基于业财融合的军工企业存货精细化管理研究
裴磊磊
摘要：存货贯穿于生产经营的各个环节之中，充足的存货储备能保证企业生产的顺利进行，过多的存货又会给企业资金周转带来风险，实施合理有效的存货管控意义重大。军工制造公司存货比重普遍较大，通常具有小批量、多品种、周期短、价值高等特点，对于存货精细化管理要求格外突出。笔者选取军工制造行业中的A公司作为研究对象，遵循发现问题一分析问题一解决问题的思路，基于业财融合提出加强财务前置功能，通过分析存货占用形成机理及原因，强化过程控制、完善制度建设、搭建分析模型等，进行更加全面精细化的存货管理。
关键词：军工企业 存货管理 业财融合 ABC分类
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
1存货精细化管理是传统军工企业面临的新课题
对于我国传统军工企业而言，当下所处的时期仍颇为微妙。一方面伴随着我国经济的高速增长，我国由经济大国向经济强国转型，捍卫经济强国的地位需要有强大的国防实力，国防工业建设近十年开始进入补偿式发展阶段，军工企业经营发展也保持较快增速。但另一方面军工企业的客户和经营环境发生了很大的变化，由纯粹的计划机制转变为日益激烈的市场竞争。通过开放民营企业参与军工国防建设门槛，传统军工企业将受到“民参军”的直接冲击，民营企业借助后发优势，在有限的军品市场中分得一杯羹，将对现有军品市场的地位、结构、份额产生重大影响，这也对传统军工企业管理提出更加严苛的挑战，要求军工行业内部之间越来越强调快速响应。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。在新形势下，如何激活存量资产、提高资金配置效率，具有重要的现实意义，而存货管理作为企业供应链管理中的一个重要环节，加快精益管理提升，是传统军工企业面临的新课题和挑战。
2A公司概况及存货现状
A公司是以航空锻造为主的国家大型二级制造型企业，拥有各类大重型锻造、机械加工、热处理及理化检测试验设备近千台，是国内最大的精密轧制和特种锻造基地。通过多年的快速发展，目前在高温合金、钛合金、粉末高温合金等新材料、新工艺、新技术的锻造领域，拥有较强的优势。作为航空特种锻造专业化企业，其产品结构以航空军品为主，主要为航空发动机、飞机以及直升机桨毂锻件产品。
近几年，A公司随着我国经济和装备制造业的快速發展，军品业务得到了较为迅速的发展，屡创新高，营业收入逐年稳步提升。但伴随着收入规模的扩大其存货规模也呈持续攀升趋势。2014 2016年期间，其存货占收入比重已接近一半。由于存货规模始终保持高位运行，正在成为A公司近年经济运行的一大主要特征，成为影响公司经济运行质量的“牛鼻子”，对公司快速健康发展产生重大不利影响。面对军民融合持续深入推进，倒逼传统军工企业精益管理创新，现阶段如何保持轻资产运营，激活存量资产、提高资金配置效率，是其面临的亟待解决和改善的管理瓶颈。
3A公司存货管理存在问题及原因分析
A公司作为传统军工制造企业，为保证军品配套任务及时交付，一直维持着较高的存货储备，资源使用效率偏低，存货管控水平亟待提升。笔者根据业财融合思路，通过对其生产业务流程进行梳理，开展穿行测试，分别从采购、生产、销售等环节，选取具有代表性的样本进行分析，剖析其存货管理中存在的问题。
3.1采购环节
根据ABC管理原则，将金属材料单价在250元/kg以上269项材料定位为A类原材料，基于其单位价值较高，作为重点分析对象。通过2014-2016年度材料采购消耗记录对比分析发现，在原材料管控方面该公司采购计划制定缺少科学的依据，对客户需求信息预测不准确，导致原材料超储积压或长期保持高位运行。
其具体表现，一是单位价值较高的库存结余量普遍较大，占年均消耗总量比偏高，资金沉淀现象较为严重。其中，库存结余占年均消耗总量比超出100%以上的达133项，占样本分析数量接近一半。二是采购与需求不配比，存在超量采购或因库存信息变动与生产变化不协调，导致批次采购后消化周期较长。从近三年采购消耗指标来看，采购消耗比超出20%以上的共计113项，占样本比重42%。部分原材料超量采购导致库存长期积压，消化周期过长。其中有23项属于近三年既未发生采购行为，也未发生材料领用的，金额共计754万元；另有33项属于近三年未发生采购需逐年消化库存的，金额共计1480万元。三是客户需求信息预测不准确产生“牛鞭效应”。在外贸用料方面，由于公司在业务链条中处于弱势地位，一方面受制于客户订单不稳定；另一方面采购部门在编报材料需求计划时预测周期过长，将未来半年纳入预测范围，直接给超量采购创造可能性。四是库存结余占年均消耗量较大的情况下仍持续采购。该类库存金额1428万元，占样本总额的7.5%。
上述问题究其原因，一是采购部门作为单独的职能部门，在确定最佳采购时间和数量的过程缺乏合理分析和有效的成本计算，基本仍停留在经验采购阶段，跟不上现代存货管理的步伐。二是部分存货采购周期长，采购人员在确定采购计划时倾向于一次采购更多的物资以保障以后的生产经营，易产生“牛鞭效应”，造成超量采购。三是公司物料规格和型号繁多，不同的物料在价格、需求及功能方面差别较大，有些物料问还可相互代料，增加了企业的库存管理难度，需要相关业务部门及人员保持较高的责任心，各部门之间要密切协调，能够及时应对公司库存信息的变动与生产变化。
3.2生产及销售环节
笔者选取近半年缴库金额较大的图号83项作为分析样本。通过对生产及销售计划、产品交付周期、销售及时性等进行比对分析，发现产品流转环节主要有如下问题。
一是生产计划与销售计划存在脱节现象。生产车间根据材料库存余量安排投产，哪个产品有材料就先干哪个，加之现行对生产系统的考核是以产值和内部贡献为主，导致车间会经常以产值较大、利润较高的产品优先生产，从而背离销售计划或原定生产计划，导致客户不急需的活先干出来而无法及时销售，而客户急需的活则交付不及时，客户满意度低。通过分析发现公司当月缴库即实现销售的仅23%。另尚有约四分之一的产品销售周期超3个月以上，由于时间跨度长，该类库存极易形成呆滞资产。
二是存货考核机制不完善且执行不到位。一方面在生产安排方面，现有考核机制易导致车间以产值任务为导向，而新机产品、外贸民用、小产值产品或客户真正急缺的件号相对滞后。另一方面现有考核体系中计划完成率和急件完成率指标，囿于利益束缚，导致实际执行情况并不理想，有时候扣分太多难以执行或存在该扣不扣现象。
三是生产计划编制尚不合理，产品交付及时性较差。一方面计划编制未充分考量原材料的质量及标准因素，经常排了计划，材料却因“办单”到不了分厂影响进度；另一方面排产时没有考虑设备冲突以及资源占用情况；最后虽然原材料整体库存较高，但生产平行作业时仍感常用料紧缺。根据统计分析，生产交付超出节点2个月以上的占比高达37%。
四是存货管理涉及生产、采购、质量、技术、销售、人力、财务等多个业务环节和部门，是一个综合性很强的系统工程。在管控过程中，各部门往往从自身利益角度考虑，有时难以达成共识、形成合力。
五是存货管控缺乏新举措，创新思维不足。目前主要依靠分解考核指标，简单统计数据等常态化的惯性工作方式进行存货管控，手段相对单一，实际管控效果有限。在日常管控中业财融合度不够，缺乏对形成库存占用过高原因的深度剖析，未找出问题关键症结所在，存货管控指标下达科学性、指导性有待商榷。
4存货管理优化建议
现代化精益存货管理，必须注重业务的改造、流程的改进、制度的建立等非量化因素对存货控制的影响。以A公司存货管理现状及问题为例，基于军工企业开展存货精益管理措施建议如下。
一是根据ABC分类管理法，按年消耗量或消耗金额为标准，对库存实施分类管理，选取10%-20%作为A类库存，20%-30%作为B类库存，剩余为c类库存。将管控重点放在A类库存品种上，并建立定期分析机制，紧密跟踪动态需求变化，收集库存消耗频次、订货周期、采购提前期等数据，通过对历史数据分析应用，摸索确立安全库存及最佳采购时点，并在实践过程中不断修订优化。
二是以业财融合为思路，搭建多方位存货分析体系。在日常存货管控中，除了解决好存量指标的控制外，还应更加关注增量指标的控制，将库存质量比率（生产需求库存/所有库存量）、采购消耗比（采购量/消耗量）等业务类指标纳入存货管理分析体系中，深入业务前端高度关注存货结構质量等指标，并搭建“4-12-44周分析框架”，定期开展存货占用专题分析，充分发挥财务预警监督职责。
三是实施周期管理，促进问题发现和机制完善。存货管理本质是管周期而不完全是规模，无论存货以何种形态，只要能按照正常的周期进行流转，规模并不是最重要的问题。这也就需要结合产品特性、排产计划等，研究核定各存货流转环节合理周期。企业要高度关注超出合理周期的存货，通过进行细致深入的分析，不断优化流程和完善考核机制，提升存货管控科学性和精准性。
综上所述，存货的管理贯穿于整个企业的经营过程，涉及企业的方方面面，是一项综合性很强的系统过程。特别是那些大型的综合性制造企业存货管理，是一项非常复杂的管理课题。因此基于精益存货管理研究，在具体实践应用中还有进一步完善和改进的空间。
摘要：存货贯穿于生产经营的各个环节之中，充足的存货储备能保证企业生产的顺利进行，过多的存货又会给企业资金周转带来风险，实施合理有效的存货管控意义重大。军工制造公司存货比重普遍较大，通常具有小批量、多品种、周期短、价值高等特点，对于存货精细化管理要求格外突出。笔者选取军工制造行业中的A公司作为研究对象，遵循发现问题一分析问题一解决问题的思路，基于业财融合提出加强财务前置功能，通过分析存货占用形成机理及原因，强化过程控制、完善制度建设、搭建分析模型等，进行更加全面精细化的存货管理。
关键词：军工企业 存货管理 业财融合 ABC分类
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
1存货精细化管理是传统军工企业面临的新课题
对于我国传统军工企业而言，当下所处的时期仍颇为微妙。一方面伴随着我国经济的高速增长，我国由经济大国向经济强国转型，捍卫经济强国的地位需要有强大的国防实力，国防工业建设近十年开始进入补偿式发展阶段，军工企业经营发展也保持较快增速。但另一方面军工企业的客户和经营环境发生了很大的变化，由纯粹的计划机制转变为日益激烈的市场竞争。通过开放民营企业参与军工国防建设门槛，传统军工企业将受到“民参军”的直接冲击，民营企业借助后发优势，在有限的军品市场中分得一杯羹，将对现有军品市场的地位、结构、份额产生重大影响，这也对传统军工企业管理提出更加严苛的挑战，要求军工行业内部之间越来越强调快速响应。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。在新形势下，如何激活存量资产、提高资金配置效率，具有重要的现实意义，而存货管理作为企业供应链管理中的一个重要环节，加快精益管理提升，是传统军工企业面临的新课题和挑战。
2A公司概况及存货现状
A公司是以航空锻造为主的国家大型二级制造型企业，拥有各类大重型锻造、机械加工、热处理及理化检测试验设备近千台，是国内最大的精密轧制和特种锻造基地。通过多年的快速发展，目前在高温合金、钛合金、粉末高温合金等新材料、新工艺、新技术的锻造领域，拥有较强的优势。作为航空特种锻造专业化企业，其产品结构以航空军品为主，主要为航空发动机、飞机以及直升机桨毂锻件产品。
近几年，A公司随着我国经济和装备制造业的快速發展，军品业务得到了较为迅速的发展，屡创新高，营业收入逐年稳步提升。但伴随着收入规模的扩大其存货规模也呈持续攀升趋势。2014 2016年期间，其存货占收入比重已接近一半。由于存货规模始终保持高位运行，正在成为A公司近年经济运行的一大主要特征，成为影响公司经济运行质量的“牛鼻子”，对公司快速健康发展产生重大不利影响。面对军民融合持续深入推进，倒逼传统军工企业精益管理创新，现阶段如何保持轻资产运营，激活存量资产、提高资金配置效率，是其面临的亟待解决和改善的管理瓶颈。
3A公司存货管理存在问题及原因分析
A公司作为传统军工制造企业，为保证军品配套任务及时交付，一直维持着较高的存货储备，资源使用效率偏低，存货管控水平亟待提升。笔者根据业财融合思路，通过对其生产业务流程进行梳理，开展穿行测试，分别从采购、生产、销售等环节，选取具有代表性的样本进行分析，剖析其存货管理中存在的问题。
3.1采购环节
根据ABC管理原则，将金属材料单价在250元/kg以上269项材料定位为A类原材料，基于其单位价值较高，作为重点分析对象。通过2014-2016年度材料采购消耗记录对比分析发现，在原材料管控方面该公司采购计划制定缺少科学的依据，对客户需求信息预测不准确，导致原材料超储积压或长期保持高位运行。
其具体表现，一是单位价值较高的库存结余量普遍较大，占年均消耗总量比偏高，资金沉淀现象较为严重。其中，库存结余占年均消耗总量比超出100%以上的达133项，占样本分析数量接近一半。二是采购与需求不配比，存在超量采购或因库存信息变动与生产变化不协调，导致批次采购后消化周期较长。从近三年采购消耗指标来看，采购消耗比超出20%以上的共计113项，占样本比重42%。部分原材料超量采购导致库存长期积压，消化周期过长。其中有23项属于近三年既未发生采购行为，也未发生材料领用的，金额共计754万元；另有33项属于近三年未发生采购需逐年消化库存的，金额共计1480万元。三是客户需求信息预测不准确产生“牛鞭效应”。在外贸用料方面，由于公司在业务链条中处于弱势地位，一方面受制于客户订单不稳定；另一方面采购部门在编报材料需求计划时预测周期过长，将未来半年纳入预测范围，直接给超量采购创造可能性。四是库存结余占年均消耗量较大的情况下仍持续采购。该类库存金额1428万元，占样本总额的7.5%。
上述问题究其原因，一是采购部门作为单独的职能部门，在确定最佳采购时间和数量的过程缺乏合理分析和有效的成本计算，基本仍停留在经验采购阶段，跟不上现代存货管理的步伐。二是部分存货采购周期长，采购人员在确定采购计划时倾向于一次采购更多的物资以保障以后的生产经营，易产生“牛鞭效应”，造成超量采购。三是公司物料规格和型号繁多，不同的物料在价格、需求及功能方面差别较大，有些物料问还可相互代料，增加了企业的库存管理难度，需要相关业务部门及人员保持较高的责任心，各部门之间要密切协调，能够及时应对公司库存信息的变动与生产变化。
3.2生产及销售环节
笔者选取近半年缴库金额较大的图号83项作为分析样本。通过对生产及销售计划、产品交付周期、销售及时性等进行比对分析，发现产品流转环节主要有如下问题。
一是生产计划与销售计划存在脱节现象。生产车间根据材料库存余量安排投产，哪个产品有材料就先干哪个，加之现行对生产系统的考核是以产值和内部贡献为主，导致车间会经常以产值较大、利润较高的产品优先生产，从而背离销售计划或原定生产计划，导致客户不急需的活先干出来而无法及时销售，而客户急需的活则交付不及时，客户满意度低。通过分析发现公司当月缴库即实现销售的仅23%。另尚有约四分之一的产品销售周期超3个月以上，由于时间跨度长，该类库存极易形成呆滞资产。
二是存货考核机制不完善且执行不到位。一方面在生产安排方面，现有考核机制易导致车间以产值任务为导向，而新机产品、外贸民用、小产值产品或客户真正急缺的件号相对滞后。另一方面现有考核体系中计划完成率和急件完成率指标，囿于利益束缚，导致实际执行情况并不理想，有时候扣分太多难以执行或存在该扣不扣现象。
三是生产计划编制尚不合理，产品交付及时性较差。一方面计划编制未充分考量原材料的质量及标准因素，经常排了计划，材料却因“办单”到不了分厂影响进度；另一方面排产时没有考虑设备冲突以及资源占用情况；最后虽然原材料整体库存较高，但生产平行作业时仍感常用料紧缺。根据统计分析，生产交付超出节点2个月以上的占比高达37%。
四是存货管理涉及生产、采购、质量、技术、销售、人力、财务等多个业务环节和部门，是一个综合性很强的系统工程。在管控过程中，各部门往往从自身利益角度考虑，有时难以达成共识、形成合力。
五是存货管控缺乏新举措，创新思维不足。目前主要依靠分解考核指标，简单统计数据等常态化的惯性工作方式进行存货管控，手段相对单一，实际管控效果有限。在日常管控中业财融合度不够，缺乏对形成库存占用过高原因的深度剖析，未找出问题关键症结所在，存货管控指标下达科学性、指导性有待商榷。
4存货管理优化建议
现代化精益存货管理，必须注重业务的改造、流程的改进、制度的建立等非量化因素对存货控制的影响。以A公司存货管理现状及问题为例，基于军工企业开展存货精益管理措施建议如下。
一是根据ABC分类管理法，按年消耗量或消耗金额为标准，对库存实施分类管理，选取10%-20%作为A类库存，20%-30%作为B类库存，剩余为c类库存。将管控重点放在A类库存品种上，并建立定期分析机制，紧密跟踪动态需求变化，收集库存消耗频次、订货周期、采购提前期等数据，通过对历史数据分析应用，摸索确立安全库存及最佳采购时点，并在实践过程中不断修订优化。
二是以业财融合为思路，搭建多方位存货分析体系。在日常存货管控中，除了解决好存量指标的控制外，还应更加关注增量指标的控制，将库存质量比率（生产需求库存/所有库存量）、采购消耗比（采购量/消耗量）等业务类指标纳入存货管理分析体系中，深入业务前端高度关注存货结構质量等指标，并搭建“4-12-44周分析框架”，定期开展存货占用专题分析，充分发挥财务预警监督职责。
三是实施周期管理，促进问题发现和机制完善。存货管理本质是管周期而不完全是规模，无论存货以何种形态，只要能按照正常的周期进行流转，规模并不是最重要的问题。这也就需要结合产品特性、排产计划等，研究核定各存货流转环节合理周期。企业要高度关注超出合理周期的存货，通过进行细致深入的分析，不断优化流程和完善考核机制，提升存货管控科学性和精准性。
综上所述，存货的管理贯穿于整个企业的经营过程，涉及企业的方方面面，是一项综合性很强的系统过程。特别是那些大型的综合性制造企业存货管理，是一项非常复杂的管理课题。因此基于精益存货管理研究，在具体实践应用中还有进一步完善和改进的空间。
