提升团队效能与促进项目管理的思考
樊伟
摘要：在世界经济再次走向低谷的大环境下，国内工程建设也放缓了步伐，对工程项目品质的提升和环保高标准的要求，必将导致竞争激烈。对此，适时调整项目管理思路、积极整合竞争能力、努力化解各种困难，成为了众多建筑企业的工作重心，其中尤以提升团队效能，促进项目管理，更是成为企业项目管理的重中之重。客观而言，需从“人、制度、文化”上下功夫，强化优质管理，来整体提升团队效能；主观而言，需从个人素养上下功夫，用魅力领导来促进项目管理。
关键词：团队 效能 优质管理 魅力领导
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
项目管理应该关注什么？国际行为学大师保罗-赫塞博士给予的答案是，一个优秀成功的项目管理人员，应该关注的是其团队组织“效能”的多少。“效能”指的是“有效的产能”。要使得“效能”能在团队中显现，管理人员对于员工“效”的关注，采用的行为较多集中在领导行为和艺术上；而对于“能”的关注，则较多集中在管理手段和方法上。
那么如何发挥好团队效能呢？基层项目作为企业一线的执行力终端，更是最贴近社会、最代表企业形象、最能展示企业真实能力的重要窗口，同时也成了企业参与社会竞争的最基本和最关键的单元。项目管理的执行力度如何、获得的效能如何，都将直接影响到企业发展和员工的切身利益。因此，如何在基层加强执行力建设，提高团队工作效能，也就具有了重要的现实意义。作为一名基层员工，笔者认为企业项目应以质量创造品牌，用优质的管理和魅力领导来提升团队效能，共同促进项目管理，最终取得效益，力求不断发展和壮大。
1用优质的管理，保障项目管理水平
由于一些管理干部缺乏成熟、系統的管理思维，以致于在管理过程中，单一地通过管理技术手段去创造价值，团队效能无法发挥或发挥不够好，这就是为什么我们常谈及的执行力弱的主要根源。而影响执行力弱的三大因素就是人、制度和文化，重点在“能”的发挥上。要通过加强执行力建设，强化优质管理，保障项目管理水平。一是要不断强化作风建设，对明确的各项工作任务，说了就干，定了就办，办就快办，办就办好。二是要形成快速反应、快速执行的优良作风和纪律意识，做到对上级的决策部署落实快，对交办的工作任务完成快，对基层需要解决的问题处理快，以雷厉风行、严谨细实的工作态度，优质高效地抓好任务落实；同时，要强化担当精神，对职责范围内的各项工作任务，主动去办，想办法去办。三是在工作组织上，可采用“日常工作流程化、专项工作项目化”的工作思路，对日常工作，要更加注重规范和完善业务标准，梳理和优化业务流程，并充分运用信息化手段提升工作效能；对专项工作，要按照项目化管理原则，在充分调查研究的基础上，深入了解问题的根源和任务的实质，科学制定专项工作方案，编制工作任务清单和责任矩阵，并对照完成时间表，精准发力，一项一项抓落实，做到一分部署，九分落实。四是要树立问题意识、坚持问题导向，是新时代条件下开创事业发展新局面的必然要求。正如习近平总书记所说，要有强烈的问题意识，以重大问题为导向，抓住关键问题进一步研究思考，着力推动解决我国发展面临的一系列突出矛盾和问题。因此，笔者以为应从以下三个方面进行优质管理。
1.1着力解决人的问题
孙子云，上下同欲者胜。人即员工，是项目生产经营的第一要素。激发员工工作热情是项目管理面临的一个永恒课题。建设周期短、标准高、环境复杂、施工人员流动性大等，是现阶段我们项目施工的特点。一般在一个项目施工团队里，除了项目经理、书记、总工和少数几名老员工外，大部分都是新员工，但与之对应的任务却具有同样的难度和挑战性。在困难的情况下，如何提升团队的战斗能力，使之与当前的工作相适应？发挥老员工的作用至关重要。越是在老员工稀少的情况下，越是要重视对老员工的激励。只有把老员工充分调动起来，才能形成团队的骨干力量，新员工也才能有一个良好的成长环境。
让老员工焕发出新的工作热情。对于团队中的老员工，他们的技术水平相对是比较高的，但是由于工作时间长，工作热情逐步减退。同时，工作对他们来说也比较得心应手了，挑战性慢慢在消失。但这些人是团队的管理或技术骨干，对团队绩效起到重要作用。老员工的激励，尤其是对沉淀下来的老员工的激励，是一个比较困难的任务。如何才能激发他们的工作热情和意愿？回答一定是要被尊重和自我实现。因此，老员工是团队的宝贵财富，是团队的骨干和支柱，他们还有着长期对企业忠诚度和归属感的优势，如能以合适的方式和方法激发他们以及对新员工“传、帮、带”的工作热情，就会起到意想不到的效能。如向莆铁路工程项目，创新地用一批有责任心的老员工组成“安全质量稽查队”，对项目的快速化施工和激发老员工的工作热情均起到了非常好的作用；再如公司开展的“先知讲坛”“群安员”“岗位交流”“党群协理员助理”等活动，也是对老员工的一种激励方式。
建立共同愿景，培养新员工“三业”工作态度。新员工需要的是建立共同愿景、委派有挑战性的工作、提供学习和提升的机会。另外，加薪也是很有效的激励手段。新员工是团队的未来和希望，需要细心加以培养，但数量庞大的新员工，从某种意义上讲，对团队的冲击也是明显的。培养不好，一方面可能导致高的离职率，影响团队士气；另一方面，技能不熟练或素质不高的新员工一旦走上工作岗位，势必会对项目生产经营造成不利影响。因此，在人才培养和储备方面，也应扩大培养范围和深度，不仅要让他们反复接受新知识、新技能的培训和学习，还应重视对他们道德观念和素质修养的提升。如公司每年举办的“双导师带徒”“技能大赛”“干部任职考核”“青年文明号”“工人先锋号”等活动。通过公正、规范的考核，采取“择优上岗”“转岗、轮岗”等方式，如公司近期开展的“青年人才工程”和“加强人才交流锻炼”等工作，对提升基层员工单兵作战能力以及为公司培养复合型人才均起到了良好的推动效应，让他们更好地发挥个人才能，逐步培养他们“专业、职业、敬业”的工作态度。
1.2加强项目效能管控，逐步完善制度
一个团队工作的正常开展需要完善的制度和执行力，而层层管控，强化项目效能管控能力则是管理者应具备的执行能力（即PDCA循环）。效能管控不仅是上级对基层各项工作开展成效的检查和认定，也可划入基层管理的日常工作之列。作为企业各项决定的最终实施单位，基层项目更是有必要加强效能管控，对决策的执行情况、工作结果进行及时、认真和全面的自查、自纠、自我整改，而绝不是一味去迎合检查和做“亡羊补牢”之举。基层项目效能管控工作，要用“四抓”的工作方法，通过“工作分派-责任落实-过程监控-及时整改
考核评定”的闭环管理，把加强教育、强化管理、提升效能这三个方面形成统一的体系。在进一步明确目标、落实责任、自查自纠的过程中，赛数据、比程序、比规范、比流程、比精益。此外，还要及时补充考核办法和獎惩措施来进一步完善制度，以基层效能管控工作为平台，将“十九大”精神、中国中铁第四次党代会精神和公司党委“一创二争三促”主题活动与各项劳动竞赛相结合，树立标杆意识，凝聚正能量，切实做到“二次经营创优、三次经营创效”，不断提升优质管理水平，最终打造一支“特别能吃苦、特别能战斗、特别能创新、特别能奉献”的“红土地上的”建桥铁军。
1.3有效推动项目文化，增强凝聚力
党、政、工、团作为基层项目的管理机构，总是围绕“保安质、抢进度、树形象、防风险、增效益”来开展工作，以期实现“铸魂、塑形、育人”的目标。因此，推动施工生产、创造经济效益和开展项目文化建设、收获精神成果总是密不可分的。不管在哪个环节，即使管理机制的分工不同，但最终的愿景始终是一致的，那就是“企业兴旺、员工幸福”。
在项目日常管理中，要让共产党员、共青团员和“群安员”佩戴徽章，亮明身份，时时刻刻提醒自己有责任、有义务成为普通员工的榜样。“一创二争三促”“共产党员先锋工程”“创岗建区一党员安全屏障工程”“示范党支部”“大桥杯”劳动竞赛、“双导师带徒”“评选劳动模范”等活动的务实开展，就是要把公司党委的科学实践活动开展起来，把先进事迹彰显出来，把优秀人物展示出来，以小带大、以点带面，不断营造出“学、比、赶、帮、超”的良好竞争氛围，构建“团结、奋进、和谐”的企业环境。在大力推进施工生产的同时，项目部领导班子还要有机结合党的群众路线教育实践活动，沉下心来为员工办实事、办好事、解难事，以为员工排忧解难为己任，以成为员工贴心人为荣耀，在以人为本之中构建和展示项目核心价值体系，激发员工“爱国、爱企、爱项目、爱家”的时代精神。
2用魅力领导促进项目管理
20世纪初，德国社会学家韦伯（Max Weber）提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。豪斯（RobertHouse）于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯（W. Bennis）在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
一位拥有魅力型领导特质的项目管理者，它不仅能够激活团队的内在活力，更重要的是他具备有给跟随他的人一种安全感与成就感，只有在这种状态之下，员工才会最大的释放自己的潜能与意愿，进而使团队员工在完成执行力时具有良好的心理基础。而项目管理者的领导力水平是“优秀管理者”与“一般管理者”区别的关键，它是建立在对人性的感性理解基础之上，重点在“效”的发挥上。因此，用魅力领导可提升团队效能，进一步促进项目管理。
魅力领导主要是项目管理者通过他们思想的魅力、梦想的魅力和勇于担当、冒险的精神，让追随者心甘情愿地自觉追随其左右。多伊奇和吉拉德的研究认为，在社会环境中，人们相互之间的评价往往相当主观，所以倾向于“现实检验”，如果领导者向追随者表明他们很有能力、富有责任心，追随者就会认为他们很有能力。而洛克和布赖思的研究也表明，当实验者为实验对象设定具体目标时，他们的绩效水平远远高于仅仅被告知“尽力去做”的那些研究对象。因此，领导者具体的、较高的梦想能使追随者的绩效目标得以明确，领导者对追随者实现目标越有信心，追随者就越有可能认为这些目标是现实的，并且是可以实现的。魅力领导经常采用的一种方法，就是使其能够先在相对容易的项目上取得成功，然后对他们予以表彰，接着再派给他们难度更大的任务；这样，不断取得更大的成功再加上勇于担当的精神，会使追随者更相信自己的能力，提高自信心。
人格魅力是项目管理者行为和艺术的集中体现。古人云，以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。所谓“德”就是品德、品质，也就是一个人的人格魅力。美国《领导力》的作者库泽斯和波斯纳在过去的20年中，分三个不同阶段对7500人调查后发现，“真诚待人”作为领导者品质的人在每次调查中都占据了第一位。对一个领导者来讲，真诚是一项最基本的原则，也是最基本道德底线，更是获得追随者的一种能力。如十几年来，公司厦门片区的“可持续性开发效应”，逐步探索成片区化、集约化、规范化管理，就是有效地发挥资源和可持续性，用真诚、用智慧，为公司项目管理积累了经验、凝聚了力量。本田宗一郎曾经说，“有人鼓吹为国家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让说这些话的家伙去死！我绝不要求员工‘为公司干活，我要他们‘为自己的幸福打拼。从业人员不必要为企业而牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。”正是本田的真挚、坦诚和魅力，才吸引了一大批追随者为其鞠躬尽瘁。也印证了习总书记的讲话精神，“幸福是奋斗出来的”。
所以，魅力领导在于一种积极的心态和高尚品质，就是当人处于困境中时，看待事物和自身能够突破一时的局限，带领团队用创新、发展和成长的眼光来看待事物进展的一种心态。或者说真诚待人、上善若水，不带任何主观偏见和心理情结来对待人或事物的一种品质。
3结论与启示
基层项目是管理制度执行的第一战场，要真正做好各项工作，一支人员配置齐、专业素质高、协同能力强的作战团队必然是不可或缺的。基层项目应力求人尽其才，给予各部室更多的优化和激励机制，加强对劳务队伍以及各部门之间的协作互助，相互补台，取长补短。通过不断学习和工作交流，用优质管理和魅力领导，围绕项目“三次经营”，不断提升“超前谋划能力、沟通协调能力、技术创新能力、资源配置能力、施工组织能力、计划执行能力、重点把控能力和团结共事能力”，确保项目管理者和团队整体素质持续强化，运用科学、规范的工作流程和方法，以“迅速、精准、高效”为宗旨，最大限度去提升团队效能，促进项目管理，共同实现“企业兴旺、员工幸福”的美好未来。
摘要：在世界经济再次走向低谷的大环境下，国内工程建设也放缓了步伐，对工程项目品质的提升和环保高标准的要求，必将导致竞争激烈。对此，适时调整项目管理思路、积极整合竞争能力、努力化解各种困难，成为了众多建筑企业的工作重心，其中尤以提升团队效能，促进项目管理，更是成为企业项目管理的重中之重。客观而言，需从“人、制度、文化”上下功夫，强化优质管理，来整体提升团队效能；主观而言，需从个人素养上下功夫，用魅力领导来促进项目管理。
关键词：团队 效能 优质管理 魅力领导
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
项目管理应该关注什么？国际行为学大师保罗-赫塞博士给予的答案是，一个优秀成功的项目管理人员，应该关注的是其团队组织“效能”的多少。“效能”指的是“有效的产能”。要使得“效能”能在团队中显现，管理人员对于员工“效”的关注，采用的行为较多集中在领导行为和艺术上；而对于“能”的关注，则较多集中在管理手段和方法上。
那么如何发挥好团队效能呢？基层项目作为企业一线的执行力终端，更是最贴近社会、最代表企业形象、最能展示企业真实能力的重要窗口，同时也成了企业参与社会竞争的最基本和最关键的单元。项目管理的执行力度如何、获得的效能如何，都将直接影响到企业发展和员工的切身利益。因此，如何在基层加强执行力建设，提高团队工作效能，也就具有了重要的现实意义。作为一名基层员工，笔者认为企业项目应以质量创造品牌，用优质的管理和魅力领导来提升团队效能，共同促进项目管理，最终取得效益，力求不断发展和壮大。
1用优质的管理，保障项目管理水平
由于一些管理干部缺乏成熟、系統的管理思维，以致于在管理过程中，单一地通过管理技术手段去创造价值，团队效能无法发挥或发挥不够好，这就是为什么我们常谈及的执行力弱的主要根源。而影响执行力弱的三大因素就是人、制度和文化，重点在“能”的发挥上。要通过加强执行力建设，强化优质管理，保障项目管理水平。一是要不断强化作风建设，对明确的各项工作任务，说了就干，定了就办，办就快办，办就办好。二是要形成快速反应、快速执行的优良作风和纪律意识，做到对上级的决策部署落实快，对交办的工作任务完成快，对基层需要解决的问题处理快，以雷厉风行、严谨细实的工作态度，优质高效地抓好任务落实；同时，要强化担当精神，对职责范围内的各项工作任务，主动去办，想办法去办。三是在工作组织上，可采用“日常工作流程化、专项工作项目化”的工作思路，对日常工作，要更加注重规范和完善业务标准，梳理和优化业务流程，并充分运用信息化手段提升工作效能；对专项工作，要按照项目化管理原则，在充分调查研究的基础上，深入了解问题的根源和任务的实质，科学制定专项工作方案，编制工作任务清单和责任矩阵，并对照完成时间表，精准发力，一项一项抓落实，做到一分部署，九分落实。四是要树立问题意识、坚持问题导向，是新时代条件下开创事业发展新局面的必然要求。正如习近平总书记所说，要有强烈的问题意识，以重大问题为导向，抓住关键问题进一步研究思考，着力推动解决我国发展面临的一系列突出矛盾和问题。因此，笔者以为应从以下三个方面进行优质管理。
1.1着力解决人的问题
孙子云，上下同欲者胜。人即员工，是项目生产经营的第一要素。激发员工工作热情是项目管理面临的一个永恒课题。建设周期短、标准高、环境复杂、施工人员流动性大等，是现阶段我们项目施工的特点。一般在一个项目施工团队里，除了项目经理、书记、总工和少数几名老员工外，大部分都是新员工，但与之对应的任务却具有同样的难度和挑战性。在困难的情况下，如何提升团队的战斗能力，使之与当前的工作相适应？发挥老员工的作用至关重要。越是在老员工稀少的情况下，越是要重视对老员工的激励。只有把老员工充分调动起来，才能形成团队的骨干力量，新员工也才能有一个良好的成长环境。
让老员工焕发出新的工作热情。对于团队中的老员工，他们的技术水平相对是比较高的，但是由于工作时间长，工作热情逐步减退。同时，工作对他们来说也比较得心应手了，挑战性慢慢在消失。但这些人是团队的管理或技术骨干，对团队绩效起到重要作用。老员工的激励，尤其是对沉淀下来的老员工的激励，是一个比较困难的任务。如何才能激发他们的工作热情和意愿？回答一定是要被尊重和自我实现。因此，老员工是团队的宝贵财富，是团队的骨干和支柱，他们还有着长期对企业忠诚度和归属感的优势，如能以合适的方式和方法激发他们以及对新员工“传、帮、带”的工作热情，就会起到意想不到的效能。如向莆铁路工程项目，创新地用一批有责任心的老员工组成“安全质量稽查队”，对项目的快速化施工和激发老员工的工作热情均起到了非常好的作用；再如公司开展的“先知讲坛”“群安员”“岗位交流”“党群协理员助理”等活动，也是对老员工的一种激励方式。
建立共同愿景，培养新员工“三业”工作态度。新员工需要的是建立共同愿景、委派有挑战性的工作、提供学习和提升的机会。另外，加薪也是很有效的激励手段。新员工是团队的未来和希望，需要细心加以培养，但数量庞大的新员工，从某种意义上讲，对团队的冲击也是明显的。培养不好，一方面可能导致高的离职率，影响团队士气；另一方面，技能不熟练或素质不高的新员工一旦走上工作岗位，势必会对项目生产经营造成不利影响。因此，在人才培养和储备方面，也应扩大培养范围和深度，不仅要让他们反复接受新知识、新技能的培训和学习，还应重视对他们道德观念和素质修养的提升。如公司每年举办的“双导师带徒”“技能大赛”“干部任职考核”“青年文明号”“工人先锋号”等活动。通过公正、规范的考核，采取“择优上岗”“转岗、轮岗”等方式，如公司近期开展的“青年人才工程”和“加强人才交流锻炼”等工作，对提升基层员工单兵作战能力以及为公司培养复合型人才均起到了良好的推动效应，让他们更好地发挥个人才能，逐步培养他们“专业、职业、敬业”的工作态度。
1.2加强项目效能管控，逐步完善制度
一个团队工作的正常开展需要完善的制度和执行力，而层层管控，强化项目效能管控能力则是管理者应具备的执行能力（即PDCA循环）。效能管控不仅是上级对基层各项工作开展成效的检查和认定，也可划入基层管理的日常工作之列。作为企业各项决定的最终实施单位，基层项目更是有必要加强效能管控，对决策的执行情况、工作结果进行及时、认真和全面的自查、自纠、自我整改，而绝不是一味去迎合检查和做“亡羊补牢”之举。基层项目效能管控工作，要用“四抓”的工作方法，通过“工作分派-责任落实-过程监控-及时整改
考核评定”的闭环管理，把加强教育、强化管理、提升效能这三个方面形成统一的体系。在进一步明确目标、落实责任、自查自纠的过程中，赛数据、比程序、比规范、比流程、比精益。此外，还要及时补充考核办法和獎惩措施来进一步完善制度，以基层效能管控工作为平台，将“十九大”精神、中国中铁第四次党代会精神和公司党委“一创二争三促”主题活动与各项劳动竞赛相结合，树立标杆意识，凝聚正能量，切实做到“二次经营创优、三次经营创效”，不断提升优质管理水平，最终打造一支“特别能吃苦、特别能战斗、特别能创新、特别能奉献”的“红土地上的”建桥铁军。
1.3有效推动项目文化，增强凝聚力
党、政、工、团作为基层项目的管理机构，总是围绕“保安质、抢进度、树形象、防风险、增效益”来开展工作，以期实现“铸魂、塑形、育人”的目标。因此，推动施工生产、创造经济效益和开展项目文化建设、收获精神成果总是密不可分的。不管在哪个环节，即使管理机制的分工不同，但最终的愿景始终是一致的，那就是“企业兴旺、员工幸福”。
在项目日常管理中，要让共产党员、共青团员和“群安员”佩戴徽章，亮明身份，时时刻刻提醒自己有责任、有义务成为普通员工的榜样。“一创二争三促”“共产党员先锋工程”“创岗建区一党员安全屏障工程”“示范党支部”“大桥杯”劳动竞赛、“双导师带徒”“评选劳动模范”等活动的务实开展，就是要把公司党委的科学实践活动开展起来，把先进事迹彰显出来，把优秀人物展示出来，以小带大、以点带面，不断营造出“学、比、赶、帮、超”的良好竞争氛围，构建“团结、奋进、和谐”的企业环境。在大力推进施工生产的同时，项目部领导班子还要有机结合党的群众路线教育实践活动，沉下心来为员工办实事、办好事、解难事，以为员工排忧解难为己任，以成为员工贴心人为荣耀，在以人为本之中构建和展示项目核心价值体系，激发员工“爱国、爱企、爱项目、爱家”的时代精神。
2用魅力领导促进项目管理
20世纪初，德国社会学家韦伯（Max Weber）提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。豪斯（RobertHouse）于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯（W. Bennis）在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
一位拥有魅力型领导特质的项目管理者，它不仅能够激活团队的内在活力，更重要的是他具备有给跟随他的人一种安全感与成就感，只有在这种状态之下，员工才会最大的释放自己的潜能与意愿，进而使团队员工在完成执行力时具有良好的心理基础。而项目管理者的领导力水平是“优秀管理者”与“一般管理者”区别的关键，它是建立在对人性的感性理解基础之上，重点在“效”的发挥上。因此，用魅力领导可提升团队效能，进一步促进项目管理。
魅力领导主要是项目管理者通过他们思想的魅力、梦想的魅力和勇于担当、冒险的精神，让追随者心甘情愿地自觉追随其左右。多伊奇和吉拉德的研究认为，在社会环境中，人们相互之间的评价往往相当主观，所以倾向于“现实检验”，如果领导者向追随者表明他们很有能力、富有责任心，追随者就会认为他们很有能力。而洛克和布赖思的研究也表明，当实验者为实验对象设定具体目标时，他们的绩效水平远远高于仅仅被告知“尽力去做”的那些研究对象。因此，领导者具体的、较高的梦想能使追随者的绩效目标得以明确，领导者对追随者实现目标越有信心，追随者就越有可能认为这些目标是现实的，并且是可以实现的。魅力领导经常采用的一种方法，就是使其能够先在相对容易的项目上取得成功，然后对他们予以表彰，接着再派给他们难度更大的任务；这样，不断取得更大的成功再加上勇于担当的精神，会使追随者更相信自己的能力，提高自信心。
人格魅力是项目管理者行为和艺术的集中体现。古人云，以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。所谓“德”就是品德、品质，也就是一个人的人格魅力。美国《领导力》的作者库泽斯和波斯纳在过去的20年中，分三个不同阶段对7500人调查后发现，“真诚待人”作为领导者品质的人在每次调查中都占据了第一位。对一个领导者来讲，真诚是一项最基本的原则，也是最基本道德底线，更是获得追随者的一种能力。如十几年来，公司厦门片区的“可持续性开发效应”，逐步探索成片区化、集约化、规范化管理，就是有效地发挥资源和可持续性，用真诚、用智慧，为公司项目管理积累了经验、凝聚了力量。本田宗一郎曾经说，“有人鼓吹为国家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让说这些话的家伙去死！我绝不要求员工‘为公司干活，我要他们‘为自己的幸福打拼。从业人员不必要为企业而牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。”正是本田的真挚、坦诚和魅力，才吸引了一大批追随者为其鞠躬尽瘁。也印证了习总书记的讲话精神，“幸福是奋斗出来的”。
所以，魅力领导在于一种积极的心态和高尚品质，就是当人处于困境中时，看待事物和自身能够突破一时的局限，带领团队用创新、发展和成长的眼光来看待事物进展的一种心态。或者说真诚待人、上善若水，不带任何主观偏见和心理情结来对待人或事物的一种品质。
3结论与启示
基层项目是管理制度执行的第一战场，要真正做好各项工作，一支人员配置齐、专业素质高、协同能力强的作战团队必然是不可或缺的。基层项目应力求人尽其才，给予各部室更多的优化和激励机制，加强对劳务队伍以及各部门之间的协作互助，相互补台，取长补短。通过不断学习和工作交流，用优质管理和魅力领导，围绕项目“三次经营”，不断提升“超前谋划能力、沟通协调能力、技术创新能力、资源配置能力、施工组织能力、计划执行能力、重点把控能力和团结共事能力”，确保项目管理者和团队整体素质持续强化，运用科学、规范的工作流程和方法，以“迅速、精准、高效”为宗旨，最大限度去提升团队效能，促进项目管理，共同实现“企业兴旺、员工幸福”的美好未来。
