衡计分卡在企业绩效评价体系中的应用与实践进行探讨。
关键词：平衡计分卡 企业业绩评价体系 存在问题 构建与完善策略
中图分类号：F272.5 文献标识码：A
随着全球经济的发展，现代企业的管理已经迈入到以战略管理为主体的新时代。各企业为了能够在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须高度重视企业的战略发展规划，重视企业的战略调整。一直以来，在理论界和实务界中对企业绩效管理的研究都在继续，作为有效评价企业绩效的关键因素，企业的经济环境变化、竞争态势、管理模式的转变、组织结构的优化、企业利益相关者需求等都发生了转变。目前，我国经济发展正处于转型时期，经济发展增速逐渐放缓，经济发展进入新常态。各种智能化成为各企业发展的重要内容。随着电子交易凭证的广泛应用，财务模式必须与时俱进、不断改革与创新。智慧财务也应该从原来的书本概念切实落实到具体的执行过程中。传统的绩效评价指标体系中存在较强的局限性，无法适应当今激烈的竞争环境。平衡计分卡的应用对我国企业绩效评价有着积极的指导意义和重要的作用。本文将以CL企业为例进行分析，对其在绩效评价体系构建中的问题进行探讨和分析，并对平衡计分卡的应用进行研究，以期为促进企业的发展提供帮助。
1 重点概念阐述
1.1绩效评价的基本概念
绩效评价主要是指企业通过一定的方法，根据企业的管理要求而建立的一项综合性评价指标体系，根据与其他评价标准的对比后，通过定性与定量的分析，对企业在一定期间内的经营成果进行综合的判断、监测的一种行为。
1.2绩效评价的基本流程
企业通过合理的、全面的、科学的绩效评价指标体系，对企业的经营者表现做出客观的、科学的评价，对于业绩良好的应给予鼓励和表扬，对于业绩不好的方面提出改进意见和措施，从而为提升企业的业绩奠定基础，帮助企业在激烈的市场竞争中正常生存与发展奠定基础。另外，企业通过合理的、全面的绩效评价，能够对企业在过去某一时期内的战略执行状况、经营管理水平等方面进行客观的评判，从而为企业下一阶段战略规划和战略发展目标的制定提供最直接、最具参考价值的数据依据。
1.3平衡计分卡的基本内涵
平衡计分卡是从施工层面对企业的业绩进行战略性评价的评分卡片，它的实施不仅能够有效地克服在传统的财务评价方法中存在的只关注短期利益、企业内部利益，忽视了对无形资产收益的评价，评价方法滞后性等问题和缺陷，更是一项科学的管理体系与机制。
1.4平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡将企业的长期战略发展目标与短期行为融合在一起，并从具体的层面对企业的经营状况等进行综合评价，并通过对企业的客户、财务管理、内部流程、学习与成长等不同层面指标的评价与考核对企业的业绩进行综合的、全面的、科学的评价。这四个不同的层面之间相互联系、相互影响，有机地构成了平衡计分卡的基本框架。作为企业的管理者可以通过不同层面指标的分析了解企业的经营状况。
2 CL企业绩效评价体系中存在的问题
2.1CL企业的基本情况介绍
CL企业的前身创建于1993年，20多年来，在工业自动化领域积极为客户服务，承接机电一体化工程项目的开发、设计、实施，为传统制造业提供数字化控制系统的研发支持、电气成套生产、配套，代理銷售国际知名品牌工控产品并为客户提供系统集成、自动化前沿技术资讯。CL企业资深科技人员来自于原某计算技术研究所，专业设计计算机、自动控制、微电子、精密机械等。一直以来该企业秉承优秀的技术开发能力、刻苦钻研、精益求精、持续进步的精神，在汽车制造、印刷机械、石化、纺织、制药、轻工等行业获得辉煌业绩，同时在高速数据采集、总线技术、图像识别处理、仿真测试等技术领域亦已取得卓越成就。正确的发展战略、优秀的员工队伍、富有竞争力的创新能力、客户第一的市场原则，构筑了CL企业生机勃勃的事业，业务持续改进。
2.2 CL企业的SWOT分析
为了能够更加全面地了解CL企业所处的环境，下面对该企业的SWOT进行分析，帮助我们了解其内外部环境。
2.2.1 S（优势）
目前，该企业已经拥有了较高的自主创新能力，技术力量强大，与当地的知名高校、科研院所等建立了长期的科研合作关系，该企业的起点较高。目前，该企业在机电一体化工程项目的开发、设计、实施等方面具有一定的优势。目前，该企业已经成为国家优先发展和重点扶持的科技领域，是国家大力支持和培育的朝阳企业。
2.2.2 W（劣势）
目前CL企业属于科技型企业，在研发中的投入资金较多，如果不能及时获得融资很可能出现资金短缺的现象。与其他大型、成熟型的高新技术企业相比，CL企业的经营规模并不大、在全国的知名度也不算太高，仍需加大对外宣传力度。可见，该企业在所处的竞争环境中，并不占优势。
2.2.3 O（机会）
随着互联网技术、现代信息技术的飞速发展，CL企业积极响应国家号召，积极研究计算机技术、精密机械技术、图像识别技术、总线技术等，受到相关部门的高度重视与大力支持。可见，未来CL企业的发展空间较大、市场需求较旺盛。
2.2.4 T（威胁）
随着行业竞争的不断激烈，来自国外的同一行业的较为成熟的大型跨国企业纷纷在国内成立了分公司，还有一些国内的大型企业分别在上海、广州、北京、深圳等一线城市成立了分公司，这是对该企业的发展与壮大带来的威胁。
通过上述对该企业SWOT的分析不难看出：该企业在拥有自身优势的同时，还必须意识到自身所存在的劣势，必须正视来自国内外的激烈的竞争威胁。通过SWOT分析，更加清晰地认识到CL企业自身内外部环境的实际情况，进一步明确了战略发展目标和发展规划，从而为企业下一步战略愿景的实现奠定规划奠定了坚实的基础。
2.3 CL企业绩效评价体系构建的问题
2.3.1绩效管理指标杂乱不成体系
目前，在CL企业中对绩效评价，特别是部门绩效评价指标尚未形成完善的体系，出现了杂乱的现象，根本无法准确地对企业的真实绩效进行全面的反映。例如：该企业中同样类型的考核指标在不同部门的绩效评价指标的分类中分别归属于不同的类别，各部门的指标分类存在一定的随意性，各部门的指标缺乏可比性和针对性。
2.3.2绩效评价缺乏客观性
在CL企业无论是部门考核还是员工的绩效考核中，都带有明显的主观操作性。例如：在该企业的部门考核中，总经理满意度这项指标的比例高达20%，这在很大程度上增加了部门绩效考核的主观操作性。再例如：在员工个人的绩效考核中，主观性和随意性问题更为明显。不论是作为管理层员工还是基层的普通员工，上级对下级的考核评价、员工之间的互相打分评价所占的比例较高，这些绩效考核与评价的方式都不能真实反映出员工的实际工作情况。作为员工，更加关注的是如何在企业内部维系人际关系，以利于企业未来的发展。
2.3.3员工对绩效考核满意度不高
通过对该企业员工的调查发现很多员工对企业现行的绩效考核体系非常不满。例如：有的员工认为绩效考核就是走形式、走过场，每个人绩效工资多少也是由领导说了算；还有的员工甚至不清楚目前企业现行的绩效评价体系该如何操作。由此可见，该企业并未针对绩效评价对员工进行專门培训，从而导致考核流于形式、缺乏实效性。
2.3.4未能与中小型高新技术企业的经营特点相融合
由于企业的特殊性，研发部门和实验部门的指标设计，这些部门员工的绩效评价指标体系的设计应该具有一定的针对性和特殊性。例如：该企业应重点对技术人员的比例、关键技术人员离职率等内容进行考核；还应该对技术人员个人指标考核中增加专利考核这项指标。但是目前在该企业的绩效评价中并没有突出这一点。
2.3.5企业的管理层缺乏对绩效管理的重视
目前该企业正处于生长周期中的成长期阶段，作为企业的管理层将大部分精力集中在市场的开拓上，严重忽略了企业内部绩效评价体系的构建和完善。再加之企业绩效评价方式过于单一，评价指标的设计缺乏针对性和科学性，特别是在指标设计过程中，并未站在员工需求的角度和绩效实施的真正角度来设计绩效评价体系。
2.3.6绩效评价体系与企业的战略目标相脱节
从观察来看，该企业目前绩效评价体系的设计并未实现与企业战略发展规划的密切联系和挂钩，绩效评价工作对企业战略目标的实现并未起到支撑性作用。该企业绩效评价的指标大部分是以各部门作为单位，并对该部门的工作内容和分年度的工作需求进行设计，最后由相关部门对各部门的绩效评价指标进行统一汇总。这种指标设计并未站在企业战略发展规划和发展目标实现的层面，更未实现绩效评价指标的层层下放。由此可见，该企业绩效评价指标体系设计与企业战略发展规划和发展目标严重脱节。
3 基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建策略
3.1设置绩效评价指标体系
在该企业中引进平衡计分卡绩效评价工作能够促进企业保持长久的生命力，并实现长远发展目标和规划。CL企业可以将平衡计分卡引入到绩效评价中，并站在客户的角度、财务管理的角度、内部流程的角度、学习和成长这四个不同的维度来对企业的各职能部门、每一名员工的工作业绩进行综合的、客观的评价。平衡计分卡是在企业原来的财务模式基础上的一种补充和完善，通过平衡计分卡实现了企业战略发展目标的层层下放，并结合各部门的实际情况构建出属于不同部门、不同员工的计分卡。平衡计分卡更加关注的是沟通与反馈机制，并且让企业的每一名员工都参与到计分卡指标的制定工作中。同时将平衡计分卡真正融入到CL企业的管理制度中。
3.2成立平衡计分卡委员会
为了保障平衡计分卡在该企业中的顺利实施，要求该企业必须尽快成立专门的平衡计分卡委员会来完成这项工作。委员会主要负责的工作包括：制定实施规划、对相关人员进行培训、对实施后的情况进行动态监控、及时管理层反馈考核信息，为下一步工作的改进提供依据。平衡计分委员会积极鼓励每一名员工在绩效考核实施过程中提出疑问，并更好地为改进工作提供建议和措施，作为委员会工作人员的主要职责是及时耐心地解答每一名员工的疑惑，如果员工向平衡计分卡委员会提出有效的建议和可行性措施，被企业采纳的将给予精神和物质上的奖励。这将在很大程度上帮助每一名员工正确理解和认识平衡计分卡，从而为平衡计分卡的顺利实施奠定基础。
3.3营造良好的平衡计分卡学习氛围
这就要求在企业内部必须成立学习型组织机构，并由企业的一把手担任机构内部的领导者，充分发挥领导带头学习的作用，并引导全体员工积极学习。例如：企业可以在员工餐厅、办公区、休息区、咖啡间等不同的地方张贴一些关于平衡计分卡的宣传海报，在企业自己的网站上对相关内容进行宣传，印制一些小册子帮助员工学习。另外，企业还可以向在这方面已经取得较好成绩的企业进行学习，借鉴他们的先进经验，博采众长。例如：企业可以在内部定期或者不定期举办各种研讨会，专门对平衡计分卡进行分析和讨论，及时总结在实施过程中获得成果，纠正在实施中出现的问题。
3.4构建完善的内部控制制度
内部控制制度是保证平衡计分卡顺利实施的、与之相匹配的有效的规章制度。因此，企业为了保障平衡计分卡的顺利实施，应尽快完善企业内部各项规章制度。例如：构建完善的交流平台，使企业内部信息能够实现纵向、横向沟通与交流；制定严格的岗位分工与合作机制；完善财务监督机制；构建风险预警机制。在严格、科学、规范化的制度作保障下，企业的平衡计分卡实施的效果会非常理想。另外，还应该在企业内部营造民主化的管理氛围，使分解后的企业战略发展目标成为维系各部门之间、员工之间的桥梁和纽带，这样便于在绩效评价中出现问题能够实现及时而有效地沟通，并最终得以解决。针对CL企业这种科技型企业，更应该在企业内部形成一种融洽的民主氛围，这主要是由于企业内部的员工素质普遍较高，从而为平衡计分卡的实施创造条件。
3.5加强并重视与员工的沟通
这就要求企业必须通过沟通与交流的方式最大限度地发挥平衡计分卡的巨大优势，将企业的战略发展目标转化为员工的工作目标和工作动力，使得所有员工在达成共识的前提下实现自己的自身价值。CL企业属于科技型企业，员工素质较高，基本都具有大学本科以上学历，沟通能力强，由于员工的流动性较大，再加之企业领导不重视员工之间的沟通，使得信息无法顺利传递，很多员工不了解企业的远景规划。因此，在实施平衡计分卡前，要求企业必须对员工进行大量的宣传工作，加强员工之间的沟通，对于在绩效评价中的问题及时修正。
3.6完善激励机制
作为科技型企业中的员工，不仅希望能够从工作中得到物质上的满足，还希望能够得到精神上的鼓励和同事们的认可，在相互尊重的前提下实现自我价值。因此，企业应对员工实现多元化激励方式，如：为员工提供更多的培训机会、升迁机会、外出学习的机会等，在全面激发员工工作积极性的同时挖掘他们的创新精神。
3.7逐步实施，并及时进行动态化调整
平衡计分卡的执行与实施并不是一步到位的，而是需要经过层层分解后持续改进。例如：应逐层进行实施，这就要求对企业的目标进行逐层分解，再分解到部门层面目标，然后落实到每一名员工身上；实现动态化监控，要求企业持续地对企业的经营状况、经营管理水平进行监控；实现动态化调整，这主要是要求企业应随着内外部环境的变化及时调整业绩评价体系和指标，特别是关键指标的调整。
4 结束语
综上所述，平衡计分卡绩效评价体系彻底突破了原有的评价体系，是一种全新的、有效的管理方法。对于企业而言，实施评价的过程不是一成不变的，而是需要经历一个循序渐进、反复改进、不断探索、不断调整、不断反馈的过程。这样才能确保企业平衡计分卡绩效评价体系发挥出最佳效果，实现最大价值。
参考文献：
[1] 戴国华.全面预算与财务业绩评价管理融合在中铁大桥局的运用[J].财务与会计，2015，（1）：29- 31.
[2] 黄玉玲，邱星.构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系[J].人力资管理，2016，（7）：154- 156.
[3] 吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计—基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（13）：10- 15.
[4] 侯晓林.新平衡计分卡模型在公司战略变革评价中的应用研究——基于海的案例分析[J].企业研究，2015（4）：53- 59.
[5] 陈金龙.基于平衡计分卡的LZ五金弹簧公司业绩评价体系构建研究[J].现代商业，2017（11）：118- 120.
[6] 陳艳平.基于平衡计分卡的家电企业绩效评价体系构建——以A集团公司为例[J].企业改革与管理，2017（4）：50，63.
