汇源：市场那么大 还有很多路要走
方玮晴
在中国，一家成立超过20年的企业，某种程度上可以称为“老牌”企业了。只是，老牌有时意味着成熟，有时也意味着过时。
成立于1992年的汇源果汁，如今正面临市值缩水、财报亏损、管理内耗严重、新品难打开市场的重重困难。果汁这个品类其天然健康的属性，本符合当下的消费趋势，但汇源却在逐渐淡出消费者的购物车。
2013年以来汇源加快了改革的步伐，动作频频，这个曾被国人寄予厚望的民族品牌，能否突破自身樊篱，重夺市场，仍是未知之数。
盲目扩张业绩下滑
6月份，汇源果汁连续发布公告，宣布以18.12亿元的价格出售旗下9家子公司，以及发行200万欧元信用增级债券，再次引发了各方的关注与猜测。甚至有媒体报道，汇源此举意在通过资产运作以谋求在内地上市。汇源果汁在公告中称，出售子公司的款项将拟定用作偿还短期高息贷款、补充营运资金及做投资用途。加上汇源此前出售的3家子公司，2013年以来，汇源已经连续出售了12家子公司，这样的出售频率在业内实属罕见。可以看出，汇源在资金方面的捉襟见肘。
根据汇源公布的2014年财报显示，汇源在2014年亏损1.27亿，这也是汇源自上市以来首次亏损。
然而此次报亏，却并不让业内人士感到意外，更有一些积重难返的意味。
根据汇源果汁近几年的财报，政府补贴占了其利润的大头，此外，出售子公司的获利，也帮助汇源勉强维持住了账面上的盈利。实际上，其主营业务多年来经营不佳，已经是不争的事实。
纵观汇源多年来的发展路线，2008年前后的可口可乐收购汇源事件，对汇源产生了深远的影响，成为其发展的一个转折点。
据了解，此次汇源出卖的9家公司中，吉林汇源成立于2007年，锦州汇源则在2007年投资，而江西汇源于2008年才建成，上述3家公司均成立于可口可乐并购汇源案的不久前。
中国食品商务研究院研究员朱丹蓬在接受媒体采访时指出，当时，汇源为了在收购中获得更高的溢价，大举扩张规模，并且按照可口可乐的要求，大幅精简销售系统。最终导致成本增加，产大于销，是拖累其业绩的重要原因。
在并购案失败之后，本想专心转战大农业的汇源董事长朱新礼不仅要面对盲目扩张给企业资金运营带来负担，并且不得不重新规划汇源的发展思路。
产品多元化 市场不领情
与其说是汇源的业绩不佳是受到宏观经济的影响，不如说是汇源自身的经营不善，甚至拖累了果汁行业的整体发展。
根据中投顾问股份有限公司研究总监郭凡礼公布的数据，2014年，我国果蔬汁饮料市场规模为1490.7亿元，同比增长7%。根据国家统计局数据，2014年全国软饮料销售量同比增长13%。
在消费者对饮品“健康”诉求已愈发强烈的当下，果汁类产品却没有获得较高的增长，甚至远低于行业平均水平，与其没有强势品牌的带动有着很大的关系。
根据汇源的财报显示，在2014年，汇源仅在100%高浓度果汁领域销售额增长不到5%，在中低浓度果汁领域销售额都有所下滑。尽管在中高浓度果汁市场仍然保持着行业第一的地位，但是在25%以下果汁饮料的市场占有率仅2.1%，可以说是阵地尽失。
在主要领域经营不佳的同时，汇源近年来频频推出新品，谋求产品多元化的发展。但是并未见到真正有亮点、可以带动整体业绩发展的产品出现。
近年来，汇源接连推出的“爱上小时光”植物蛋白饮料系列、“飞能”活力补充饮料、“真炫”鸡尾酒系列，并收购了三得利，涉足茶饮料业务。虽然在品类选择上都契合了当下的消费热点，但是简单的跟风显然没有获得市场的肯定，销售情况不容乐观。
中投顾问食品行业研究员梁铭宣指出，缺乏清晰的战略规划，发展方向不明确，多方向发力却由于力量分散导致多款新产品都没能赢得市场，主营业务也因公司的扩张受到影响，导致整体业绩难以增长。
朱丹蓬亦表示，近年来不少中国企业都展开了多元化的经营，但是在整体营运模式不太成熟的情况下进行多元化经营风险更高。贪大求全的结果其在果汁行业内拥有的全渠道和全产业链的优势完全没有发挥出来，反而凸显了其在管理上的弊端。
“瘦身”之后 路在何方
在改革开放的初期，涌现了一批市场嗅觉灵敏，敢想敢拼的创业者，朱新礼就是其中的佼佼者之一。在他的带领下，汇源很快成为了果汁行业的一大巨头。但是，在这类企业做到一定规模的时候，其家族化管理所产生的市场反应迟滞等弊端也越发显现，这也是汇源屡被诟病之处。
汇源近年来在管理体制上的改革，也不乏一些去家族化管理的动作。如2013年9月，引入职业经理人苏盈福担任执行总裁一职；在2014年推出“内部事业合伙人制”，给予更多的股权与期权。
然而，就在2014年，朱新礼接受媒体访问时直言：“中国的职业经理人，无论是职业道德，还是管控能力，都还需要长久的考验才能成熟。现在的职业经理人都不成熟。”
可以看出，朱新礼在与职业经理人磨合的过程中，产生了巨大的矛盾。苏盈福仅“空降”一年，便黯然离场。汇源老臣于洪莉，以及朱新礼的女儿朱圣琴重新进入核心决策层。
按照朱新礼的思路，“合伙人制”的意义，或许更多的在于激励，而不是管理权力的下放。
自2008年可口可乐收购汇源果汁被商务部否决后，汇源果汁便一路消沉至今。几年间，当汇源在“去家族化”的道路上进退维谷之际，在饮料市场上，从渠道到营销都发生了颠覆性的变化。
在竞争方面，汇源除了面对康师傅、统一、可口可乐、农夫等强势品牌的围攻，在高浓度果汁领域，还面临来自鲜榨果汁门店兴起的挑战。
如今，80后、90后已经逐渐占据了饮料市场的消费主流。而年轻人的消费趋势呈现了有趣的两个方面，一方面，基于食品安全的考量，更加信赖大品牌的产品。另一方面，由于年轻人的口味及行为偏好的转换较快，因此品牌的忠诚度并不高。特别是，一旦一个品牌被打上老化过时的标签，将很快被消费者遗弃。
在进行了大规模“瘦身”之后，如何提振销量，保持住汇源原有的品牌优势，避免陷入更尴尬的地步，将是汇源面临的首要问题。
在中国，一家成立超过20年的企业，某种程度上可以称为“老牌”企业了。只是，老牌有时意味着成熟，有时也意味着过时。
成立于1992年的汇源果汁，如今正面临市值缩水、财报亏损、管理内耗严重、新品难打开市场的重重困难。果汁这个品类其天然健康的属性，本符合当下的消费趋势，但汇源却在逐渐淡出消费者的购物车。
2013年以来汇源加快了改革的步伐，动作频频，这个曾被国人寄予厚望的民族品牌，能否突破自身樊篱，重夺市场，仍是未知之数。
盲目扩张业绩下滑
6月份，汇源果汁连续发布公告，宣布以18.12亿元的价格出售旗下9家子公司，以及发行200万欧元信用增级债券，再次引发了各方的关注与猜测。甚至有媒体报道，汇源此举意在通过资产运作以谋求在内地上市。汇源果汁在公告中称，出售子公司的款项将拟定用作偿还短期高息贷款、补充营运资金及做投资用途。加上汇源此前出售的3家子公司，2013年以来，汇源已经连续出售了12家子公司，这样的出售频率在业内实属罕见。可以看出，汇源在资金方面的捉襟见肘。
根据汇源公布的2014年财报显示，汇源在2014年亏损1.27亿，这也是汇源自上市以来首次亏损。
然而此次报亏，却并不让业内人士感到意外，更有一些积重难返的意味。
根据汇源果汁近几年的财报，政府补贴占了其利润的大头，此外，出售子公司的获利，也帮助汇源勉强维持住了账面上的盈利。实际上，其主营业务多年来经营不佳，已经是不争的事实。
纵观汇源多年来的发展路线，2008年前后的可口可乐收购汇源事件，对汇源产生了深远的影响，成为其发展的一个转折点。
据了解，此次汇源出卖的9家公司中，吉林汇源成立于2007年，锦州汇源则在2007年投资，而江西汇源于2008年才建成，上述3家公司均成立于可口可乐并购汇源案的不久前。
中国食品商务研究院研究员朱丹蓬在接受媒体采访时指出，当时，汇源为了在收购中获得更高的溢价，大举扩张规模，并且按照可口可乐的要求，大幅精简销售系统。最终导致成本增加，产大于销，是拖累其业绩的重要原因。
在并购案失败之后，本想专心转战大农业的汇源董事长朱新礼不仅要面对盲目扩张给企业资金运营带来负担，并且不得不重新规划汇源的发展思路。
产品多元化 市场不领情
与其说是汇源的业绩不佳是受到宏观经济的影响，不如说是汇源自身的经营不善，甚至拖累了果汁行业的整体发展。
根据中投顾问股份有限公司研究总监郭凡礼公布的数据，2014年，我国果蔬汁饮料市场规模为1490.7亿元，同比增长7%。根据国家统计局数据，2014年全国软饮料销售量同比增长13%。
在消费者对饮品“健康”诉求已愈发强烈的当下，果汁类产品却没有获得较高的增长，甚至远低于行业平均水平，与其没有强势品牌的带动有着很大的关系。
根据汇源的财报显示，在2014年，汇源仅在100%高浓度果汁领域销售额增长不到5%，在中低浓度果汁领域销售额都有所下滑。尽管在中高浓度果汁市场仍然保持着行业第一的地位，但是在25%以下果汁饮料的市场占有率仅2.1%，可以说是阵地尽失。
在主要领域经营不佳的同时，汇源近年来频频推出新品，谋求产品多元化的发展。但是并未见到真正有亮点、可以带动整体业绩发展的产品出现。
近年来，汇源接连推出的“爱上小时光”植物蛋白饮料系列、“飞能”活力补充饮料、“真炫”鸡尾酒系列，并收购了三得利，涉足茶饮料业务。虽然在品类选择上都契合了当下的消费热点，但是简单的跟风显然没有获得市场的肯定，销售情况不容乐观。
中投顾问食品行业研究员梁铭宣指出，缺乏清晰的战略规划，发展方向不明确，多方向发力却由于力量分散导致多款新产品都没能赢得市场，主营业务也因公司的扩张受到影响，导致整体业绩难以增长。
朱丹蓬亦表示，近年来不少中国企业都展开了多元化的经营，但是在整体营运模式不太成熟的情况下进行多元化经营风险更高。贪大求全的结果其在果汁行业内拥有的全渠道和全产业链的优势完全没有发挥出来，反而凸显了其在管理上的弊端。
“瘦身”之后 路在何方
在改革开放的初期，涌现了一批市场嗅觉灵敏，敢想敢拼的创业者，朱新礼就是其中的佼佼者之一。在他的带领下，汇源很快成为了果汁行业的一大巨头。但是，在这类企业做到一定规模的时候，其家族化管理所产生的市场反应迟滞等弊端也越发显现，这也是汇源屡被诟病之处。
汇源近年来在管理体制上的改革，也不乏一些去家族化管理的动作。如2013年9月，引入职业经理人苏盈福担任执行总裁一职；在2014年推出“内部事业合伙人制”，给予更多的股权与期权。
然而，就在2014年，朱新礼接受媒体访问时直言：“中国的职业经理人，无论是职业道德，还是管控能力，都还需要长久的考验才能成熟。现在的职业经理人都不成熟。”
可以看出，朱新礼在与职业经理人磨合的过程中，产生了巨大的矛盾。苏盈福仅“空降”一年，便黯然离场。汇源老臣于洪莉，以及朱新礼的女儿朱圣琴重新进入核心决策层。
按照朱新礼的思路，“合伙人制”的意义，或许更多的在于激励，而不是管理权力的下放。
自2008年可口可乐收购汇源果汁被商务部否决后，汇源果汁便一路消沉至今。几年间，当汇源在“去家族化”的道路上进退维谷之际，在饮料市场上，从渠道到营销都发生了颠覆性的变化。
在竞争方面，汇源除了面对康师傅、统一、可口可乐、农夫等强势品牌的围攻，在高浓度果汁领域，还面临来自鲜榨果汁门店兴起的挑战。
如今，80后、90后已经逐渐占据了饮料市场的消费主流。而年轻人的消费趋势呈现了有趣的两个方面，一方面，基于食品安全的考量，更加信赖大品牌的产品。另一方面，由于年轻人的口味及行为偏好的转换较快，因此品牌的忠诚度并不高。特别是，一旦一个品牌被打上老化过时的标签，将很快被消费者遗弃。
在进行了大规模“瘦身”之后，如何提振销量，保持住汇源原有的品牌优势，避免陷入更尴尬的地步，将是汇源面临的首要问题。
