信息化推动研究生招生组织管理的探索
徐菁，陈翼，胡艳秋，吴宏翔，宓詠
摘要：本文以复旦大学研究生招生信息化建设为例，通过信息技术与组织管理改革相结合，对研究生招生组织结构和业务流程重组，将传统的以职能管理为主的组织管理模式（“旧系统”）向扁平式业务流程型组织管理机制（“新系统”）转变创新，以适应创新和变革的社会发展需要。
关键词：研究生招生；信息化；流程重组；组织管理创新
中图分类号：G473.2 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2012）23-0019-04
一、研究生招生的组织管理现状
自1978年恢复研究生招生制度以来，我国研究生教育的发展实现了历史性的跨越。研究生教育对社会高层次人才的培养具有举足轻重的影响，为支持国家重大战略建设和社会服务输送了大批优秀人才。2012年，我国研究生（包括博士生和硕士生）的计划招生规模达到了584416人。而在2003年，我国研究生的招生计划规模为267000人。2012年的招生规模是2003年招生规模的2.18倍，这意味着我国研究生年度招生规模十年间扩招一倍多。
研究生教育的组织机构在招生、培养、学位管理等方面都发挥着重要作用。为顺应研究生规模的迅速发展，从研究生教育起步阶段实行一级管理模式到本世纪初逐步推行二级管理模式，不断提高管理效率和基层院系的积极性。目前大多数高校实行“校研究生院”和“院系”二级管理的组织结构体系。具体到研究生招生管理的组织结构和职能分工形式，则仍属于传统的金字塔式条线管理，注重的是职能管理。在研究生招生业务管理方面，以流水线式的工作组织形式为主，注重各环节的管理，分工细化，是一种个性化较弱的重复、批量管理方式。
这种传统的组织结构和业务管理模式，基本满足了工业化阶段社会对人才的大量需求。但随着经济结构转型，社会对人力资本的需求日渐增多，使研究生教育人才培养的背景和环境产生了新的变化：社会发展从工业经济转向知识经济；阶段性的变革和创新无法顺应形势，日新月异的持续性变革和创新成为新动力和新要求，并逐步优于以劳动分工为主的竞争优势；社会中客户的需求不再相对稳定，而是不断更新变化，竞争空间也更为广阔。传统的以“职能分工”为主、自上而下、有较强约束力的组织结构和业务流程的弊端也逐步显露：以劳动分工为指导思想造成了分工过细；职能部门间壁垒森严，难以逾越，沟通成本很高，无人负责整个业务管理过程，缺乏全心全意为客户服务的意识；员工从事过于细化的操作，技能单一，适应性差；资源的配置不均衡，容易造成资源闲置和重复劳动。最明显的就是，在研究生教育规模扩大后，研究生院各部门的业务繁重冗杂，不得不花费更多的精力和时间来应付日常工作，从而削弱了宏观指导和监管职能；招生部门和培养、学位等部门间出现业务鸿沟，各基层院系也缺乏主动性。随着管理部门和管理人员的增多，可能会出现“令出多门、有令不行”的现象。研究生招生管理层次的纵向组织结构趋于繁冗，管理幅度受横向组织结构的限制易造成职能重复或职能“真空”。
二、组织结构和业务流程重组的依据和基本思考
组织结构和业务流程的重组是基于BPR（BusinessProcessReengineering）思想提出的。Hammer和Champy将BPR定义为，对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。
该思想针对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制，要求去除“僵化、官僚主义”的特征，推行变革。企业根据需要调整经营目标和管理目标，对组织结构和部门职能进行调整。其主要原则是从职能型组织向业务流程型组织管理转变，打破职能性管理，主张“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，注重整体流程最优的系统性思想，强调部分最优并非整体最优，要求充分发挥每个人在整体业务流程中的作用，把客户与供应商视为整体流程的一部分，借用信息技术对信息资源一次性获取与分享。组织结构和业务流程的重组整合了业务职能，发挥个人更强大的工作能力，从而具有更强的竞争优势。
研究生招生的组织结构和业务管理是一个较为复杂的系统。长期以来的研究生招生管理，是以职能分工为基础的，以流水线式的上下分级为主要管理模式。在研究生招生信息化建设的过程中，应该更多地以系统化、流程化、集成化视角来思考和探讨，以信息化建设为良好契机，推动组织结构和业务流程的重组，从而实现新一轮的管理变革。
对于研究生招生信息化的建设，首先要走出“系统替代手工”的思想误区，不能将信息化建设仅仅局限于传统业务的计算机化管理。需要将研究生招生整体看作是一个系统，对这个系统中的业务流程进行根本性的反思和彻底的动态重组设计。
其次，借助信息技术对业务流程再造，进行扁平式业务流程管理，有效地打破了各级僵化的职能等级界限，发挥团队合作管理的优势，注重业务流程整体最优。
再次，依托信息化集成的平台，与考生、各级管理部门和院系形成新的合作关系。新的关系中，考生群体是与业务管理同等重要的组成部分，考生和各级管理部门同样都能有效借助信息技术获取与分享集成的招生资源，达到“服务与管理并重”的目标。同时，更进一步利用平台的丰富信息资源，形成有效的决策指导，发挥管理部门监督管理的优势。
最后，信息化建设的设计要与业务流程重组设计保持一致。只有组织管理机制的变革与业务流程重组的设计保持一致，才能最终保证组织和流程重组的有效实施。
因此，在重组过程中，必须以用户服务和业务管理的需求为出发点，针对研究生招生的流程进行反省和再设计，以提升学校研究生招生整体绩效。这也是学校推行研究生招生信息化的最终目标。
三、研究生招生信息化建设与流程重组
本文把现有的组织和流程结构称为“旧系统”，把经过重组后的组织和流程结构称为“新系统”。整个实施体系由观念重组、流程重组和组织重组三个层次构成，其中“流程重组”为主导，各个层次相互作用和影响，最终实现“旧系统”向“新系统”的转变（图1）。
在研究生招生信息化建设中，需要有包括业务规划、职能管理和信息技术等多种专业人员队伍的有力支撑，对流程的识别、设计、思考及项目实施运转等多个步骤进行实施，其核心是流程的重组。下面，我们以研究生招生的流程重组为例展开探讨。
对“旧系统”研究生招生的流程，我们可以通过图2来解构。
从图2中我们可以看到各个角色之间，包括考生与研招办、考生与招生院系间、研招办与院系间的界限是非常明显的，界限之间的业务环节往往需要花费较大的成本。其原因主要在于：（1）将考生（和社会）割裂于系统之外或只有单向的信息传达；（2）研招办与院系间共同协作的关系被解读为职能层级而缺乏互动；（3）只有业务结果的传递和零散的过程信息，对于高效的监管和决策花费的成本较大。如需要纸质材料的递送、必须本人到场的信息确认、报考过程中信息因不对称性而较难获取等。对此，我们必须以组织和流程重组的思想对研究生招生的流程进行优化和重组。
在对研究生招生流程优化和重组的过程中，必须集思广益和应用新技术，充分调动各方的积极性，提出新过程的各种可能方案。新方案应满足招生的战略目标，同时要设计与新过程运行相适应的信息系统和人力资源体系结构。设计后的主体方案如图3所示，是一个扁平式的研究生招生管理与服务体系（以下简称“新系统”）。其主要构成是招生信息服务系统、考生报考服务系统、招生业务管理系统和决策支持系统四个部分，报考服务、业务管理和决策三大招生职能同等重要。在系统流程中对数据流的跟踪与分析，有助于管理部门真正实现监管和指导职能。
“招生信息服务系统”——主要是招生计划、招生专业目录及介绍等招生信息的公开发布，由研招办（或院系）通过网站、新闻媒体、微博等方式对社会发布招生信息。除此之外，可以突破单向信息发布的方式逐步支持点对面、点对点等更加专业和个性化的招生信息服务，如学校—院系一体化呼叫中心、报考咨询跟踪服务等。
“考生报考服务系统”——面向考生提供招考全过程的服务系统，可以包括研究生报名、支付各类报名考试费、准考证打印、接收录取等各个环节，以及在整个流程所处状态和进度的查看，利用信息技术把考生和招生单位实时连接起来，突破空间的局限，可提供系统内消息和通知提醒、邮件和手机短信提醒等服务。凡进入“报考服务系统”的考生，招生单位都可对其进行有针对性的个性化服务，避免了传统的电话服务针对性不强、难以跟踪等弱点。
“招生业务管理系统”——面向校内管理部门，主要由研招办和院系两级来进行相关的招生管理工作。在业务实现中，研招办和院系通过明确在“新系统”中的角色进行合理分工，在“新系统”平台上形成相互协作的关系，发挥各自在招考管理过程中的学科和组织优势，积极主动开展业务，实现校级层面的宏观监管和院系层面自主管理，由“金字塔式”的职能管理变为更为扁平的合作关系。同时，在同级管理层面，更为清晰地界定公共职能部门的权责。
“决策支持系统”——主要在当年及历年招生数据库的基础上（可综合学科建设、研究生导师、培养、学位及就业等各方面的数据）进行有助于招生计划、年度工作重点、招生过程监测等招生策略和监管提供有力的支持。“新系统”运行的招生基础数据，加上引入的学科建设和研究生教育等基础数据，将形成有效的数据仓库，对数据进行综合分析，对决策方案形成有效支持，以协助管理部门实现更高级别的实时监管和指导职能。
通过新旧系统流程结构图的对比，我们可以看到“新系统”的设计把“串行”结构转变为“并行”结构，各系统之间通过相应的规则来协调，实现了信息处理自动化、一次性获取信息和共享资源、招生流程信息的全面集成。各阶段的招生信息反馈是各个角色基于新系统协同工作的方式，通过相互协调加强了对招生过程和结果的管理。
在“新系统”的实施过程中，对每个业务流程的信息化管理控制和管理活动需要再进一步细化成操作步骤和功能设计，通过详细定义新的功能需求和任务角色，开发或引入信息系统，从而建设统一的研究生招生信息化平台。“新系统”的设计和开发，需要与业务人员进行新方案的沟通，对其进行新业务流程和系统的培训。在组织和流程的重建过程中，运用信息技术平台和信息系统来确保向“新系统”的平稳过渡，通过分阶段实施，完成培训及组织结构和运行机制的转变。这些都是“新系统”实施的关键步骤。针对目前研究生多层次、多类别的特点，现阶段研究生规模和结构仍属于调整期，信息系统设计更应努力实现模块化定制，以尽快适应研究生教育的改革发展，从而更有效地实现“新系统”的组织结构和业务管理。
四、形成的重要变革和新型关系
“新系统”中形成的新变革和新关系，应给予充分的重视：
首先，招生过程中的流程变革是显而易见的。这些变革将彻底改变原有的工作方式，利用计算机和通信技术，通过自动数据交换、程序控制、计算机辅助设计共同提高劳动和其他要素的效率，不仅投入的人力成本能大幅降低，工作质量得到全面提高，而且能够更好地按需配置相应的服务和管理人员。
目前全国大部分考点进行的硕士研究生报名信息现场确认，通过信息化方式可以分解为在线上传电子照片、报名信息在线修改与确认、网上支付报名费、考点审核考生报名信息等步骤，考生的报考资格改在复试阶段现场查验。这样，考生不需要到现场进行确认，大大减轻了人力和财力。
其次，“新系统”突出“一站式服务”的特点，将“招生信息服务”和“考生报考服务”作为招生流程中非常重要的组成部分。从组织和资源配置上，都需要加强力量重新整合资源，充分发挥全过程优质服务的竞争优势。招生单位能更精确地按照考生的需要制定招生方案；同时，考生也能从招生信息中权衡和决定适合自己的研读计划。根据考生的信息反馈，招生单位能及时进行相应的计划调整，甚至这些信息可以用到同一招生年度之后的其他招生方案中。如各高校开展的“优秀大学生夏令营活动”的信息可反馈至“推荐免试研究生/直接攻读博士生”计划。
再者，“新系统”带来的是一种更为扁平的组织结构，有利于招生过程中组织机构间相互传播信息，更便捷地进行协调，进一步提高效率。学校和院系二级管理体系中，校级管理部门以宏观指导和监管为主要职责，而基层院系可灵活依据学科建设和院系发展的需要自主管理，拥有更多的自主权和积极性，从而使得研究生结构和培养模式多样化，满足社会对不同层次不同类型的人才需求。同样，涉及研究生教育的同级部门权责分明，职能重复和“真空”的现象可大大减少，协作关系更为紧密。
例如，复旦大学博士研究生报名系统中做了如下实践：考生根据招生简章和专业目录在网上报名系统中完成报名和支付报名费后，研招办和招生院系第一时间获得了考生的个人信息、学习信息和报考信息；招生院系同时还能获得考生在线提交的科研成果、代表性学术论文、获奖情况、专家推荐人信息等有助于招生院系或导师参考的重要报考材料。一旦发现优秀的生源，院系和博导可以随时调整计划，组织安排面试，提前锁定和录取。考生也能查询到报考阶段各环节反馈的结果。博士研究生报名系统给考生与研招办、招生院系、博导之间提供了非常友好的互动平台，管理部门各层级间不会因为传统的层级导致信息不畅通，考生也不必在各部门间辗转周折。整个过程变得更为扁平、透明、公平和公正，在提高招生效率的同时，也提升了招考服务的质量，对优秀生源的吸引力更强。在招生过程中涉及学科、导师、培养方案、就业等其他职能部门的信息和业务，也不再需要逐个沟通，直接通过信息平台共享和更新，实现业务一体化管理，协调和合作方式更为合理和科学。
最后，“新系统”带来的高效率，不仅取决于信息的传递和流程的优化，还在于系统使用者可以随时相机决策。他们能及时获得所需要的各种信息，往往可以成为直接使用这些信息的权威，现场分析并对工作做出精确调整，将信息及时地转换成效益，从而可以连续评估招生工作的绩效和提高效率。掌握信息技术的管理人员将会有更多的参与管理决策的权力，同时承担更多的责任。因此，管理部门有必要采取多种筛选机制，挑选出有潜力的管理人员，并不断进行教育和培训，使其在招生第一线具备较强的解决问题和协调互动能力，更加注重知识技巧和认识能力。
五、信息化建设的预期效果及相关问题
重组后的研究生招生流程效率将会有很大提高，用户的满意度也将大大提高。将研究生招生信息化平台置于更大的平台中，如整个研究生教育管理与服务的信息化平台，乃至整个学校的信息化校园应用系统——大学资源计划（UniversityResourcePlanning，简称URP），带来的效率将得到更进一步的提升和飞跃。
同其他各类创新一样，对新的流程变革，组织与其中的个人都存在一个接受过程。同时，流程变革和信息系统的接受也是相互影响、相互作用的关系。在国内的管理应用过程中，流程的柔性和效率是同等重要的，不可轻易地舍弃柔性追求效率，也不可增强柔性造成效率低下，只有两者协同提高才能达到效果的提升。新系统的实施过程中，必然会涉及到组织结构和职能部门的调整，这将成为改革中较大的成本，其成功与否可能会对结果有较大影响，应围绕最终的管理战略和中心目标进行实施。
参考文献：
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[13]M.Hammer，J.Champy.Reengineeringthecorporation：Amanifestoforbusinessrevolution[M].HarperBusiness，1993.
（编辑：李晓萍）
摘要：本文以复旦大学研究生招生信息化建设为例，通过信息技术与组织管理改革相结合，对研究生招生组织结构和业务流程重组，将传统的以职能管理为主的组织管理模式（“旧系统”）向扁平式业务流程型组织管理机制（“新系统”）转变创新，以适应创新和变革的社会发展需要。
关键词：研究生招生；信息化；流程重组；组织管理创新
中图分类号：G473.2 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2012）23-0019-04
一、研究生招生的组织管理现状
自1978年恢复研究生招生制度以来，我国研究生教育的发展实现了历史性的跨越。研究生教育对社会高层次人才的培养具有举足轻重的影响，为支持国家重大战略建设和社会服务输送了大批优秀人才。2012年，我国研究生（包括博士生和硕士生）的计划招生规模达到了584416人。而在2003年，我国研究生的招生计划规模为267000人。2012年的招生规模是2003年招生规模的2.18倍，这意味着我国研究生年度招生规模十年间扩招一倍多。
研究生教育的组织机构在招生、培养、学位管理等方面都发挥着重要作用。为顺应研究生规模的迅速发展，从研究生教育起步阶段实行一级管理模式到本世纪初逐步推行二级管理模式，不断提高管理效率和基层院系的积极性。目前大多数高校实行“校研究生院”和“院系”二级管理的组织结构体系。具体到研究生招生管理的组织结构和职能分工形式，则仍属于传统的金字塔式条线管理，注重的是职能管理。在研究生招生业务管理方面，以流水线式的工作组织形式为主，注重各环节的管理，分工细化，是一种个性化较弱的重复、批量管理方式。
这种传统的组织结构和业务管理模式，基本满足了工业化阶段社会对人才的大量需求。但随着经济结构转型，社会对人力资本的需求日渐增多，使研究生教育人才培养的背景和环境产生了新的变化：社会发展从工业经济转向知识经济；阶段性的变革和创新无法顺应形势，日新月异的持续性变革和创新成为新动力和新要求，并逐步优于以劳动分工为主的竞争优势；社会中客户的需求不再相对稳定，而是不断更新变化，竞争空间也更为广阔。传统的以“职能分工”为主、自上而下、有较强约束力的组织结构和业务流程的弊端也逐步显露：以劳动分工为指导思想造成了分工过细；职能部门间壁垒森严，难以逾越，沟通成本很高，无人负责整个业务管理过程，缺乏全心全意为客户服务的意识；员工从事过于细化的操作，技能单一，适应性差；资源的配置不均衡，容易造成资源闲置和重复劳动。最明显的就是，在研究生教育规模扩大后，研究生院各部门的业务繁重冗杂，不得不花费更多的精力和时间来应付日常工作，从而削弱了宏观指导和监管职能；招生部门和培养、学位等部门间出现业务鸿沟，各基层院系也缺乏主动性。随着管理部门和管理人员的增多，可能会出现“令出多门、有令不行”的现象。研究生招生管理层次的纵向组织结构趋于繁冗，管理幅度受横向组织结构的限制易造成职能重复或职能“真空”。
二、组织结构和业务流程重组的依据和基本思考
组织结构和业务流程的重组是基于BPR（BusinessProcessReengineering）思想提出的。Hammer和Champy将BPR定义为，对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。
该思想针对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制，要求去除“僵化、官僚主义”的特征，推行变革。企业根据需要调整经营目标和管理目标，对组织结构和部门职能进行调整。其主要原则是从职能型组织向业务流程型组织管理转变，打破职能性管理，主张“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，注重整体流程最优的系统性思想，强调部分最优并非整体最优，要求充分发挥每个人在整体业务流程中的作用，把客户与供应商视为整体流程的一部分，借用信息技术对信息资源一次性获取与分享。组织结构和业务流程的重组整合了业务职能，发挥个人更强大的工作能力，从而具有更强的竞争优势。
研究生招生的组织结构和业务管理是一个较为复杂的系统。长期以来的研究生招生管理，是以职能分工为基础的，以流水线式的上下分级为主要管理模式。在研究生招生信息化建设的过程中，应该更多地以系统化、流程化、集成化视角来思考和探讨，以信息化建设为良好契机，推动组织结构和业务流程的重组，从而实现新一轮的管理变革。
对于研究生招生信息化的建设，首先要走出“系统替代手工”的思想误区，不能将信息化建设仅仅局限于传统业务的计算机化管理。需要将研究生招生整体看作是一个系统，对这个系统中的业务流程进行根本性的反思和彻底的动态重组设计。
其次，借助信息技术对业务流程再造，进行扁平式业务流程管理，有效地打破了各级僵化的职能等级界限，发挥团队合作管理的优势，注重业务流程整体最优。
再次，依托信息化集成的平台，与考生、各级管理部门和院系形成新的合作关系。新的关系中，考生群体是与业务管理同等重要的组成部分，考生和各级管理部门同样都能有效借助信息技术获取与分享集成的招生资源，达到“服务与管理并重”的目标。同时，更进一步利用平台的丰富信息资源，形成有效的决策指导，发挥管理部门监督管理的优势。
最后，信息化建设的设计要与业务流程重组设计保持一致。只有组织管理机制的变革与业务流程重组的设计保持一致，才能最终保证组织和流程重组的有效实施。
因此，在重组过程中，必须以用户服务和业务管理的需求为出发点，针对研究生招生的流程进行反省和再设计，以提升学校研究生招生整体绩效。这也是学校推行研究生招生信息化的最终目标。
三、研究生招生信息化建设与流程重组
本文把现有的组织和流程结构称为“旧系统”，把经过重组后的组织和流程结构称为“新系统”。整个实施体系由观念重组、流程重组和组织重组三个层次构成，其中“流程重组”为主导，各个层次相互作用和影响，最终实现“旧系统”向“新系统”的转变（图1）。
在研究生招生信息化建设中，需要有包括业务规划、职能管理和信息技术等多种专业人员队伍的有力支撑，对流程的识别、设计、思考及项目实施运转等多个步骤进行实施，其核心是流程的重组。下面，我们以研究生招生的流程重组为例展开探讨。
对“旧系统”研究生招生的流程，我们可以通过图2来解构。
从图2中我们可以看到各个角色之间，包括考生与研招办、考生与招生院系间、研招办与院系间的界限是非常明显的，界限之间的业务环节往往需要花费较大的成本。其原因主要在于：（1）将考生（和社会）割裂于系统之外或只有单向的信息传达；（2）研招办与院系间共同协作的关系被解读为职能层级而缺乏互动；（3）只有业务结果的传递和零散的过程信息，对于高效的监管和决策花费的成本较大。如需要纸质材料的递送、必须本人到场的信息确认、报考过程中信息因不对称性而较难获取等。对此，我们必须以组织和流程重组的思想对研究生招生的流程进行优化和重组。
在对研究生招生流程优化和重组的过程中，必须集思广益和应用新技术，充分调动各方的积极性，提出新过程的各种可能方案。新方案应满足招生的战略目标，同时要设计与新过程运行相适应的信息系统和人力资源体系结构。设计后的主体方案如图3所示，是一个扁平式的研究生招生管理与服务体系（以下简称“新系统”）。其主要构成是招生信息服务系统、考生报考服务系统、招生业务管理系统和决策支持系统四个部分，报考服务、业务管理和决策三大招生职能同等重要。在系统流程中对数据流的跟踪与分析，有助于管理部门真正实现监管和指导职能。
“招生信息服务系统”——主要是招生计划、招生专业目录及介绍等招生信息的公开发布，由研招办（或院系）通过网站、新闻媒体、微博等方式对社会发布招生信息。除此之外，可以突破单向信息发布的方式逐步支持点对面、点对点等更加专业和个性化的招生信息服务，如学校—院系一体化呼叫中心、报考咨询跟踪服务等。
“考生报考服务系统”——面向考生提供招考全过程的服务系统，可以包括研究生报名、支付各类报名考试费、准考证打印、接收录取等各个环节，以及在整个流程所处状态和进度的查看，利用信息技术把考生和招生单位实时连接起来，突破空间的局限，可提供系统内消息和通知提醒、邮件和手机短信提醒等服务。凡进入“报考服务系统”的考生，招生单位都可对其进行有针对性的个性化服务，避免了传统的电话服务针对性不强、难以跟踪等弱点。
“招生业务管理系统”——面向校内管理部门，主要由研招办和院系两级来进行相关的招生管理工作。在业务实现中，研招办和院系通过明确在“新系统”中的角色进行合理分工，在“新系统”平台上形成相互协作的关系，发挥各自在招考管理过程中的学科和组织优势，积极主动开展业务，实现校级层面的宏观监管和院系层面自主管理，由“金字塔式”的职能管理变为更为扁平的合作关系。同时，在同级管理层面，更为清晰地界定公共职能部门的权责。
“决策支持系统”——主要在当年及历年招生数据库的基础上（可综合学科建设、研究生导师、培养、学位及就业等各方面的数据）进行有助于招生计划、年度工作重点、招生过程监测等招生策略和监管提供有力的支持。“新系统”运行的招生基础数据，加上引入的学科建设和研究生教育等基础数据，将形成有效的数据仓库，对数据进行综合分析，对决策方案形成有效支持，以协助管理部门实现更高级别的实时监管和指导职能。
通过新旧系统流程结构图的对比，我们可以看到“新系统”的设计把“串行”结构转变为“并行”结构，各系统之间通过相应的规则来协调，实现了信息处理自动化、一次性获取信息和共享资源、招生流程信息的全面集成。各阶段的招生信息反馈是各个角色基于新系统协同工作的方式，通过相互协调加强了对招生过程和结果的管理。
在“新系统”的实施过程中，对每个业务流程的信息化管理控制和管理活动需要再进一步细化成操作步骤和功能设计，通过详细定义新的功能需求和任务角色，开发或引入信息系统，从而建设统一的研究生招生信息化平台。“新系统”的设计和开发，需要与业务人员进行新方案的沟通，对其进行新业务流程和系统的培训。在组织和流程的重建过程中，运用信息技术平台和信息系统来确保向“新系统”的平稳过渡，通过分阶段实施，完成培训及组织结构和运行机制的转变。这些都是“新系统”实施的关键步骤。针对目前研究生多层次、多类别的特点，现阶段研究生规模和结构仍属于调整期，信息系统设计更应努力实现模块化定制，以尽快适应研究生教育的改革发展，从而更有效地实现“新系统”的组织结构和业务管理。
四、形成的重要变革和新型关系
“新系统”中形成的新变革和新关系，应给予充分的重视：
首先，招生过程中的流程变革是显而易见的。这些变革将彻底改变原有的工作方式，利用计算机和通信技术，通过自动数据交换、程序控制、计算机辅助设计共同提高劳动和其他要素的效率，不仅投入的人力成本能大幅降低，工作质量得到全面提高，而且能够更好地按需配置相应的服务和管理人员。
目前全国大部分考点进行的硕士研究生报名信息现场确认，通过信息化方式可以分解为在线上传电子照片、报名信息在线修改与确认、网上支付报名费、考点审核考生报名信息等步骤，考生的报考资格改在复试阶段现场查验。这样，考生不需要到现场进行确认，大大减轻了人力和财力。
其次，“新系统”突出“一站式服务”的特点，将“招生信息服务”和“考生报考服务”作为招生流程中非常重要的组成部分。从组织和资源配置上，都需要加强力量重新整合资源，充分发挥全过程优质服务的竞争优势。招生单位能更精确地按照考生的需要制定招生方案；同时，考生也能从招生信息中权衡和决定适合自己的研读计划。根据考生的信息反馈，招生单位能及时进行相应的计划调整，甚至这些信息可以用到同一招生年度之后的其他招生方案中。如各高校开展的“优秀大学生夏令营活动”的信息可反馈至“推荐免试研究生/直接攻读博士生”计划。
再者，“新系统”带来的是一种更为扁平的组织结构，有利于招生过程中组织机构间相互传播信息，更便捷地进行协调，进一步提高效率。学校和院系二级管理体系中，校级管理部门以宏观指导和监管为主要职责，而基层院系可灵活依据学科建设和院系发展的需要自主管理，拥有更多的自主权和积极性，从而使得研究生结构和培养模式多样化，满足社会对不同层次不同类型的人才需求。同样，涉及研究生教育的同级部门权责分明，职能重复和“真空”的现象可大大减少，协作关系更为紧密。
例如，复旦大学博士研究生报名系统中做了如下实践：考生根据招生简章和专业目录在网上报名系统中完成报名和支付报名费后，研招办和招生院系第一时间获得了考生的个人信息、学习信息和报考信息；招生院系同时还能获得考生在线提交的科研成果、代表性学术论文、获奖情况、专家推荐人信息等有助于招生院系或导师参考的重要报考材料。一旦发现优秀的生源，院系和博导可以随时调整计划，组织安排面试，提前锁定和录取。考生也能查询到报考阶段各环节反馈的结果。博士研究生报名系统给考生与研招办、招生院系、博导之间提供了非常友好的互动平台，管理部门各层级间不会因为传统的层级导致信息不畅通，考生也不必在各部门间辗转周折。整个过程变得更为扁平、透明、公平和公正，在提高招生效率的同时，也提升了招考服务的质量，对优秀生源的吸引力更强。在招生过程中涉及学科、导师、培养方案、就业等其他职能部门的信息和业务，也不再需要逐个沟通，直接通过信息平台共享和更新，实现业务一体化管理，协调和合作方式更为合理和科学。
最后，“新系统”带来的高效率，不仅取决于信息的传递和流程的优化，还在于系统使用者可以随时相机决策。他们能及时获得所需要的各种信息，往往可以成为直接使用这些信息的权威，现场分析并对工作做出精确调整，将信息及时地转换成效益，从而可以连续评估招生工作的绩效和提高效率。掌握信息技术的管理人员将会有更多的参与管理决策的权力，同时承担更多的责任。因此，管理部门有必要采取多种筛选机制，挑选出有潜力的管理人员，并不断进行教育和培训，使其在招生第一线具备较强的解决问题和协调互动能力，更加注重知识技巧和认识能力。
五、信息化建设的预期效果及相关问题
重组后的研究生招生流程效率将会有很大提高，用户的满意度也将大大提高。将研究生招生信息化平台置于更大的平台中，如整个研究生教育管理与服务的信息化平台，乃至整个学校的信息化校园应用系统——大学资源计划（UniversityResourcePlanning，简称URP），带来的效率将得到更进一步的提升和飞跃。
同其他各类创新一样，对新的流程变革，组织与其中的个人都存在一个接受过程。同时，流程变革和信息系统的接受也是相互影响、相互作用的关系。在国内的管理应用过程中，流程的柔性和效率是同等重要的，不可轻易地舍弃柔性追求效率，也不可增强柔性造成效率低下，只有两者协同提高才能达到效果的提升。新系统的实施过程中，必然会涉及到组织结构和职能部门的调整，这将成为改革中较大的成本，其成功与否可能会对结果有较大影响，应围绕最终的管理战略和中心目标进行实施。
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（编辑：李晓萍）
