基于心理契约的国有企业组织和员工互动关系研究

    朱利光

    中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-151-04

    摘 要 国有企业组织和员工互动的状况，直接影响了企业的人力资源管理效率。心理契约管理是当今人力资源管理的重要组成部分，在激发员工工作积极性、提升员工满意度方面有着无可替代的作用，也是研究国有企业组织和员工互动关系的重要切入点。本文从心理契约的角度，分析了当前国有企业组织和员工互动关系中存在的问题及原因，并提出了构建良性互动关系的对策建议。

    关键词 心理契约 国有企业 组织行为 人力资源

    人力资源是企业赖以生存和发展的第一资源。如何能够更加有效地调动员工的积极性和主动性，挖掘人力资源的最大潜力，有效降低人力资源成本，是企业人力资源工作的重要任务。随着时间的推移，越来越多的人们发现，传统的通过劳动合同约定和绩效考核，只是从表面上对员工进行了浅层次的约束和激励，并未很好地激发起员工自我发展和前进的动力。

    上世纪以来，不少学者对心理契约展开了研究，试图通过心理契约的构建、完善、维持和调适等方面，来进一步提升员工对企业组织的满意度，以更好地实现企业经营和员工发展的“双赢”。本文从心理契约角度出发，研究当前国有企业组织和员工互动中存在的问题，旨在从心理契约角度，提出构建国有企业组织和员工良性互动关系的对策建议。

    一、心理契约的相关概念

    （一）心理契约概念

    美国组织心理学家阿基里斯首次提出了“心理工作契约”这一概念。阿基里斯在其著作《理解组织行为》中提出，除了正式的雇佣合同中约定和权利和义务关系外，员工和组织之间还存在着内隐的、非正式的、未公开的相互之间的期望，而这些期望同样影响着员工的行为。

    美国心理学家谢恩正式提出了心理契约的概念。谢恩在其《职业的有效管理》中提出，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”

    自20世纪80年代末期卢梭学派出现以来，心理契约的研究被分为了广义和狭义两种理解。广义的心理契约是指雇佣双方对彼此责任和义务的感知，而狭义的理解则认为心理契约仅是员工对雇佣双方责任和义务的感知，因为这些责任和义务并不一定能被组织所感知。

    为了反驳对心理契约的狭义理解，英国心理学家盖斯特提出了“组织代理者”的概念，指出代理者可以代表组织，感知雇佣双方的责任和义务关系。

    由于狭义的心理契约研究对象为雇员单一主体，复杂程度较低，国内外学者对此研究较多。本文采用广义心理契约这一概念，将国有企业组织的管理层作为组织代理者，以雇佣双方对彼此责任和义务的感知，来研究双方的互动关系。

    （二）心理契约的主要构成

    心理契约的内容极为复杂。为便于研究，学者将心理契约的主要内容进行了分类归纳，主要有“二维说”、“三维说”、“多维说”。本文主要介绍“二维说”、“三维说”两种构成。

    1.“二维说”。卢梭在研究中，提出并验证了心理契约的“交易-关系”二维模型。其中，交易型契约突出“交易”这一特点，反映的是员工以正常工作时间外的加班，或完成职责外工作为代价，换取组织提供的高额报酬、奖励、培训和职业发展。关系型契约是以情感为基础的契约关系，反映的是雇员以长期工作、愿意接受内部工作调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障。

    中国大陆学者陈加洲等对中国企业员工与组织之间的心理契约进行理论和实证研究，也发现了类似的两个因素，并将之命名为现实责任和发展责任。

    2.“三维说”。除上述交易、关系两个维度外，卢梭等人在研究中还提出了心理契约的第三个维度，即“团队成员维度”。团队成员维度指员工之间以及员工与组织之间的人际氛围和人际关系建设。

    我国学者李原等提出了更符合我国实际的心理契约“三维说”，即规范型责任、发展型责任、人际型责任，分别对应卢梭等人提出的交易维度、发展维度、团队成员维度。

    （三）心理契约的主要特点

    1.内隐性。心理契约是雇员自己以及组织代理人的感受，包含与工作相关的方方面面因素，且个体不会完全表达出来，或个体也无法准确表达自己的感受。

    2.主观性。心理契约是个体自身的主观感受，个体感受不一定能准确反映客观实际，且不同个体对同一事物的感受往往并不相同。

    3.多样性。一方面，個体感受的信息来源是多样的，包括组织的规章制度、组织领导人的行事风格、组织人员选拔和绩效考核导向、人际氛围和组织文化，等等。

    4.动态性。心理契约会随着个体不同的发展阶段，组织环境的变化，工作岗位的变化而发生变化，经常处于不断修正和调适当中。

    （四）心理契约破裂及其影响

    莫里森和罗宾逊对心理契约破裂进行了定义，即雇员对组织未能履行心理契约而产生的一种认知评价。

    心理契约破裂又分为心理契约某个维度的破裂，或全部破裂。心理契约破裂会对雇员的态度和行为产生负面的影响，导致员工对工作、对组织满意度的降低，并导致离职意向的增加。

    二、国有企业组织和员工互动过程中存在的问题及原因

    自新中国成立以来，国有企业一直是我国最主要的企业组织形式，也是国家财政的主要收入来源和主要支出渠道。在计划经济管理体制下，国有企业基本上没有自己的利润追求，成为事实上的“国家工厂”。

    改革开放以来，国有企业先后经历了扩大企业自主权试点、推行经济责任制、两步“利改税”、承包经营责任制、资产经营责任制、租赁制、股份制试点、建立现代企业制度等多重改革措施。每一次改革，都是利益格局的一次调整，也是对国有企业组织和员工心理契约的调整。当前国有企业组织和员工互动关系中，主要存在如下问题：

    （一）组织与员工对彼此的角色认知存在差距

    作为一种要素交易市场，市场经济不仅要求企业外部契约关系市场化，同时也要求企业内部契约关系市场化（张建琦，2000）。但这一认识和实践，在国企却进展缓慢。改革开放以来，国企为适应市场经济，基本实现了外部契约关系市场化，在内部契约关系市场化，尤其是劳动关系方面，却是进展缓慢（张士菊，2008）。虽然国企也与员工建立了劳动合同关系，但在实施过程中却任然沿袭了过去不少的观念与做法。这种状况导致了劳资双方在对彼此的角色认知上存在着不小的差距。

    从企业组织的视角来看，员工应该在劳动合同约定条件下和岗位职责的要求下开展工作，企业提供合理的岗位及薪酬福利待遇，员工既然接受这一契约，就应该全身心地投入开展工作。如不能接受上述条件，就应该重新考虑做出选择。

    从员工的视角开看，美国经济学家诺斯提出的路径依赖理论能够更好地解释国有企业员工的心态。虽然市场经济打破了过去的“铁饭碗”，但在国有企业长期以来的惯性影响下，员工的企业主人翁心态仍然不同程度的存在，依然认为企业组织应该对员工承担更大的责任。表现在现实当中，员工认为国有企业有帮助其就业的义务，不应当轻易裁员和解除劳动关系；在员工不能胜任岗位工作时，可以在一定范围内调整岗位，但不能对其收入水平造成太大影响；企业给员工提供的各种福利待遇，员工都认为是理所应当的，是“保健”因素，而非“激励”因素，因而并不能作为提高自身付出的理由。

    （二）组织与员工沟通效果欠佳

    在国有企业当中，组织和员工的沟通效果仍然不够理想，这一状况导致了在心理契约履行当中，双方存在不少误解，使双方均认为对方未能够很好地履行心理契约。原因可从沟通意愿和方式两个方面来分析。

    1.沟通意愿。从企业组织一方来看，其代理人即企业管理层普遍认为，其自身有与员工主动沟通的义务，但在实践当中，更多的是认为作为员工的一方，应主动与管理层进行沟通。员工应主动将其工作中遇到的问题，及时向管理层进行汇报、请示。而作为员工一方，则认为，了解情况更主要的是管理层的责任，管理层应当主动关心员工，了解其自身的所思所想。如果自己主动去沟通，员工会认为，管理层会有所想法，而且自身的想法也未必会得到很好的重视。

    2.沟通方式。从沟通方式开看，国有企业仍倾向于采用传统的方式，如会议沟通、座谈沟通、书面沟通，这样的沟通渠道虽然比较正式，但也存在沟通效率较低、效果不佳的弊端。对于新媒体带来的沟通方式的变化，国有企业虽然也在采用，但对其信赖程度仍然较低。由于国企管理层级较多，沟通观念和方式滞后，使得国有企业在面对新生代知识型员工时，显得尤为乏力。管理层往往会认为这些新生代知识型员工急功近利，不能吃苦，心理脆弱，而新生代知识型员工则认为国企里暮气太重，付出和汇报不成正比，在国企里难以施展拳脚。这样的状况导致了国有企业对新生代知识型员工吸引力的降低和离职率的攀升。

    （三）职业生涯管理滞后

    职业生涯设计是实现个人和企业同步发展的重要方式，但在国有企业实施效果却并不理想。受多年计划经济体制的影响，官本位的思想仍然不同程度地存在。一方面，员工未能更好地思考适合自己的职业发展道路，只是简单地把管理职务的不断提升作为自身的职业追求；另一方面，企业对管理通道比较看重，技术、技能通道的待遇标准、职业前景相比管理通道，仍然存在差距，故而无法对员工产生较大的吸引力。此外，不少国企为了表彰做出一定贡献的技术、销售人员，在明知其不适合管理岗位的前提下，仍将其提拔到管理岗位享受一定的待遇，为员工的职业发展传递了错误信号。

    （四）能上能下、能进能出的人才流动机制尚未完全确立

    1.“委托-代理”关系的存在。与其他所有制企业不同，国有企业归全民所有，由国家代表全民行使资产所有权职能。因此，从根本上来讲，国家是国有企业经营管理的终极委托人。但是，国家并不能直接将企业委托给企业管理者，而是通过政府、组织管理部门、国资管理部门、不同企业管理层级，一步步将企业委托给管理者。一方面，这种情况导致了委托人身份的虚化，使委托人难以真正了解企业的实际情况、经营难度和经营成果，从而难以衡量代理人的工作业绩。另一方面，由于国企往往具有一定程度的垄断地位，市场竞争压力较小，使得代理人的经营压力降低，完成代理目标的难度也就降低。在此情形下，代理人趋利避害的行为会逐步加强。在国企管理体制下，作为代理人的企业管理者，在面临干部和员工的选拔、奖惩上，往往从简单的、容易出成绩的方面入手，对于压力、难度较大的方面，则尽量少做或干脆绕过。这样做既不会对代理人的利益、声望造成明显损失，又能减少矛盾冲突和工作难度，因而在一定程度上导致了国有企业人力资源管理的低效。

    2.國有企业的行业属性。如前文所述，国有企业多处于关系国计民生的行业领域，拥有不同程度的市场垄断地位，往往更容易获得相关方面的支持。因此，国有企业的经营难度和压力相对民营企业等市场主体，相对较小。外部的市场竞争压力较小，反映到企业内部的经营管理上，则是提高了代理人（企业管理层）对企业人力资源管理低效率的容忍度。表现在国有企业经营的重要理念，便是和谐稳定发展，这样不可避免地会出现一些平均主义、干多干少一个样的情形。这种经营理念，在有利于维持企业经营和人员队伍的稳定性、连贯性的同时，也容易挫伤一些优秀人才的积极性。

    国企的上述经营理念，直接影响了企业文化的形成与发展。大多数国有企业的文化，均强调和谐、友善，在调剂组织与员工之间的关系、员工人际管理当中，起到了润滑剂的作用。但这一文化，天然缺乏竞争性，不利于企业适应未来愈演愈烈的全球性市场竞争和企业的高质量发展。

    三、基于心理契约的国有企业组织和员工良性互动关系构建

    （一）承认并重视心理契约的客观存在

    1.承认心理契约的存在。意识是客观存在的主观反映，心理契约是洞察人性的重要途径。作为企业组织的管理者，要认识到人力资源管理工作的复杂性，除了书面的文字契约外，还要承认心理契约的存在性。不少国有企业，在员工激励、人员稳定等方面做了不少工作，下了不少功夫，但效果确是事倍功半，原因便是只强调书面的、物质的约束和激励，对心理契约的存在和作用认识不够。

    2.重视心理契约的作用。心理契约是企业组织与员工书面雇佣契约的有效补充。如果发挥好了，可以提升员工对企业工作的满意度，使得员工对自身和企业发展的信心增强，有利于员工增加自我驱动力，会发出更大的主观能动性。这是物质激励难以起到的效果。但也应注意到，如不及时沟通，使得误解加深，或者轻易食言，导致员工对心理契约的履行做出悲观的判断，则可能会使得员工变得越来越消极，甚至是离职。因此，雇佣双方要及时、主动地就心理契约进行有效沟通，加深对彼此的理解，及时化解误会，并根据变化了的情况，及时调整对彼此的期望。

    （二）引入市场竞争理念，激活人力资源

    国有企业要逐步形成竞争性和激励性的人力资源管理机制。首先，各级政府及国资管理部门，要制订科学的国有企业管理者任期考核制度，从多方面考察国企管理人员的履职水平，并探索通过人才市场，引入高水平的职业经理人，形成优胜劣汰机制。其次，在国企内部人员选拔中，要坚持忠诚、干净、担当的好干部标准，以德为先、任人唯贤，使德才兼备的人才能够得到更广阔的发展空间，凝聚企业发展的动力与正气。同时，要制订有效的、可衡量的、科学的人才评价及日常考核机制，科学设置职业发展通道，使有能力并为企业做出贡献的员工能够得到应有的待遇和发展空间。通过人才评价机制和日常考核机制，一方面可建立树立业绩导向，把全体员工的力量凝聚到企业的长远发展当中，使得员工可以建立比较积极、稳定的心理契约，不断主动提升自身素质和工作积极性；另一方面可為解决劣质劳动力的退出机制奠定制度基础。毕竟，国企人力资源工作之所以不能很好地实现优胜劣汰，除上述体制和文化原因外，很重要的一个原因便是没有建立起真正行之有效的考核评价机制。上述措施，不仅可以在现实中提升人力资源管理效率，还有利于员工形成比较积极、稳定的心理契约，提升交易和关系两个维度的心理预期。

    （三）优化员工激励体系建设

    国有企业在员工激励方面有比较健全的资金保障，之所以效果不佳，是因为激励方式简单，并缺乏相应的竞争性机制。相应地，国有企业应该从以下两个方面，构建富有竞争性的员工激励体系。

    1.物质激励层面。首先，在现有的物质激励基础上，逐步打破单一的按照行政级别享受物质激励的做法，改为按照贡献大小和行政级别两方面因素享受物质激励，并逐步向以贡献大小衡量物质待遇的方式过度。其次，研究不同年龄、层级员工的真正需求，提出有针对性的、系统的一揽子物质激励清单，让员工可以选择到适合自身的物质激励手段，如针对青年员工的购房资助计划、能力提升计划，针对中老年员工的子女教育计划、家庭健康及疗养计划，等等。物质激励种类繁多，要让员工能够通过自己的努力，获得其想要的激励方式，是物质激励成功的关键因素。

    2.精神激励层面。首先，要科学设置物质激励计划，确保员工在达到规定业绩条件时，切实能够享受到这些激励，形成稳定的心理契约，减少心理契约破裂行为。其次，要在工作设计中，通过加强员工的管理参与度，多征求员工的意见建议，营造相互信任的人际关系、委以重任、授予各类荣誉等方式，让员工在工作过程中心情舒畅，精神上得应有的尊重和满足。精神激励的关键在于，要让员工感受到企业组织的真诚与热忱之心。

    （四）加强互动型企业文化建设

    1.营造良好的沟通氛围。一是要逐步改良国有企业固有的、单纯的权威型、服从型企业文化，加入互动型、合作型因素，真心地把员工当作合作伙伴、朋友。要让员工，特别是知识型青年员工有参与管理、建言献策的欲望，最大限度地凝聚企业发展的各方面力量。二是要制订沟通制度，促使雇佣双方的主动沟通、持续沟通成为习惯，提升沟通的及时性和效率。三是改善沟通方式，通过引入信息化沟通方式，让沟通变的更加容易，并营造宽松的沟通氛围，允许在有利于企业发展的前提下，不成熟意见的发表，鼓励员工对自身和企业的发展展开积极的思考。

    2.营造客观公正、注重实绩的企业文化导向。国有企业管理人员及企业文化工作者，要树立客观公正的文化导向，既不刻意粉饰太平，也不有意无意掩盖员工的工作业绩，要通过企业规章、企业经营管理活动，体现出公平、公正、客观的企业价值观念，让企业成为员工可以信赖的组织。与此同时，国有企业还需注重业绩第一的文化导向构建，把个人发展要求归集到企业发展战略当中，让员工切实感受到，只有为企业发展做出了贡献，才能够获得应有的个人利益和充足的发展空间。让员工明白，国企也要讲业绩，而且业绩是衡量员工的第一要素。通过这两个导向，减少国企现有企业文化当中的不良因素，变为单纯、清楚、高效的业绩导向文化，减少各种无谓的内耗和浪费，使员工树立起更加稳定的心理预期。

    （五）做好新生代知识型员工的心理契约构建和调适工作

    新生代青年员工是国有企业发展的生力军，也是企业的宝贵财富。得益于国家发展水平的不断提高，新生代青年员工的受教育相对比较高，具有较高的个人素质和专业知识，具有比较强烈的个性、表现欲望和自我实现需求，愿意从事创造性和挑战性较强的工作，对付出与回报的相关性、及时性更加看重。

    国有企业管理层要客观地认识到时代给这些新生代知识型员工带来的思想、观念上的种种烙印，不能不做区分而简单粗暴地延用以往的管理思路和方式进行管理，要因势利导，做好他们的心理契约构建工作。一方面，要真诚地欢迎、接纳新生代知识型员工参与企业经营管理的方方面面，客观地向其介绍企业的实际情况、存在的问题，为其指明努力和发展的方向，不作过高或过低的宣传和承诺。另一方面，当新生代知识型员工取得进步或作出一定成绩后，企业组织要及时兑现承诺，减少其对未来预期的不确定性。此外，还要看到新生代知识型员工虽然理论知识相对丰富，工作热情高，但实践经验和人生阅历相对缺乏的现实，积极为其创造良好的展示平台，容许其在一定范围内犯错、试错。在此过程中，要为其选择合适的职业发展导师，帮助更好地理解企业的发展需求与个人的能力差距，并帮助其树立正确的人生观、价值观，提高其成长速度和质量。

    四、结语

    心理契约理论为解释国有企业组织与员工的互动关系提供了良好的切入点和分析手段。国有企业要切实认识并重视心理契约及其重要性，通过双方的积极沟通，构建并维持良好的心理契约关系，实现个人和企业组织的共同发展。后续的研究，应当结合实证研究方法，继续深化双主体的广义心理契约中雇佣双方行为模式研究，并结合国有企业实际，为国有企业人力资源管理提供更有价值的理论和实践指导。

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