信息化时代企业集团财务管控发展方向探究
李欣娟
摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，现代的企业管理面临着越来越多的内外部挑战，市场竞争日渐激烈，国有大型企业集团需整合自身资源，加强集团控制，形成合力，借助规模效益来实现自身又好又快的发展。本文简单介绍了企业集团管控的几种模式，分析了传统财务管理模式的局限性和信息化带来的机遇，描绘了企业集团财务管理的信息化建设目标，提出全面建设财务管理信息化的途径，由此指出信息化时代企业集团财务管控的发展方向。
关键词：信息化 企业集团 财务管控 管控模式
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 企业集团财务管控的内涵
1.1 集团管控
1.1.1集团管控的概念
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。
1.1.2 集团企业管控模式的类型
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是20世纪80年代战略管理大师迈克尔？古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》（1987年版）等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型管控、战略型管控、运营型管控（操作型管控）。
财务控制型。集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。
战略控制型。企业集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。
运营控制型。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子（分）公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制。另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。
1.2 财务管控的涵义
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
财务管控既是指集团管控方式的一个类型，也指集团管控范围中与财务有关的一系列方法措施。
2 信息化时代财务工作的发展方向
2.1 财务信息化概述
2.1.1 信息化时代的特征
信息化时代计算机和互联网高度使用，在科学技术的推动下，社会在以飞快的速度发展，带动了经济社会领域的繁荣。迅速与准确就成了信息化时代的特征。
2.1.2 信息化时代的管理科学
信息化时代给整个社会带来了快节奏，高效率，现代企业的管理水平也必须适应这种节奏。从泰罗时代的科学管理，到现在每个企业都在关注的流程再造，管理的理念越来越科学化，都是为了适应信息化时代的要求。
2.1.3 信息化时代下的财务管理模式
在信息化时代的大背景下，现代企业的财务工作一直在根据时代要求进行着改变，现在“会计电算化”早已经在大中型企业中普及，企业会计制度、税务政策等财务会计的政策环境每年都在发生变化，财务人员的继续教育每年都在进行。信息化决定了财务管理模式不是一成不变的，而是时刻要适应发展变化的社会经济生活。
2.2 企业集团财务管理的信息化建设
2.2.1 企业集团传统财务管理模式
企业集团。企业集团是在长期的经营活动中，通过扩张新设、并购重组形成的，由多个法人通过控股关系组成的法人联合体。集团内企业在业务类型、经营范围，以至管理风格上存在着一定共性，但是在經济关系上相互独立。
企业集团的传统财务以报表为信息上报方式。从20世纪80年代起，会计电算化在国内企业逐渐普及，改变了手工记账时代的财务面貌，将企业财务从人工核对与纸质文书中解脱出来，利用电脑计算与逻辑控制，节约了大量人力物力成本，提高了信息记录与使用效率，使财务工作跟上了改革开放后第一轮企业发展的步伐。随着改革开放三十年来经济发展中的积累，现今许多领域的企业走过了战国时代，形成了具有强大经济实力的企业集团。企业集团战略增强了企业的竞争实力，集团内每一个企业在财务上仍像从前一样使用独立软件，在会计科目设置、往来单位信息、具体事项的会计处理等方面上存在一定自由度，集团通过统一会计政策来规范各单位会计核算，通过预算、结算报表的层层上报汇总了解集团内单位的财务状况。
企业集团以审计为主要财务内控方式。在各个企业独立设置账务的情况下，企业集团审计部根据不同阶段的管理需要，设定不同的审计重点，在一两个会计年之内逐家单位亲自走访，实地了解该企业账务。由于审计部门人力物力的限制，集团对下属企业的了解局限于有限的几个审计重点内，一定重要性标准之上，以及一定的审计时段内。
2.2.2 传统财务在信息时代遇到的问题
集团可使用数据种类有限。基于传统财务模式下以报表为信息上报方式的现状，目前集团内部上级单位能够掌握的下属单位财务数据仅限于报表数据，可使用的数据时间点仅限于报表时间点。目前大多数报表已经具体到月度，但是月度报表提供的数据无论在丰富性、还是在准确性上都达不到很高的要求，而且报表提供的时间相对滞后。如果加大数据提供量必然会加大各公司财务人员工作量，同时数据提供时间会更加滞后。而如今的市场竞争环境日趋激烈，外部环境要求集团企业的管理水平不断提高，监控自身各项财务指标的变动，通过对指标的分析加强内部管理，提高效率。
集团合并数据准确性不高。由于集团下各个单位帐套独立，有的集团还存在下属企业采用的软件不统一的情况，在单机版软件条件下，各单位会计科目的设置和往来单位的录入存在一定程度的自由度，在每个报表期进行数据合并汇总时，各公司都要付出一定的调整和对账成本。
企业集团对子公司管控力度不够。同一个集团下的各个子公司可能会出于对自身利益的考慮修饰财务数据，修饰的过程可能在报表环节，也可能在账务环节，无论在哪个环节，其结果就是报表的数据与真实情况有偏差。除了借助审计，集团没有其他管理方法杜绝这种情况。
2.2.3企业集团财务信息化的途径
第一，推行统一的财务信息化软件。在集团使用统一的财务软件，并将各公司财务数据联网，共用数据库，能够解决各公司财务软件没有接口的“信息孤岛”问题。
现在提供集团财务解决方案的软件开发商主要有Oracle，SAP，以及国内的浪潮公司等。在财务系统的选择上，应充分考察企业自身需求与软件开发商以往的开发经验，通过方案对比选择合适的软件供应商。
通过统一的软件，限制对会计核算科目的修改以及辅助核算的设置，可以使集团内数据标准化，便于随时进行合并查询，同时在标准化同时存在一定的额外设置权限，可以在满足集团标准化的同时满足企业自身的管理需要。
统一软件的往来单位使用统一数据库，不同的单位之间可以互相引用对方已经预先添加的往来单位，集团内单位也按照集团树形图预先设置好，不允许单位自行更改。统一的单位数据库清楚地显示了各单位的供应商及客户，为供应链管理打下基础。同时集团内单位引用可以在会计期末实现自动对账提醒，极大地降低了集团内部对账成本。
第二，推行企业ERP信息管理系统。各种企业的资源如生产、采购、销售、人力资源及企业的管理等都是通过财务联系在一起的，可以说，财务是衔接企业各个系统的最佳手段。企业要想整合企业的各种资源，就必须要以财务信息为重，因此，ERP是一个以财务信息系统为核心的集成系统。
ERP系统倡导实行对整个供应链的管理，在企业内部，体现为实行对各个部门职能的整合管理，将不同部门的工作联系在一起的纽带就是资金的流动。人力资源部门的人工成本管理、销售经营部门的合同管理、生产部门的产品管理、预算部门的预算管理，目前还都处在各自为战的程度。如果能将各个部门的工作统一到一套管理软件中，根据各部门需要设定权限，比如给销售经营部门权限看到应收账款、应付账款，便于其及时进行款项催收，给生产部门看到自己部门项目的成本，便于其进行成本筹划控制，给人力资源系统看到薪酬科目，各个生产部门需要看到数据，但是在现今的传统财务模式下，这些数据提供会增加财务部门工作量，同时经过一层提取加工，不仅时效性不足，而且准确性也难以保证。再进一步，如果开放这个系统的模块让各个不同的部门负责填制，将起到更好的效果。比如让负责合同管理的销售经营部门负责填制项目确认收入情况、分包合同付款情况，让人力资源部门负责填制工资模块，将减少部门之间来回核对以及错误时互相推脱责任的麻烦，责任更加明确，使得整个公司的信息资源清楚明了，对于企业管理是非常好的。
第三，推行网上报销。报销本来是企业生产经营中非常细枝末节的一个环节，但是由于报销审批手续的任何一个环节都有可能因为审批人出差或休假而中断，而财务审核不可逾越制度，造成了这件关乎报销人个人利益的事情耗费了内部管理过多精力。
信息化的发展带来的流程再造观孕育了网上报销这种新鲜事物，而且自这种模式诞生之日起便成为一种趋势。
网上报销在哪个环节“无纸”，哪个环节“有纸”，需要根据各个公司的具体情况制定，“有纸”环节越多，审批风险越分散，但也越接近传统报销。同时网上报销对一个公司的预算管理水平要求较高，传统报销的签字环节无形中对员工报销行为是一个震慑，当报销不再需要面对面，有时领导基于对员工的信任与工作的繁忙，使报销审核批量化，那么项目成本便没人可以控制。唯有当企业预算管理水平较高，且预算管理软件与网上报销软件开发出了顺畅的接口时，才是网上报销实行的合适时机。因为网上报销对报销行为的便捷作用多于约束，此时需要另一个机制来弥补这种约束不足，否则会带来可怕后果。
第四，将预算管理软件与会计软件连接。目前的预算管理主要采用“制定预算——事后考核”的模式。这种模式具有滞后性、被动型。设想如果能通过软件开发，实现预算管理软件与会计软件的接口，在费用进行账务处理的同时，实时更新预算数据，在达到预算上限时提示，便能杜绝项目超预算的情况，而不必等到报表填制出来才看到项目是否超支。
强大的信息系统更加需要审计。企业管理信息化实行的程度越高，信息系统本身越需要审计。软件不比人类的大脑，具有模糊计算功能，当软件系统越复杂，其逻辑漏洞必然越多。对于强大的信息系统需要另一种审计——信息系统审计。这种审计要求审计人员同时具备财务会计与软件编程双重能力，才能发现复杂的系统存在的问题。当企业实行信息化程度越来越高，必须考虑为企业的信息系统定期进行审计，才能保证企业的安全运行。
3 信息化时代企业集团财务管控发展方向
在企业信息化漫长过程的初期，企业集团所做的主要工作是规范财务工作，建立完善的财务系统。具体讲就是在集团范围内推行统一的财务软件、网上报销系统，以及基于统一财务软件开发出报表自动生成功能和财务指标分析功能。因为企业中相对最为系统与规范，涉及面最广的系统就是财务系统，在企业建立信息系统时首当其冲。在这个阶段企业信息化开支最大，包括数据库、电脑等硬件购入，软件的初次开发费用，财务人员的信息化培训费用。企业以信息技术为基础，利用其原理与方法，规范公司财务系统的规则与行为。信息化财务人才的储备并不会发生太大变化，因为虽然信息化初期财务的工作量较大，但是伴随着信息化对财务效率的提高，现有人才数量基本可以满足这一阶段人才需要。审计的职责并未发生太大变化，是因为现阶段只是改变财务的具体流程，财务部门的专业性和独立性与之前并没有不同。
在企业信息化的中期，财务信息系统自身已经非常完善，在公司内部形成了信息较完备的标准模块化流程，在集团内建立了顺畅的信息流通渠道，此时企业信息化的主要工作是依托完善的财务系统网络，开发其他公司管理职能模块，即企业ERP系统开发。比如通过完善财务系统中的项目信息和分包商信息，开发出计划经营管理模块，通过向生产部门开放部门项目的实际成本查询权限，帮助生产部门实行预算控制。在这个阶段信息化开支依然不断发生，因为开发新模块需要软件开发商的后期服务，在原开发商技术达不到或不经济的情况下甚至需要第三方开发。财务职责开始部分分散到其他部门，在过程中需要一部分有较强工作经验和协调能力，同时也懂得信息化知识的财务人员，或者懂得财务知识、信息化知识的外部门人员。这个阶段的企业各部门具有一部分有机式组织的特征，边缘性工作较多。企业以财务资源作为企业的重要战略资源，充分开发财务资源的价值。集团可以根据不同时期的管理需要，从集团层面推行某一业务模块系统开发，通过领导企业的模块开发活动产生规模效益，节约企业软件开发成本，同时达到增强管控力度的效果。
在企业信息化的成熟时期，经过上一个时期ERP系统的开发，企业各部门已经做到在同一个系统中各司其职，形成了一个不分彼此的企业信息网，这些信息对于各个岗位严格区分查詢与操作权限，企业内部管理也逐渐规范化。在这个阶段企业许多职责从财务中剥离，财务的职责还原到投资、融资、资金控制，财务人员的数量要少于前两个阶段。但是同时审计部门的职责在传统审计之外增加了信息系统审计。此时信息系统在公司经营管理中占据了非常重要的地位，应该对信息系统审计保证充足的人手，避免因系统漏洞问题造成的混乱。此时从公司向集团的信息传递渠道已经全面而通畅，集团的管理层可随时查看下级公司各类管理数据（不局限于财务数据）的汇总分析，甚至可以穿透式查看到最末级信息来源，真正做到运筹帷幄之中，决胜千里之外，信息化的企业集团财务管控已然形成。
参考文献：
[1] 彭玉林.企业集团宜实施战略型财务管控模式[J].财政监督，2008（2）：67- 68
[2] 王兆国.集团公司管控模式的选择[J].山西财经大学学报，2007（2）.
[3] 陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程，2004（4）：16- 17
[4] 芦文伟.企业集团财务信息化过程中的风险分析与规避[J].财务管理，2009（3）：49- 51
摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，现代的企业管理面临着越来越多的内外部挑战，市场竞争日渐激烈，国有大型企业集团需整合自身资源，加强集团控制，形成合力，借助规模效益来实现自身又好又快的发展。本文简单介绍了企业集团管控的几种模式，分析了传统财务管理模式的局限性和信息化带来的机遇，描绘了企业集团财务管理的信息化建设目标，提出全面建设财务管理信息化的途径，由此指出信息化时代企业集团财务管控的发展方向。
关键词：信息化 企业集团 财务管控 管控模式
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 企业集团财务管控的内涵
1.1 集团管控
1.1.1集团管控的概念
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。
1.1.2 集团企业管控模式的类型
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是20世纪80年代战略管理大师迈克尔？古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》（1987年版）等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型管控、战略型管控、运营型管控（操作型管控）。
财务控制型。集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。
战略控制型。企业集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。
运营控制型。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子（分）公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制。另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。
1.2 财务管控的涵义
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
财务管控既是指集团管控方式的一个类型，也指集团管控范围中与财务有关的一系列方法措施。
2 信息化时代财务工作的发展方向
2.1 财务信息化概述
2.1.1 信息化时代的特征
信息化时代计算机和互联网高度使用，在科学技术的推动下，社会在以飞快的速度发展，带动了经济社会领域的繁荣。迅速与准确就成了信息化时代的特征。
2.1.2 信息化时代的管理科学
信息化时代给整个社会带来了快节奏，高效率，现代企业的管理水平也必须适应这种节奏。从泰罗时代的科学管理，到现在每个企业都在关注的流程再造，管理的理念越来越科学化，都是为了适应信息化时代的要求。
2.1.3 信息化时代下的财务管理模式
在信息化时代的大背景下，现代企业的财务工作一直在根据时代要求进行着改变，现在“会计电算化”早已经在大中型企业中普及，企业会计制度、税务政策等财务会计的政策环境每年都在发生变化，财务人员的继续教育每年都在进行。信息化决定了财务管理模式不是一成不变的，而是时刻要适应发展变化的社会经济生活。
2.2 企业集团财务管理的信息化建设
2.2.1 企业集团传统财务管理模式
企业集团。企业集团是在长期的经营活动中，通过扩张新设、并购重组形成的，由多个法人通过控股关系组成的法人联合体。集团内企业在业务类型、经营范围，以至管理风格上存在着一定共性，但是在經济关系上相互独立。
企业集团的传统财务以报表为信息上报方式。从20世纪80年代起，会计电算化在国内企业逐渐普及，改变了手工记账时代的财务面貌，将企业财务从人工核对与纸质文书中解脱出来，利用电脑计算与逻辑控制，节约了大量人力物力成本，提高了信息记录与使用效率，使财务工作跟上了改革开放后第一轮企业发展的步伐。随着改革开放三十年来经济发展中的积累，现今许多领域的企业走过了战国时代，形成了具有强大经济实力的企业集团。企业集团战略增强了企业的竞争实力，集团内每一个企业在财务上仍像从前一样使用独立软件，在会计科目设置、往来单位信息、具体事项的会计处理等方面上存在一定自由度，集团通过统一会计政策来规范各单位会计核算，通过预算、结算报表的层层上报汇总了解集团内单位的财务状况。
企业集团以审计为主要财务内控方式。在各个企业独立设置账务的情况下，企业集团审计部根据不同阶段的管理需要，设定不同的审计重点，在一两个会计年之内逐家单位亲自走访，实地了解该企业账务。由于审计部门人力物力的限制，集团对下属企业的了解局限于有限的几个审计重点内，一定重要性标准之上，以及一定的审计时段内。
2.2.2 传统财务在信息时代遇到的问题
集团可使用数据种类有限。基于传统财务模式下以报表为信息上报方式的现状，目前集团内部上级单位能够掌握的下属单位财务数据仅限于报表数据，可使用的数据时间点仅限于报表时间点。目前大多数报表已经具体到月度，但是月度报表提供的数据无论在丰富性、还是在准确性上都达不到很高的要求，而且报表提供的时间相对滞后。如果加大数据提供量必然会加大各公司财务人员工作量，同时数据提供时间会更加滞后。而如今的市场竞争环境日趋激烈，外部环境要求集团企业的管理水平不断提高，监控自身各项财务指标的变动，通过对指标的分析加强内部管理，提高效率。
集团合并数据准确性不高。由于集团下各个单位帐套独立，有的集团还存在下属企业采用的软件不统一的情况，在单机版软件条件下，各单位会计科目的设置和往来单位的录入存在一定程度的自由度，在每个报表期进行数据合并汇总时，各公司都要付出一定的调整和对账成本。
企业集团对子公司管控力度不够。同一个集团下的各个子公司可能会出于对自身利益的考慮修饰财务数据，修饰的过程可能在报表环节，也可能在账务环节，无论在哪个环节，其结果就是报表的数据与真实情况有偏差。除了借助审计，集团没有其他管理方法杜绝这种情况。
2.2.3企业集团财务信息化的途径
第一，推行统一的财务信息化软件。在集团使用统一的财务软件，并将各公司财务数据联网，共用数据库，能够解决各公司财务软件没有接口的“信息孤岛”问题。
现在提供集团财务解决方案的软件开发商主要有Oracle，SAP，以及国内的浪潮公司等。在财务系统的选择上，应充分考察企业自身需求与软件开发商以往的开发经验，通过方案对比选择合适的软件供应商。
通过统一的软件，限制对会计核算科目的修改以及辅助核算的设置，可以使集团内数据标准化，便于随时进行合并查询，同时在标准化同时存在一定的额外设置权限，可以在满足集团标准化的同时满足企业自身的管理需要。
统一软件的往来单位使用统一数据库，不同的单位之间可以互相引用对方已经预先添加的往来单位，集团内单位也按照集团树形图预先设置好，不允许单位自行更改。统一的单位数据库清楚地显示了各单位的供应商及客户，为供应链管理打下基础。同时集团内单位引用可以在会计期末实现自动对账提醒，极大地降低了集团内部对账成本。
第二，推行企业ERP信息管理系统。各种企业的资源如生产、采购、销售、人力资源及企业的管理等都是通过财务联系在一起的，可以说，财务是衔接企业各个系统的最佳手段。企业要想整合企业的各种资源，就必须要以财务信息为重，因此，ERP是一个以财务信息系统为核心的集成系统。
ERP系统倡导实行对整个供应链的管理，在企业内部，体现为实行对各个部门职能的整合管理，将不同部门的工作联系在一起的纽带就是资金的流动。人力资源部门的人工成本管理、销售经营部门的合同管理、生产部门的产品管理、预算部门的预算管理，目前还都处在各自为战的程度。如果能将各个部门的工作统一到一套管理软件中，根据各部门需要设定权限，比如给销售经营部门权限看到应收账款、应付账款，便于其及时进行款项催收，给生产部门看到自己部门项目的成本，便于其进行成本筹划控制，给人力资源系统看到薪酬科目，各个生产部门需要看到数据，但是在现今的传统财务模式下，这些数据提供会增加财务部门工作量，同时经过一层提取加工，不仅时效性不足，而且准确性也难以保证。再进一步，如果开放这个系统的模块让各个不同的部门负责填制，将起到更好的效果。比如让负责合同管理的销售经营部门负责填制项目确认收入情况、分包合同付款情况，让人力资源部门负责填制工资模块，将减少部门之间来回核对以及错误时互相推脱责任的麻烦，责任更加明确，使得整个公司的信息资源清楚明了，对于企业管理是非常好的。
第三，推行网上报销。报销本来是企业生产经营中非常细枝末节的一个环节，但是由于报销审批手续的任何一个环节都有可能因为审批人出差或休假而中断，而财务审核不可逾越制度，造成了这件关乎报销人个人利益的事情耗费了内部管理过多精力。
信息化的发展带来的流程再造观孕育了网上报销这种新鲜事物，而且自这种模式诞生之日起便成为一种趋势。
网上报销在哪个环节“无纸”，哪个环节“有纸”，需要根据各个公司的具体情况制定，“有纸”环节越多，审批风险越分散，但也越接近传统报销。同时网上报销对一个公司的预算管理水平要求较高，传统报销的签字环节无形中对员工报销行为是一个震慑，当报销不再需要面对面，有时领导基于对员工的信任与工作的繁忙，使报销审核批量化，那么项目成本便没人可以控制。唯有当企业预算管理水平较高，且预算管理软件与网上报销软件开发出了顺畅的接口时，才是网上报销实行的合适时机。因为网上报销对报销行为的便捷作用多于约束，此时需要另一个机制来弥补这种约束不足，否则会带来可怕后果。
第四，将预算管理软件与会计软件连接。目前的预算管理主要采用“制定预算——事后考核”的模式。这种模式具有滞后性、被动型。设想如果能通过软件开发，实现预算管理软件与会计软件的接口，在费用进行账务处理的同时，实时更新预算数据，在达到预算上限时提示，便能杜绝项目超预算的情况，而不必等到报表填制出来才看到项目是否超支。
强大的信息系统更加需要审计。企业管理信息化实行的程度越高，信息系统本身越需要审计。软件不比人类的大脑，具有模糊计算功能，当软件系统越复杂，其逻辑漏洞必然越多。对于强大的信息系统需要另一种审计——信息系统审计。这种审计要求审计人员同时具备财务会计与软件编程双重能力，才能发现复杂的系统存在的问题。当企业实行信息化程度越来越高，必须考虑为企业的信息系统定期进行审计，才能保证企业的安全运行。
3 信息化时代企业集团财务管控发展方向
在企业信息化漫长过程的初期，企业集团所做的主要工作是规范财务工作，建立完善的财务系统。具体讲就是在集团范围内推行统一的财务软件、网上报销系统，以及基于统一财务软件开发出报表自动生成功能和财务指标分析功能。因为企业中相对最为系统与规范，涉及面最广的系统就是财务系统，在企业建立信息系统时首当其冲。在这个阶段企业信息化开支最大，包括数据库、电脑等硬件购入，软件的初次开发费用，财务人员的信息化培训费用。企业以信息技术为基础，利用其原理与方法，规范公司财务系统的规则与行为。信息化财务人才的储备并不会发生太大变化，因为虽然信息化初期财务的工作量较大，但是伴随着信息化对财务效率的提高，现有人才数量基本可以满足这一阶段人才需要。审计的职责并未发生太大变化，是因为现阶段只是改变财务的具体流程，财务部门的专业性和独立性与之前并没有不同。
在企业信息化的中期，财务信息系统自身已经非常完善，在公司内部形成了信息较完备的标准模块化流程，在集团内建立了顺畅的信息流通渠道，此时企业信息化的主要工作是依托完善的财务系统网络，开发其他公司管理职能模块，即企业ERP系统开发。比如通过完善财务系统中的项目信息和分包商信息，开发出计划经营管理模块，通过向生产部门开放部门项目的实际成本查询权限，帮助生产部门实行预算控制。在这个阶段信息化开支依然不断发生，因为开发新模块需要软件开发商的后期服务，在原开发商技术达不到或不经济的情况下甚至需要第三方开发。财务职责开始部分分散到其他部门，在过程中需要一部分有较强工作经验和协调能力，同时也懂得信息化知识的财务人员，或者懂得财务知识、信息化知识的外部门人员。这个阶段的企业各部门具有一部分有机式组织的特征，边缘性工作较多。企业以财务资源作为企业的重要战略资源，充分开发财务资源的价值。集团可以根据不同时期的管理需要，从集团层面推行某一业务模块系统开发，通过领导企业的模块开发活动产生规模效益，节约企业软件开发成本，同时达到增强管控力度的效果。
在企业信息化的成熟时期，经过上一个时期ERP系统的开发，企业各部门已经做到在同一个系统中各司其职，形成了一个不分彼此的企业信息网，这些信息对于各个岗位严格区分查詢与操作权限，企业内部管理也逐渐规范化。在这个阶段企业许多职责从财务中剥离，财务的职责还原到投资、融资、资金控制，财务人员的数量要少于前两个阶段。但是同时审计部门的职责在传统审计之外增加了信息系统审计。此时信息系统在公司经营管理中占据了非常重要的地位，应该对信息系统审计保证充足的人手，避免因系统漏洞问题造成的混乱。此时从公司向集团的信息传递渠道已经全面而通畅，集团的管理层可随时查看下级公司各类管理数据（不局限于财务数据）的汇总分析，甚至可以穿透式查看到最末级信息来源，真正做到运筹帷幄之中，决胜千里之外，信息化的企业集团财务管控已然形成。
参考文献：
[1] 彭玉林.企业集团宜实施战略型财务管控模式[J].财政监督，2008（2）：67- 68
[2] 王兆国.集团公司管控模式的选择[J].山西财经大学学报，2007（2）.
[3] 陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程，2004（4）：16- 17
[4] 芦文伟.企业集团财务信息化过程中的风险分析与规避[J].财务管理，2009（3）：49- 51
