销售人员绩效管理体系的建构及完善建议
李伊伯
摘 要：绩效管理是一种管理人力资源的工具和手段，在企业管理中得到广泛的运用。完善的绩效管理在很大程度上能激发销售员工的工作潜能，促进公司短期目标的实现。因此，通过绩效管理体系的强化，细节管理的加强，可以更加全面的衡量及提高销售员工的绩效水平，从而促进公司整个销售体系的价值创造及运作效率。
关键词：销售人员；绩效管理体系；建构完善措
在激烈的市场竞争中，销售人员的绩效水平，密切影响着整个企业的价值创造、经济效益。此外因为销售团队销售人员自由度强，团队的管理较为松散，绩效管理在销售管理中可以起到有效的控制作用。销售人员作为连接企业和消费者的桥梁，其绩效和消费者有着密切的联系，在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的需求度及认知度。所以完善销售人员的绩效管理体系有利于提升企业的市场竞争力。
一、销售人员绩效管理体系中存在的问题
（一）销售绩效管理机构不完善。目前，在企业管理中，销售绩效管理机构专职人员的配置上比较薄弱，导致销售绩效管理机构的职责不够明确，定位不够清晰。管理人员对绩效管理不够深入全面，仅限于简单的统计、归纳，没有一套完善的绩效管理体系，在管理中出现缺乏独立、客观等因素，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效履行对销售人员绩效管理的职责。
（二）销售绩效管理制度不完善。当前，有些企业对销售员工的绩效管理及考核比较单一，管理指标过多偏向于企业产品的销量、销售的收入，没有将销售结构、销售利润、销售费用等多种指标相结合来进行一个综合的考核。对销售人员的绩效管理缺乏一些关键性的销售管理及考核指标，如销售效率、款项回笼率等等；其次缺少一些软性指标和量化指标，如市场反馈的信息报告质量、客户的满意度等；除此之外，对市场和销售人员缺乏一个科学级别的绩效管理，在销售奖励的级别跨度上面缺乏合理性。
（三）销售绩效管理制度缺乏针对性、导向性。在企业的绩效管理制度上，很多企业更加去注重普遍的公平性，在绩效管理制度上存有许多保守的元素，而激励的元素缺乏。使销售绩效管理制度的针对性和导向性不强，无法有效调动销售人员的积极性和激发销售人员的工作潜能，与企业当前的发展策略产生不协调的现象。
（四）销售绩效管理分析不够。在企业的管理中，往往缺乏对销售绩效管理的分析。一些企业的绩效管理机构只注重根据绩效管理中的表面信息，得出相关的依据对销售人员进行销售奖金的分配。在工作中往往缺少对销售绩效管理信息的仔细深入分析或分析不够，使大量有关销售工作的信息被忽略，从而导致在决策和执行上缺乏统筹的运营和科学的决策。
二、销售人员绩效管理体系的建构及完善措施
（一）完善销售管理机构，明确其职责。企业在管理机构中需要完善销售机构，建立具有专业性、独立性的绩效管理机构，明确其职责。该机构需要与销售公司、市场的调研机构、客户服务的机构等进行协作，根据市场战略对绩效管理体系作出相应的调整，来完善绩效管理，使其职能得到充分的发挥，并在一定程度上加强绩效管理工作的科学性，促使销售绩效管理工作得到全面有序、精确、公平的的开展。
（二）建立完善的销售绩效管理制度。在销售绩效管理制度的建立中，要以市场作为导向，建立一体化、系统化、公平化的绩效管理制度。要充分体现出“按劳分配，多劳多得”的原则，使销售绩效管理制度将公平与效率相结合。
（三）建立完善的绩效管理指标。在绩效管理中需要避免单一化的绩效管理指标，运用综合性的指标对销售绩效进行考核，从而更好的调动销售员工的积极性，激发他们的工作潜能。销售人员的绩效管理指标有销售量、销售收入、销售效率、销售回款率、客户数量、访客数量、客户满意度、市场开发率、市场占有率等等，其中销售回款率、市场的开发率、客户满意度等是核心指标，具有引导员工行为、提高工作效率的作用，是销售人员业绩、企业部门业绩、企业目标战略三方面的一个重要的连接桥梁。完善绩效管理指标对销售人员的业绩、部门业绩、企业目标战略的实现都有着重要的促进作用。
（四）加强销售绩效管理的信息分析。销售绩效管理机构要加强销售绩效管理中的信息分析。在开展绩效管理工作的同时，对企业全局发展服务的信息进行深入分析、整理、汇总，进而从信息上对市场的客户资源维护、市场的拓展、销售团队的管理、销售工作的状况有一个充分的了解，使销售部门的工作和企业发展战略之间有一个健康、协调的发展。
三、总结
综上所述，在市场经济快速发展中，销售绩效管理是企业管理机构中的重要部分，绩效管理的机构、制度、指标的完善都会在很大程度调动销售人员的积极性、激发其工作潜能、从而使企业经济效益、短期目标战略得以实现。因此企业要不断完善销售人员绩效管理体系，加强企业在快速发展的市场经济中的竞争力，促进企业有一个稳定、健康、持续的发展。
参考文献：
[1] 阿吉斯. 绩效管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2013
[2廖建桥. 中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J]. 管理学报，2013（6）：781-788
摘 要：绩效管理是一种管理人力资源的工具和手段，在企业管理中得到广泛的运用。完善的绩效管理在很大程度上能激发销售员工的工作潜能，促进公司短期目标的实现。因此，通过绩效管理体系的强化，细节管理的加强，可以更加全面的衡量及提高销售员工的绩效水平，从而促进公司整个销售体系的价值创造及运作效率。
关键词：销售人员；绩效管理体系；建构完善措
在激烈的市场竞争中，销售人员的绩效水平，密切影响着整个企业的价值创造、经济效益。此外因为销售团队销售人员自由度强，团队的管理较为松散，绩效管理在销售管理中可以起到有效的控制作用。销售人员作为连接企业和消费者的桥梁，其绩效和消费者有着密切的联系，在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的需求度及认知度。所以完善销售人员的绩效管理体系有利于提升企业的市场竞争力。
一、销售人员绩效管理体系中存在的问题
（一）销售绩效管理机构不完善。目前，在企业管理中，销售绩效管理机构专职人员的配置上比较薄弱，导致销售绩效管理机构的职责不够明确，定位不够清晰。管理人员对绩效管理不够深入全面，仅限于简单的统计、归纳，没有一套完善的绩效管理体系，在管理中出现缺乏独立、客观等因素，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效履行对销售人员绩效管理的职责。
（二）销售绩效管理制度不完善。当前，有些企业对销售员工的绩效管理及考核比较单一，管理指标过多偏向于企业产品的销量、销售的收入，没有将销售结构、销售利润、销售费用等多种指标相结合来进行一个综合的考核。对销售人员的绩效管理缺乏一些关键性的销售管理及考核指标，如销售效率、款项回笼率等等；其次缺少一些软性指标和量化指标，如市场反馈的信息报告质量、客户的满意度等；除此之外，对市场和销售人员缺乏一个科学级别的绩效管理，在销售奖励的级别跨度上面缺乏合理性。
（三）销售绩效管理制度缺乏针对性、导向性。在企业的绩效管理制度上，很多企业更加去注重普遍的公平性，在绩效管理制度上存有许多保守的元素，而激励的元素缺乏。使销售绩效管理制度的针对性和导向性不强，无法有效调动销售人员的积极性和激发销售人员的工作潜能，与企业当前的发展策略产生不协调的现象。
（四）销售绩效管理分析不够。在企业的管理中，往往缺乏对销售绩效管理的分析。一些企业的绩效管理机构只注重根据绩效管理中的表面信息，得出相关的依据对销售人员进行销售奖金的分配。在工作中往往缺少对销售绩效管理信息的仔细深入分析或分析不够，使大量有关销售工作的信息被忽略，从而导致在决策和执行上缺乏统筹的运营和科学的决策。
二、销售人员绩效管理体系的建构及完善措施
（一）完善销售管理机构，明确其职责。企业在管理机构中需要完善销售机构，建立具有专业性、独立性的绩效管理机构，明确其职责。该机构需要与销售公司、市场的调研机构、客户服务的机构等进行协作，根据市场战略对绩效管理体系作出相应的调整，来完善绩效管理，使其职能得到充分的发挥，并在一定程度上加强绩效管理工作的科学性，促使销售绩效管理工作得到全面有序、精确、公平的的开展。
（二）建立完善的销售绩效管理制度。在销售绩效管理制度的建立中，要以市场作为导向，建立一体化、系统化、公平化的绩效管理制度。要充分体现出“按劳分配，多劳多得”的原则，使销售绩效管理制度将公平与效率相结合。
（三）建立完善的绩效管理指标。在绩效管理中需要避免单一化的绩效管理指标，运用综合性的指标对销售绩效进行考核，从而更好的调动销售员工的积极性，激发他们的工作潜能。销售人员的绩效管理指标有销售量、销售收入、销售效率、销售回款率、客户数量、访客数量、客户满意度、市场开发率、市场占有率等等，其中销售回款率、市场的开发率、客户满意度等是核心指标，具有引导员工行为、提高工作效率的作用，是销售人员业绩、企业部门业绩、企业目标战略三方面的一个重要的连接桥梁。完善绩效管理指标对销售人员的业绩、部门业绩、企业目标战略的实现都有着重要的促进作用。
（四）加强销售绩效管理的信息分析。销售绩效管理机构要加强销售绩效管理中的信息分析。在开展绩效管理工作的同时，对企业全局发展服务的信息进行深入分析、整理、汇总，进而从信息上对市场的客户资源维护、市场的拓展、销售团队的管理、销售工作的状况有一个充分的了解，使销售部门的工作和企业发展战略之间有一个健康、协调的发展。
三、总结
综上所述，在市场经济快速发展中，销售绩效管理是企业管理机构中的重要部分，绩效管理的机构、制度、指标的完善都会在很大程度调动销售人员的积极性、激发其工作潜能、从而使企业经济效益、短期目标战略得以实现。因此企业要不断完善销售人员绩效管理体系，加强企业在快速发展的市场经济中的竞争力，促进企业有一个稳定、健康、持续的发展。
参考文献：
[1] 阿吉斯. 绩效管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2013
[2廖建桥. 中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J]. 管理学报，2013（6）：781-788
