广电产业结构重组与治理困境
周根红2014年3月31日，上海文化广播影视集团经过新一轮的整合改革，成立了上海文化广播影视集团有限公司（下称新文广）。原上海文化广播影视集团（即业内俗称的大文广，SMEG）的事业单位建制被撤销，改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司正式运营，上海东方传媒集团有限公司（即上海广播电视台全资子公司，业内俗称的小文广，SMG）以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合。此次上海文广的改革随即引发了业界和学界的广泛关注，尤其是其所属的东方明珠和百视通两家上市公司的融资，被研究者给予了很高的评价：“近几年，我国文化体制改革不断向纵深开展，此次上海文广整合改革方案将会成为中国广电领域在文化体制改革领域当中最具标杆性的一次事件，对于其他省市自治区的广播电影电视产业与文化产业之间的整合将起到极大的借鉴意义。”①如果将上海文广的此番改革与之前上海报业集团的改革相联系，上海可谓迈出了率先探索文化体制改革的重要一步。
结构重组：上海文广改革的新思路
上海文广一直是广电行业改革的急先锋，其局台分离、管办分离、制播分离到今天的全面整合，上海文广的改革一直走在同行业前列。2000年5月11日，上海市文化广播影视管理局正式成立，由上海市电影局、广播电视局和文化局整合而成，实现了文广合流。2001年4月19日，上海文化广播影视集团挂牌成立，实行政企分开、管办分离，开启了中国广电领域产业化的序幕。相较于其他省市广播电视台的改革，上海文广的改革走的是一条综合性道路，涉及的是广电行业的核心业务。2009年10月，上海文广进行了一分为二的制播分离体制改革，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，实行事业体制，行政管理。同时，上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团，将从事业单位剥离出的影视剧、动画、少儿、综艺、体育、生活、科技、商业资讯数据服务等节目制作部门转制成企业。这次的制播分离改革是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制的试点。
但是，随着集团的发展壮大，各单位各板块出现了条块分割、重复投资、同业同质竞争、资源配置不合理等现象，阻碍了集团的进一步发展，降低了集团的创新能力。因此，2014年上海文广的改革自然也在情理之中。针对当前上海文广所存在的这些问题，集团管理结构重组、优化内部资源、完善资本运作成为2014年上海文广改革的核心思路。这一发展思路切合了上海文广产业化、资本化发展的战略布局和未来趋势，具体来说比较重要和特色鲜明的措施表现如下：
（一）集团管理结构重组。这次整合主要是对集团成员机构进行重组，将事业单位进行事业化运作、上市公司独立运营和内部业务重新整合。一是剥离大文广的事业单位，成立新文广。在这一轮改革过程中，上海文化广播影视集团（大文广）的事业单位建制被撤销，旗下的上海电影（集团）有限公司和上海东方网股份有限公司将作为市管企业独立运营，并谋求IPO上市。而承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆由上海市文广局主办，其他事业单位则均划归予上海广播电视台，其他企业则划归新设立的上海文化广播影视集团有限公司。二是内部整合小文广，形成新的核心业务。上海东方传媒集团（SMG）通过采取多元化产业发展战略，形成了多个业务板块、数十家子公司。这次内部整合的要点就是打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破。由于这次调整涉及部门多人员广，整个文广内部的整合估计需要一年左右的时间。
（二）搭建产品创新平台，改革集团运营机制。减少行政管理层级，缩减行政管理人员，形成扁平化管理架构，改变内部运营机制，搭建产品创新平台，是本次上海文广改革的重要思路，也是新文广打造核心业务竞争力的重要途径。一是以节目生产为中心，率先调整SMG娱乐板块。改革后的新文广将原有的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐传媒、星尚传媒等部门整合成立东方卫视中心。东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队，以节目团队和独立制作人为核心圈，外围再设立相应的三中心和三部，即节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心、广告经营部、综合管理部和业务拓展部，由此形成一个强大的产品创新平台。二是采取“独立制作人”模式。节目团队采取“独立制作人”模式，在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权，独立制作人将拥有包括创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权等在内的六大权限，形成10至20个制作团队，打造出不断开发新节目的氛围和运行机制。三是频道资源的全面整合。资源的全面整合是本次新文广改革的最终目标。目前的上海东方传媒集团（SMG）内部核心竞争力不够凝聚，旗下很多板块互相争夺资源，同业竞争问题突出。因此，除率先整合的娱乐板块外，电视新闻、财经、广播、公益频道、版权等业务领域的重组整合也将是本次上海文广改革的重要内容。
（三）资产整合与资本运作。学者魏武挥分析认为，本次上海文广的改革核心在于“传媒集团的财团化”，即上海文广利用自己拥有的媒体牌照、物业地产等体制性稀缺资源，借用上市公司平台融得资本，在获得资本后又投入到实体经营中，做大做强实体经营，随后又可以借此从体制中获得更多的稀缺资源，以支撑自己的持续发展。在这过程中，整合后的上海文广将逐渐向一个“财团”演化。②因此，上海文广的整合过程将是资本与实体经营的双重改革，资本运作将是本次上海文广改革的一大亮点。一是发挥现有上市公司融资平台功能。新组建的上海文化广播影视集团有限公司拥有东方明珠和百视通两家上市公司，东方明珠着重向大娱乐平台发展，百视通则将向新媒体平台发展。改革后的新文广将有可能做大做强东方明珠和百视通两个融资平台，最终实现整个文广集团的上市。二是优质资产整合。新组建的上海文化广播影视集团有限公司将拥有东方购物、东方娱乐、炫动卡通等优质资产，估算整体利润可达10亿元至20亿元的规模。这些优质资产可能会选择注入现有的东方明珠或百视通公司，或者独立上市。东方明珠在卡通和移动游戏端挺进的苗头，预示着未来大小文广合并后，上海东方传媒集团（SMG）旗下的卡通与游戏资产将极有可能与东方明珠进行重组。三是扩大国际资本合作渠道。2013年9月底，百视通携手微软成立了百家合信息技术发展有限公司，向家庭游戏娱乐领域进军；12月初又与迪士尼合作试水数字技术咨询业务。2013年12月，东方明珠也发布公告称，其全资子公司上海东方明珠文化发展有限公司与日本游戏公司D2C签署了基本合作协议，双方同意在上海共同投资设立中外合资公司。可以想见，在百视通和东方明珠与国际资本合作的基础上，未来有与其他国际级企业进一步合作的潜在可能。
上海文广的整合困境
上海文广的整合改革自2013年年末被传出之后，就一直成为讨论的热点。作为文化体制改革的先行者，上海文广的一举一动都成为业界发展的风向标。有研究者认为此次上海文广整合改革“将会成为中国广电领域在文化体制改革领域当中最具标杆性的一次事件，将成功打造出中国首个集‘全内容 多渠道为一体的全新发展模式。”③然而，纵观上海文广旗下的各种资产，新组建的上海文广将面临着许多整合后的困境。
（一）理顺产业与事业关系的困境。由于传媒具有产业和事业的双重属性，传媒内容如何实现资本运作，发挥更大的优势，在目前国内传媒行业仍存在较大障碍。2007年，第一财经传媒上市的消息曾风传，甚至有传媒类上市公司与第一财经传媒成功达成投资意向，第一财经传媒的融资被叫停，原因是“广电总局对于上海文广将第一财经电视频道交由第一财经传媒——一家公司实体经营的做法并不太认可。”④2008年湖南电广传媒曾试图将内容制作资产包装上市，但最终未能实现。2009年上海文广的制播分离改革中，上海文广将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务从事业体制中剥离转企，由上海广播电视台出资组建成立上海东方传媒（集团）有限责任公司，为进一步实现引资、上市等资本运作打开了通道。不过在数年过去后，上海东方传媒所属的新娱乐传媒、星尚传媒、第一财经传媒、东方购物、炫动卡通等核心资产均未能实现当初的愿景。如今，新文广的成立也引发了业界对上海文广内容资产注入东方明珠或百视通上市的猜想，甚至还有人认为这些内容资产会单独上市。但是，以现有政策来看，内容上市还存在着一个不小的障碍，需要进行多方关系的理顺。
（二）管理架构重组困境。新文广的成立实际上剥离了事业单位性质的旗下资产，如上海广播电视台、上海国际影视节中心、上海电影资料馆等事业单位和拟独立运作的市管企业上海电影（集团）有限公司、东方网，其发展意图明显是组合具有企业性质的成员机构，实行产业化、资本化运作。虽然从总体来看，新文广的成员机构看似简单，但如果对其成员机构的管理模式做进一步研究，会发现彼此之间的管理缺位。2009年在实行制播分离的改革后，上海文广形成了一个结构松散的控股公司，旗下公司由上海文广控股，但具有较为独立的发展模式，上海文广对其具体发展战略缺乏有效的管理机制。如现有整合方案试图将东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐传媒、星尚传媒等整合为东方卫视中心，但其成员尚世影业、炫动卡通、五星体育传媒等具有同质性的机构又如何进行组合，况且上海东方传媒集团（SMG）旗下又都是“小巨人”。因此，如何打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破，很难一步到位，尤其是涉及集团市场化运营的资产。
（三）业务模式的整合困境。2009年上海文广的制播分离，旗下成立了多家公司，经过近五年的发展逐渐形成了一个“小巨人”的格局。这种格局的发展使得旗下各公司各自为政，资源重复建设，产生了同质化竞争。同时，也导致了业务模式不清晰，核心竞争力缺失，产品创新力薄弱。如星尚传媒、艺术人文中心、新娱乐传媒等也都从事演艺事业，而上海文广演艺集团也在一定程度上与它们形成业务交叉；东方明珠的主营业务包括移动电视、游戏产业，这与百视通的新媒体、网络视频等业务也存在交叉。更为重要的是，在制播分离的改革下，上海文广的主业优势逐渐下降，尤其是内容生产制作方面。旗下很多公司甚至偏离了广播电影电视行业，进行了一些与主业关系不大的经营项目，从而导致上海文广的内容创新机制不全。经过小文广的内部整合，加上大文广转移过来的资源，新文广的主要业务板块将包括：新闻制作业务、娱乐影视体育少儿等节目制作、广告经营及延伸业务、网络传输及新媒体业务、财经传媒及商业数据服务业务、演艺及现场娱乐业务、文化产业投资业务和广播电视支撑业务等。但是，哪一部分的业务板块是上海文广突出的核心业务，能否产生竞争优势的内容产品，是这次的整合需要进一步突围的困境。
（四）新媒体业务发展困境。不可否认，上海文广在新媒体业务方面已经取得了较快的发展。百视通新媒体有限公司打造了中国首个网络电视品牌“东方宽频”， 投资国际一流的互联网企业风行网络，在IPTV、家庭游戏娱乐、互联网电视、智能电视机顶盒（OTT）、网络视频电视、手机电视、移动互联网等多个领域开展新媒体全业务运营。但是，百视通所依托的仍然是传统媒体的内容生产，没有开拓和创新自我业务通道。正如新文广的总裁黎瑞刚说百视通，“支撑它主要的还是传统媒体，是一个基于电信宽带上的交互性平台。……百视通实际上是一个传统媒体公司，而不是新媒体公司，虽然我们的名字叫百视通新媒体股份有限公司。”⑤新成立的上海文广所面临的重要挑战就是新媒体技术的发展，如果新文广仍然以传统广电行业内容架构百视通的新媒体业务，将会面临新的发展瓶颈。因此，有研究者提出，“新文广应该未雨绸缪，成立一个技术及创新业务部门，主要工作就是跟踪及研究其他新兴的信息传输通道和业务模式。移动互联网、智能电网、物联网、智能电视、OTT、虚拟电信运营商等正大行其道。如果仅仅围绕传统的广播电视网、电信网、互联网进行产业布局及创新，极有可能重蹈十年前上海东方龙新媒体公司之覆辙。”⑥（本文为江苏省教育厅青蓝工程优秀青年骨干教师资助项目的阶段性成果。）（作者系浙江大学传播学博士后，南京财经大学新闻学院副教授）
注释：
①⑥吴纯勇：《上海新文广 黎叔新难题》，《财经》，2014/04/08。
②《上海文广集团重组 整合大幕正式开启》，《21世纪经济报道》，2014/02/21。
③吴纯勇：《新文广对中国广电行业产生的重大影响》，http：//tech.sina.com.cn/zl/post/detail。
④赵何娟：《上海文广突破》，《财经》，2009（10）。
⑤黎瑞刚：《我对文广改革的几点思考》，http：//www.whb.cn/zhuzhan/kandian/20140213/2952_3.html。
结构重组：上海文广改革的新思路
上海文广一直是广电行业改革的急先锋，其局台分离、管办分离、制播分离到今天的全面整合，上海文广的改革一直走在同行业前列。2000年5月11日，上海市文化广播影视管理局正式成立，由上海市电影局、广播电视局和文化局整合而成，实现了文广合流。2001年4月19日，上海文化广播影视集团挂牌成立，实行政企分开、管办分离，开启了中国广电领域产业化的序幕。相较于其他省市广播电视台的改革，上海文广的改革走的是一条综合性道路，涉及的是广电行业的核心业务。2009年10月，上海文广进行了一分为二的制播分离体制改革，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，实行事业体制，行政管理。同时，上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团，将从事业单位剥离出的影视剧、动画、少儿、综艺、体育、生活、科技、商业资讯数据服务等节目制作部门转制成企业。这次的制播分离改革是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制的试点。
但是，随着集团的发展壮大，各单位各板块出现了条块分割、重复投资、同业同质竞争、资源配置不合理等现象，阻碍了集团的进一步发展，降低了集团的创新能力。因此，2014年上海文广的改革自然也在情理之中。针对当前上海文广所存在的这些问题，集团管理结构重组、优化内部资源、完善资本运作成为2014年上海文广改革的核心思路。这一发展思路切合了上海文广产业化、资本化发展的战略布局和未来趋势，具体来说比较重要和特色鲜明的措施表现如下：
（一）集团管理结构重组。这次整合主要是对集团成员机构进行重组，将事业单位进行事业化运作、上市公司独立运营和内部业务重新整合。一是剥离大文广的事业单位，成立新文广。在这一轮改革过程中，上海文化广播影视集团（大文广）的事业单位建制被撤销，旗下的上海电影（集团）有限公司和上海东方网股份有限公司将作为市管企业独立运营，并谋求IPO上市。而承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆由上海市文广局主办，其他事业单位则均划归予上海广播电视台，其他企业则划归新设立的上海文化广播影视集团有限公司。二是内部整合小文广，形成新的核心业务。上海东方传媒集团（SMG）通过采取多元化产业发展战略，形成了多个业务板块、数十家子公司。这次内部整合的要点就是打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破。由于这次调整涉及部门多人员广，整个文广内部的整合估计需要一年左右的时间。
（二）搭建产品创新平台，改革集团运营机制。减少行政管理层级，缩减行政管理人员，形成扁平化管理架构，改变内部运营机制，搭建产品创新平台，是本次上海文广改革的重要思路，也是新文广打造核心业务竞争力的重要途径。一是以节目生产为中心，率先调整SMG娱乐板块。改革后的新文广将原有的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐传媒、星尚传媒等部门整合成立东方卫视中心。东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队，以节目团队和独立制作人为核心圈，外围再设立相应的三中心和三部，即节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心、广告经营部、综合管理部和业务拓展部，由此形成一个强大的产品创新平台。二是采取“独立制作人”模式。节目团队采取“独立制作人”模式，在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权，独立制作人将拥有包括创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权等在内的六大权限，形成10至20个制作团队，打造出不断开发新节目的氛围和运行机制。三是频道资源的全面整合。资源的全面整合是本次新文广改革的最终目标。目前的上海东方传媒集团（SMG）内部核心竞争力不够凝聚，旗下很多板块互相争夺资源，同业竞争问题突出。因此，除率先整合的娱乐板块外，电视新闻、财经、广播、公益频道、版权等业务领域的重组整合也将是本次上海文广改革的重要内容。
（三）资产整合与资本运作。学者魏武挥分析认为，本次上海文广的改革核心在于“传媒集团的财团化”，即上海文广利用自己拥有的媒体牌照、物业地产等体制性稀缺资源，借用上市公司平台融得资本，在获得资本后又投入到实体经营中，做大做强实体经营，随后又可以借此从体制中获得更多的稀缺资源，以支撑自己的持续发展。在这过程中，整合后的上海文广将逐渐向一个“财团”演化。②因此，上海文广的整合过程将是资本与实体经营的双重改革，资本运作将是本次上海文广改革的一大亮点。一是发挥现有上市公司融资平台功能。新组建的上海文化广播影视集团有限公司拥有东方明珠和百视通两家上市公司，东方明珠着重向大娱乐平台发展，百视通则将向新媒体平台发展。改革后的新文广将有可能做大做强东方明珠和百视通两个融资平台，最终实现整个文广集团的上市。二是优质资产整合。新组建的上海文化广播影视集团有限公司将拥有东方购物、东方娱乐、炫动卡通等优质资产，估算整体利润可达10亿元至20亿元的规模。这些优质资产可能会选择注入现有的东方明珠或百视通公司，或者独立上市。东方明珠在卡通和移动游戏端挺进的苗头，预示着未来大小文广合并后，上海东方传媒集团（SMG）旗下的卡通与游戏资产将极有可能与东方明珠进行重组。三是扩大国际资本合作渠道。2013年9月底，百视通携手微软成立了百家合信息技术发展有限公司，向家庭游戏娱乐领域进军；12月初又与迪士尼合作试水数字技术咨询业务。2013年12月，东方明珠也发布公告称，其全资子公司上海东方明珠文化发展有限公司与日本游戏公司D2C签署了基本合作协议，双方同意在上海共同投资设立中外合资公司。可以想见，在百视通和东方明珠与国际资本合作的基础上，未来有与其他国际级企业进一步合作的潜在可能。
上海文广的整合困境
上海文广的整合改革自2013年年末被传出之后，就一直成为讨论的热点。作为文化体制改革的先行者，上海文广的一举一动都成为业界发展的风向标。有研究者认为此次上海文广整合改革“将会成为中国广电领域在文化体制改革领域当中最具标杆性的一次事件，将成功打造出中国首个集‘全内容 多渠道为一体的全新发展模式。”③然而，纵观上海文广旗下的各种资产，新组建的上海文广将面临着许多整合后的困境。
（一）理顺产业与事业关系的困境。由于传媒具有产业和事业的双重属性，传媒内容如何实现资本运作，发挥更大的优势，在目前国内传媒行业仍存在较大障碍。2007年，第一财经传媒上市的消息曾风传，甚至有传媒类上市公司与第一财经传媒成功达成投资意向，第一财经传媒的融资被叫停，原因是“广电总局对于上海文广将第一财经电视频道交由第一财经传媒——一家公司实体经营的做法并不太认可。”④2008年湖南电广传媒曾试图将内容制作资产包装上市，但最终未能实现。2009年上海文广的制播分离改革中，上海文广将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务从事业体制中剥离转企，由上海广播电视台出资组建成立上海东方传媒（集团）有限责任公司，为进一步实现引资、上市等资本运作打开了通道。不过在数年过去后，上海东方传媒所属的新娱乐传媒、星尚传媒、第一财经传媒、东方购物、炫动卡通等核心资产均未能实现当初的愿景。如今，新文广的成立也引发了业界对上海文广内容资产注入东方明珠或百视通上市的猜想，甚至还有人认为这些内容资产会单独上市。但是，以现有政策来看，内容上市还存在着一个不小的障碍，需要进行多方关系的理顺。
（二）管理架构重组困境。新文广的成立实际上剥离了事业单位性质的旗下资产，如上海广播电视台、上海国际影视节中心、上海电影资料馆等事业单位和拟独立运作的市管企业上海电影（集团）有限公司、东方网，其发展意图明显是组合具有企业性质的成员机构，实行产业化、资本化运作。虽然从总体来看，新文广的成员机构看似简单，但如果对其成员机构的管理模式做进一步研究，会发现彼此之间的管理缺位。2009年在实行制播分离的改革后，上海文广形成了一个结构松散的控股公司，旗下公司由上海文广控股，但具有较为独立的发展模式，上海文广对其具体发展战略缺乏有效的管理机制。如现有整合方案试图将东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐传媒、星尚传媒等整合为东方卫视中心，但其成员尚世影业、炫动卡通、五星体育传媒等具有同质性的机构又如何进行组合，况且上海东方传媒集团（SMG）旗下又都是“小巨人”。因此，如何打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破，很难一步到位，尤其是涉及集团市场化运营的资产。
（三）业务模式的整合困境。2009年上海文广的制播分离，旗下成立了多家公司，经过近五年的发展逐渐形成了一个“小巨人”的格局。这种格局的发展使得旗下各公司各自为政，资源重复建设，产生了同质化竞争。同时，也导致了业务模式不清晰，核心竞争力缺失，产品创新力薄弱。如星尚传媒、艺术人文中心、新娱乐传媒等也都从事演艺事业，而上海文广演艺集团也在一定程度上与它们形成业务交叉；东方明珠的主营业务包括移动电视、游戏产业，这与百视通的新媒体、网络视频等业务也存在交叉。更为重要的是，在制播分离的改革下，上海文广的主业优势逐渐下降，尤其是内容生产制作方面。旗下很多公司甚至偏离了广播电影电视行业，进行了一些与主业关系不大的经营项目，从而导致上海文广的内容创新机制不全。经过小文广的内部整合，加上大文广转移过来的资源，新文广的主要业务板块将包括：新闻制作业务、娱乐影视体育少儿等节目制作、广告经营及延伸业务、网络传输及新媒体业务、财经传媒及商业数据服务业务、演艺及现场娱乐业务、文化产业投资业务和广播电视支撑业务等。但是，哪一部分的业务板块是上海文广突出的核心业务，能否产生竞争优势的内容产品，是这次的整合需要进一步突围的困境。
（四）新媒体业务发展困境。不可否认，上海文广在新媒体业务方面已经取得了较快的发展。百视通新媒体有限公司打造了中国首个网络电视品牌“东方宽频”， 投资国际一流的互联网企业风行网络，在IPTV、家庭游戏娱乐、互联网电视、智能电视机顶盒（OTT）、网络视频电视、手机电视、移动互联网等多个领域开展新媒体全业务运营。但是，百视通所依托的仍然是传统媒体的内容生产，没有开拓和创新自我业务通道。正如新文广的总裁黎瑞刚说百视通，“支撑它主要的还是传统媒体，是一个基于电信宽带上的交互性平台。……百视通实际上是一个传统媒体公司，而不是新媒体公司，虽然我们的名字叫百视通新媒体股份有限公司。”⑤新成立的上海文广所面临的重要挑战就是新媒体技术的发展，如果新文广仍然以传统广电行业内容架构百视通的新媒体业务，将会面临新的发展瓶颈。因此，有研究者提出，“新文广应该未雨绸缪，成立一个技术及创新业务部门，主要工作就是跟踪及研究其他新兴的信息传输通道和业务模式。移动互联网、智能电网、物联网、智能电视、OTT、虚拟电信运营商等正大行其道。如果仅仅围绕传统的广播电视网、电信网、互联网进行产业布局及创新，极有可能重蹈十年前上海东方龙新媒体公司之覆辙。”⑥（本文为江苏省教育厅青蓝工程优秀青年骨干教师资助项目的阶段性成果。）（作者系浙江大学传播学博士后，南京财经大学新闻学院副教授）
注释：
①⑥吴纯勇：《上海新文广 黎叔新难题》，《财经》，2014/04/08。
②《上海文广集团重组 整合大幕正式开启》，《21世纪经济报道》，2014/02/21。
③吴纯勇：《新文广对中国广电行业产生的重大影响》，http：//tech.sina.com.cn/zl/post/detail。
④赵何娟：《上海文广突破》，《财经》，2009（10）。
⑤黎瑞刚：《我对文广改革的几点思考》，http：//www.whb.cn/zhuzhan/kandian/20140213/2952_3.html。
