提升国企人力资源管理水平的探索与实践
戢兵
摘要：本文通过实践， 构建了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线的“四要、四做”的“四步”调研模型，助力国有企業人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变。 既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行指导、服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进， 进而提升了企业人力资源管理整体水平。
关键词：调研 国企 人力资源 管理
中图分类号：D669 文献标识码：A
0 引言
由于历史因素，国有企业人力资源管理部门的工作方式被认为有些“机关作风”。[1]所谓“机关作风”主要体现在关注上级领导的要求而忽视研发生产部门的诉求，工作模式更多是上传下达，对研发生产部门更多是管理、要求和考核，而非指导和帮助。[2]
正如管理名家陈春花指出，“管理始终为经营服务”。[3]国有企业人力资源管理在关注上级领导要求的同时，应该更加关注利润创造的主体单位——研发生产部门。工作模式也应该从传统的“管理”向“管理+服务”转变，既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进。
如何更好地服务研发生产部门？它们的需求是什么？通常而言，大家都会采取座谈调研的模式，但收效甚微，原因主要有以下几方面：一是调研难以获得真正需求，发现真实问题。国有企业人员奉行中庸之道，对问题进行委婉表述或不表达真实需求，尤其是有高层领导参与的调研座谈。二是通常调研是“一阵风”，调研时轰轰烈烈，调研结束没有下文，问题没有闭环，难以发挥效果。[4]
笔者企业通过大量实践，构建了“四要、四做”的“四步”调研新模型，有利对接了研发生产部门需求，切实改进了各项业务执行中存在的不足，促进了人力资源管理部门向“管理+服务”的转型，提升了企业人力资源管理整体水平。
1 “四要、四做”的“四步”调研模型介绍
在笔者企业经过多次实践、完善，形成了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线，系统谋划、深入沟通、狠抓落实的“四要、四做”的“四步”调研模型，见图1。
该模型主要包括了调研准备、调研预演、调研过程和调研收尾四个步骤，是一个闭环系统。“四要”主要是以问题为导向的工作要求，即要关注问题、要聚焦问题、要研究问题、要落实问题。“四做”主要是调研各步骤的工作成果标准，即做好、做准、做深、做实调研工作。“四要、四做”对每个步骤“要”做什么和“做”到什么程度进行了明确界定，确保各个环节扎实推进、环环相扣。
在调研准备阶段，要把日常收集的业务问题和基层诉求汇总，要关注问题，切实做好准备工作。在调研预演阶段，通过问卷调查，将第一阶段自己提出的问题在研发生产部门中进行验证、补充和完善，这是聚焦问题的一个过程，也是正式调研前的预演。调研过程，不是简单收集问题，而是鼓励大家畅所欲言，力求深入交流，对问题进行充分探讨。调研收尾阶段，按照问题分类及时处理，同时改进工作模式，并做好反馈工作。
2 “四步”调研模型实践案例分享
笔者所在企业是一个军工研究所，约3000人。企业层面设立人事处管理人力资源管理的各项工作，部门有12人。企业有8个主要研发生产部门，每个部门有人员300人左右，每个部门内部有1-2名兼职人员对口人力资源管理工作。
2.1梳理现状，要关注问题，用问题导向，做好调研准备工作
根据企业发展规划、人力资源管理规划，结合企业人力资源管理现状，用问题导向，梳理现有问题。企业现有人力资源管理的四大瓶颈及改进方向如下：
一是人事处和研发生产部门的人力资源管理有些脱节；二是研发生产部门对当前人力资源管理各项要求不够了解，造成执行效果不理想；三是人力资源管理需要关注部门差异性需求，才能更好地支撑部门业务发展；四是研发生产部门对口多个职能管理部门，人力资源管理工作更多处于被动应付局面。
2.2问卷调查，要聚焦问题，用量化方法，做准调研预演工作
上述人力资源管理四大问题是基于企业层面提出，研发生产部门又是如何看待的？各研发生产部门的个性特点及个性诉求是什么呢？是否有相对量化的方法来提前收集问题，做到有的放矢？基于上述问题，工作团队设计了《人力资源管理调查问卷》，提前对部门进行调研预演。问卷主要包括在人力资源管理遇到的主要困难、亟需解决的问题和部门管理工作亮点。
在此过程中，为了引起被调研人员的重视，保障调查效果，制定了《人力资源管理对话引子》，随同调查问卷一同下发。《人力资源管理对话引子》用PPT的形式，运用生动的案例，阐述了人力资源管理对话的背景、目的及意义。
在对问卷整理分析后，根据量化分析的统计结果，发现部门普遍关注点和其个性化诉求，调研团队对问题做到心中有数。
2.3广泛交流，要研究问题，用沟通方式做深调研座谈工作
深入部门调研是最重要、最关键的步骤，调研团队设计了四个环环相扣的环节，做深调研座谈工作。针对企业当前人员年轻化和开放性的特点，把调研设计成了“对话”主题，从形式上提升可接受度。
2.3.1高层领导坦诚开场，营造深入沟通的良好氛围
第一环节，由调研团队领队——企业高管介绍调研的背景、目的及主要工作安排。并把调研定位于“对话、沟通、座谈”，开诚布公、坦诚以待，鼓励大家畅所欲言，力求深入交流，发现真实问题，营造轻松的沟通氛围。
2.3.2 HR专业分享，构建深入沟通的共识基础
第二环节，由HR按照“三传递”原则，做了《人力资源管理专项情况汇报》，分享了企业人力资源管理发展历程，人力资源管理工作愿景，传递总体发展目标；分享了人力资源管理核心模块建设情况，传递具体管理要求；分享了人力资源管理基础能力建设，包括政策研究、基础数据库建立、分析手段创新等方面，传递工具方法使用。通过汇报，促进了各级人员对人力资源管理工作的系统性了解，为深入沟通构建共识基础。
2.3.3各级人员踊跃发言，进入深入沟通的良性互动
第三环节，由各层级人员对人力资源的认识、日常管理的问题、困惑、建议进行分享与交流。在分享过程中，调研团队按照“三多三少”的原则（即多听取、多记录、多面对，少打断、少解释、少回避），直面管理中的各项问题，不回避问题，鼓励大家说出真实问题，共同剖析问题形成背景原因、探索问题解决措施。各级人员立足于管理工作，踊跃发言、集思广益，提升沟通交流的深度。
2.3.4调研团队及时反馈，实现深入沟通的圆满落幕
第四环节，调研团队把调研问题分成三类，并给出相应的解决措施，实现深入沟通的圆满落幕。一是因理解偏差带来的问题（如每年批复招聘人数需求与班组上报人数需求差异），调研团队在会上及时说明背景、原因与要求。二是因信息沟通不畅，提出问题已经有明确解决措施的问题，调研团队在会上及时解答。三是其他需要调研团队深入分析、整理的问题，在调研完毕后，再形成系统解决方案，逐步处理。
2.4积极闭环，要落实问题，用持续改进，做实调研收尾工作
对收集问题进行归类处理后，总结出48条主要问题，并归类到人力资源管理各业务板块内。调研团队根据人力资源管理规划，结合年度人力资源管理目标，从“优化组织模式”和“逐个解决问题”两条主线着手解决问题，形成系统化的解决方案。
优化组织模式：一是将人事处主管从“业务主管”向“业务主管+对口部门主管”角色转变，加强对研发生产部门的工作支撑，帮助部门提升人力资源管理水平；二是逐步构建人力资源管理大队伍运营模式，将人力资源管理队伍划分为三大管理中心：其一是人力资源管理执行中心；其二是人力资源管理专家中心；其三是人力资源管理服务中心。
调研团队根据解决问题的时间长短，将解决方案分为两个阶段，责任到人，并进行阶段总结：一阶段为当年解决问题，定位于问题及时处理；二阶段为后两年处理，定位于问题持续跟进。针对第一阶段解决的问题，形成了《企业人力资源大队伍建设协同一阶段工作计划》，制定“四个强化和四个统一”的问题解决模式：强化制度、理念宣贯，确保认知统一；强化业务互助互动，达成协作统一；强化人才交流培养，促进行动统一；强化解决突出问题，实现目标统一。同时，将原来的制度下发管理模式，改为“制度发布+PPT解读+宣贯培训+流程模板”新管理模式，加强对制度的解读，减少理解偏差，增强制度执行效果。
3 结束语
“四要、四做”的“四步”调研新模型，在调研前的精心准备，带着问题去调研，避免了盲目调研的情况，做到了有备而来；在调研过程中，有宣贯，有开诚布公的交流，还有集思广益的探讨，更有现场的一些反馈，使得调研氛围轻松，调研结果更富成效；调研结束，既有针对问题，按照时间长短的分类处理闭环机制，又有针对管理模式的机制改进，全面促进人力资源管理改进。
“四要、四做”的“四步”调研新模型，是国有企业人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变的一个重要手段。但这只是一个起点，这也只是关注和倾听内部客户的一种手段。我们更应该在日常业务管理过程中，秉承“管理始终为经营服务”的理念，改变自我为中心的惯性思维，以企业发展为中心，以研发生产部门业务发展为中心，倾听来自于研发生产部门等内部客户的声音，优化和改进人力资源管理各项工作，切实提升人力资源管理水平和实效。
参考文献：
[1] 萬爽.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代经济信息，2016（4）：80.
[2] 高盼.国有企业人力资源管理系统现状与对策研究——基于中建X公司的调研分析[J].四川劳动保障，2017（S2）：74- 76.
[3] 陈春花.管理的常识[M].北京：机械工业出版社，2010.
[4] 王立军.巧用调研提升人力资源管理——一次调研工作总结[J].经营管理者，2014（8）：146- 147.
摘要：本文通过实践， 构建了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线的“四要、四做”的“四步”调研模型，助力国有企業人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变。 既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行指导、服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进， 进而提升了企业人力资源管理整体水平。
关键词：调研 国企 人力资源 管理
中图分类号：D669 文献标识码：A
0 引言
由于历史因素，国有企业人力资源管理部门的工作方式被认为有些“机关作风”。[1]所谓“机关作风”主要体现在关注上级领导的要求而忽视研发生产部门的诉求，工作模式更多是上传下达，对研发生产部门更多是管理、要求和考核，而非指导和帮助。[2]
正如管理名家陈春花指出，“管理始终为经营服务”。[3]国有企业人力资源管理在关注上级领导要求的同时，应该更加关注利润创造的主体单位——研发生产部门。工作模式也应该从传统的“管理”向“管理+服务”转变，既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进。
如何更好地服务研发生产部门？它们的需求是什么？通常而言，大家都会采取座谈调研的模式，但收效甚微，原因主要有以下几方面：一是调研难以获得真正需求，发现真实问题。国有企业人员奉行中庸之道，对问题进行委婉表述或不表达真实需求，尤其是有高层领导参与的调研座谈。二是通常调研是“一阵风”，调研时轰轰烈烈，调研结束没有下文，问题没有闭环，难以发挥效果。[4]
笔者企业通过大量实践，构建了“四要、四做”的“四步”调研新模型，有利对接了研发生产部门需求，切实改进了各项业务执行中存在的不足，促进了人力资源管理部门向“管理+服务”的转型，提升了企业人力资源管理整体水平。
1 “四要、四做”的“四步”调研模型介绍
在笔者企业经过多次实践、完善，形成了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线，系统谋划、深入沟通、狠抓落实的“四要、四做”的“四步”调研模型，见图1。
该模型主要包括了调研准备、调研预演、调研过程和调研收尾四个步骤，是一个闭环系统。“四要”主要是以问题为导向的工作要求，即要关注问题、要聚焦问题、要研究问题、要落实问题。“四做”主要是调研各步骤的工作成果标准，即做好、做准、做深、做实调研工作。“四要、四做”对每个步骤“要”做什么和“做”到什么程度进行了明确界定，确保各个环节扎实推进、环环相扣。
在调研准备阶段，要把日常收集的业务问题和基层诉求汇总，要关注问题，切实做好准备工作。在调研预演阶段，通过问卷调查，将第一阶段自己提出的问题在研发生产部门中进行验证、补充和完善，这是聚焦问题的一个过程，也是正式调研前的预演。调研过程，不是简单收集问题，而是鼓励大家畅所欲言，力求深入交流，对问题进行充分探讨。调研收尾阶段，按照问题分类及时处理，同时改进工作模式，并做好反馈工作。
2 “四步”调研模型实践案例分享
笔者所在企业是一个军工研究所，约3000人。企业层面设立人事处管理人力资源管理的各项工作，部门有12人。企业有8个主要研发生产部门，每个部门有人员300人左右，每个部门内部有1-2名兼职人员对口人力资源管理工作。
2.1梳理现状，要关注问题，用问题导向，做好调研准备工作
根据企业发展规划、人力资源管理规划，结合企业人力资源管理现状，用问题导向，梳理现有问题。企业现有人力资源管理的四大瓶颈及改进方向如下：
一是人事处和研发生产部门的人力资源管理有些脱节；二是研发生产部门对当前人力资源管理各项要求不够了解，造成执行效果不理想；三是人力资源管理需要关注部门差异性需求，才能更好地支撑部门业务发展；四是研发生产部门对口多个职能管理部门，人力资源管理工作更多处于被动应付局面。
2.2问卷调查，要聚焦问题，用量化方法，做准调研预演工作
上述人力资源管理四大问题是基于企业层面提出，研发生产部门又是如何看待的？各研发生产部门的个性特点及个性诉求是什么呢？是否有相对量化的方法来提前收集问题，做到有的放矢？基于上述问题，工作团队设计了《人力资源管理调查问卷》，提前对部门进行调研预演。问卷主要包括在人力资源管理遇到的主要困难、亟需解决的问题和部门管理工作亮点。
在此过程中，为了引起被调研人员的重视，保障调查效果，制定了《人力资源管理对话引子》，随同调查问卷一同下发。《人力资源管理对话引子》用PPT的形式，运用生动的案例，阐述了人力资源管理对话的背景、目的及意义。
在对问卷整理分析后，根据量化分析的统计结果，发现部门普遍关注点和其个性化诉求，调研团队对问题做到心中有数。
2.3广泛交流，要研究问题，用沟通方式做深调研座谈工作
深入部门调研是最重要、最关键的步骤，调研团队设计了四个环环相扣的环节，做深调研座谈工作。针对企业当前人员年轻化和开放性的特点，把调研设计成了“对话”主题，从形式上提升可接受度。
2.3.1高层领导坦诚开场，营造深入沟通的良好氛围
第一环节，由调研团队领队——企业高管介绍调研的背景、目的及主要工作安排。并把调研定位于“对话、沟通、座谈”，开诚布公、坦诚以待，鼓励大家畅所欲言，力求深入交流，发现真实问题，营造轻松的沟通氛围。
2.3.2 HR专业分享，构建深入沟通的共识基础
第二环节，由HR按照“三传递”原则，做了《人力资源管理专项情况汇报》，分享了企业人力资源管理发展历程，人力资源管理工作愿景，传递总体发展目标；分享了人力资源管理核心模块建设情况，传递具体管理要求；分享了人力资源管理基础能力建设，包括政策研究、基础数据库建立、分析手段创新等方面，传递工具方法使用。通过汇报，促进了各级人员对人力资源管理工作的系统性了解，为深入沟通构建共识基础。
2.3.3各级人员踊跃发言，进入深入沟通的良性互动
第三环节，由各层级人员对人力资源的认识、日常管理的问题、困惑、建议进行分享与交流。在分享过程中，调研团队按照“三多三少”的原则（即多听取、多记录、多面对，少打断、少解释、少回避），直面管理中的各项问题，不回避问题，鼓励大家说出真实问题，共同剖析问题形成背景原因、探索问题解决措施。各级人员立足于管理工作，踊跃发言、集思广益，提升沟通交流的深度。
2.3.4调研团队及时反馈，实现深入沟通的圆满落幕
第四环节，调研团队把调研问题分成三类，并给出相应的解决措施，实现深入沟通的圆满落幕。一是因理解偏差带来的问题（如每年批复招聘人数需求与班组上报人数需求差异），调研团队在会上及时说明背景、原因与要求。二是因信息沟通不畅，提出问题已经有明确解决措施的问题，调研团队在会上及时解答。三是其他需要调研团队深入分析、整理的问题，在调研完毕后，再形成系统解决方案，逐步处理。
2.4积极闭环，要落实问题，用持续改进，做实调研收尾工作
对收集问题进行归类处理后，总结出48条主要问题，并归类到人力资源管理各业务板块内。调研团队根据人力资源管理规划，结合年度人力资源管理目标，从“优化组织模式”和“逐个解决问题”两条主线着手解决问题，形成系统化的解决方案。
优化组织模式：一是将人事处主管从“业务主管”向“业务主管+对口部门主管”角色转变，加强对研发生产部门的工作支撑，帮助部门提升人力资源管理水平；二是逐步构建人力资源管理大队伍运营模式，将人力资源管理队伍划分为三大管理中心：其一是人力资源管理执行中心；其二是人力资源管理专家中心；其三是人力资源管理服务中心。
调研团队根据解决问题的时间长短，将解决方案分为两个阶段，责任到人，并进行阶段总结：一阶段为当年解决问题，定位于问题及时处理；二阶段为后两年处理，定位于问题持续跟进。针对第一阶段解决的问题，形成了《企业人力资源大队伍建设协同一阶段工作计划》，制定“四个强化和四个统一”的问题解决模式：强化制度、理念宣贯，确保认知统一；强化业务互助互动，达成协作统一；强化人才交流培养，促进行动统一；强化解决突出问题，实现目标统一。同时，将原来的制度下发管理模式，改为“制度发布+PPT解读+宣贯培训+流程模板”新管理模式，加强对制度的解读，减少理解偏差，增强制度执行效果。
3 结束语
“四要、四做”的“四步”调研新模型，在调研前的精心准备，带着问题去调研，避免了盲目调研的情况，做到了有备而来；在调研过程中，有宣贯，有开诚布公的交流，还有集思广益的探讨，更有现场的一些反馈，使得调研氛围轻松，调研结果更富成效；调研结束，既有针对问题，按照时间长短的分类处理闭环机制，又有针对管理模式的机制改进，全面促进人力资源管理改进。
“四要、四做”的“四步”调研新模型，是国有企业人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变的一个重要手段。但这只是一个起点，这也只是关注和倾听内部客户的一种手段。我们更应该在日常业务管理过程中，秉承“管理始终为经营服务”的理念，改变自我为中心的惯性思维，以企业发展为中心，以研发生产部门业务发展为中心，倾听来自于研发生产部门等内部客户的声音，优化和改进人力资源管理各项工作，切实提升人力资源管理水平和实效。
参考文献：
[1] 萬爽.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代经济信息，2016（4）：80.
[2] 高盼.国有企业人力资源管理系统现状与对策研究——基于中建X公司的调研分析[J].四川劳动保障，2017（S2）：74- 76.
[3] 陈春花.管理的常识[M].北京：机械工业出版社，2010.
[4] 王立军.巧用调研提升人力资源管理——一次调研工作总结[J].经营管理者，2014（8）：146- 147.
