三门核电一期工程调试管理特点分析

    王大勇

    中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-129-02

    摘 要 调试是核电工程建设过程中的重要环节之一，三门核电1号机组作为全球首台AP1000机组，调试过程中克服了设计变更繁多、设备到货推迟等诸多困难。本文通过分析三门核电一期工程调试过程中采取的一系列管理措施，提出了三门核电一期工程調试管理方面的亮点，对后续核电项目的调试管理具有一定借鉴意义。

    关键词 调试管理 AP1000 一体化计划

    一、概述

    调试是核电工程建设过程中的重要环节之一，调试管理是工程项目管理的重要组成部分，通过对系统、设备和构筑物进行各种试验，以检验已完成安装系统和设备的实际性能是否符合设计要求。三门核电一期工程是国家三代核电技术自主化依托项目，其中1号机组是AP1000全球首堆，由三门核电有限公司负责项目管理和运营。本文简要介绍三门核电一期工程的调试管理经验，以供后续核电项目参考。

    二、调试生产组织模式

    三门核电一期工程调试工作采用业主总体负责的模式，业主全面负责一期工程调试工作，并与设计方西屋联队和三菱重工组成联合调试队。根据合同分工，西屋联队对核岛调试总体技术负责，三菱重工对常规岛调试进行技术指导，业主负责调试工作的总体组织、管理和实施。为了确保调试资源的合理调配，优化资源配备和工作承接，三门核电一期工程采用调试生产一体化的组织管理模式，举公司精锐力量推动调试启动工作，在调试过程中培养生产人才。

    联合调试队采用跨部门人员管理方式，技术组人员的组织关系在调试部门，执行组人员的组织关系在运行、维修等部门。技术组负责试验的技术策划、指导和管理，执行组负责试验的具体实施。在联合调试队运作中，来自不同部门的调试人员会谨慎根据各自工作职责实施调试工作，工作组成员严守制度规定，相互监督，工作的规范性和安全性相对较高；通过采用调试生产一体化组织模式，最大程度地纳入了AP1000首堆运行、维修、化学、役检、堆物理等生产人员。

    核心生产人员兼职进行调试工作可以最大程度地在调试阶段培养和锻炼尽可能多的生产人员，为后续生产的顺利开展打下很好的基础。同时，采用这种组织方式也导致联合调试队内部协调力度相对较大，工作效率相对较低，人力耗费较大。

    三、调试执行严格管控

    为了有效控制调试试验风险，确保所有调试试验一次成功，三门核电调试队采取了以下措施：

    1.调试工程师制。参照秦山三期成功经验，三门核电一期工程采用调试工程师制度。调试工程师对所负责系统的调试工作全面负责，包括策划系统调试、编制计划、移交和试验文件、进行试验总体协调、组织和监督试验实施、审查试验结果、编制试验报告、提供技术方案、协调技术问题解决等，但并不实际执行试验。这种制度下调试工程师能集中精力做好调试技术管理，指导和监督执行组实施现场调试工作，快速完成调试试验报告，严把调试质量关。

    2.全范围隔离。系统设备从建安移交调试后，从单体试验开始，所有在调试管辖系统设备上工作的安措隔离均由运行隔离办公室管控。每一项工作均有独立的、经过运行和调试多级审查的隔离措施，每一项隔离均由运行人员执行，运行人员负责调试隔离工作不但能够提前介入调试，尽快了解和把握全厂系统设备状态，而且隔离也相对更专业、规范和安全。同时，采用这种调试隔离方式也会导致隔离协调工作量大、运行人力投入也大。

    3.全范围试验执行。三门核电联合调试队负责的调试范围相对于其他电厂来说更广，包括系统设备的单体试验、冲洗、重要系统的打压、所有系统的预运行试验和启动试验。由于单体试验、冲洗和重要系统打压均由调试队具体负责实施，质量管控较严，后续试验也更为顺利，异物问题大为减少。

    4.精心准备，严控试验风险。为了切实降低调试试验风险，三门核电对每份调试试验程序都提前进行风险识别，编制出高风险试验清单，并根据需要成立专项组、签发试验风险分析和事故预案，在执行前安排桌面推演，复杂试验还安排到模拟机上进行演练，以尽可能提前识别问题，制订有效的风险应对措施。

    四、质量控制独立、覆盖全面

    调试质量控制组设置在公司安全质量处，独立于调试队；QC经理为安质处人员，QC活动主要由安质处人员按照质量计划开展。质量控制组具有高度的组织独立性和专业性，在调试阶段对重要调试试验活动、重要设备消缺活动进行了见证，保证了调试试验执行的规范性。

    联合调试队内还设置了由调试经理、运行经理和设计经理共同参加的调试审查委员会，对安全相关的预运行试验和主要启动试验程序和报告进行技术质量把关。

    调试审查委员会提供一个协调、决策的平台，让调试主要相关方代表坐到一起对调试试验程序、调试报告及其中的主要技术问题等进行会审，从调试、运行、设计等多个角度进行挑战，保证了试验程序和试验报告的质量。调试审查委员会的审查通过也是程序释放执行和报告归档的前提条件，因此审查密度较高、审查会议组织工作量大、对各方代表尤其是设计方代表的能力要求高。

    除了调试试验报告外，各个系统均编制系统调试总结报告，对系统试验、工单和缺陷等质量情况进行全面总结和梳理。该总结报告有效支持了调试期间转阶段的审查和系统从调试向生产的移交，但是由于需要将一个系统已有试验报告及其他文件中信息再次梳理并整合到一个报告中，调试工程师文件编制工作量相对较大。

    五、工业安全全厂统一管控

    三门核电一期工程调试阶段的安全管理纳入公司安全管理体系，按照公司安全标准进行严格管理，安全生产责任从分管领导、处室负责人、科室、班组、工作负责人到执行人层层分解，通过签订三级安全责任书逐级落实安全生产责任。

    联合调试队按照公司规定进行危害源辨识和风险评价，安排所有人员的安全培训和授权，开展各类安全监督人员的独立监督、检查、巡视，进行高风险作业专项管控，执行各项作业相关的安全管控措施。安全管控范围覆盖到调试人员、调试接口管理的承包商人员、调试管辖系统设备上作业人员，安全管控措施落实到公司统一标准中要求的方方面面，同时，接受公司的统一管理和专业监督，规范性较高。同时，安全管理培训和监督人力投入相对较大。

    六、一体化进度计划管控

    联合调试队对调试计划进行具体管控，计划编制、更新、变更控制、偏差分析与赶工报告等各个阶段均遵循计划编制（P）、执行（D）、更新檢查（C）、修正（A）的闭环管理理念，确保计划指导现场，现场进展及时反馈至进度计划，使计划保证其权威性、合理性和可行性。

    三门核电一期工程调试期间引入了一体化进度计划对各个阶段调试活动、现场消缺、上游设计问题解决、设备采购、现场施工变更等活动进行整合，形成阶段一体化进度计划，该计划是此阶段囊括现场所有部门的共同计划，现场项目仅有此一份计划，信息共享，同一目标。

    1.分级进行调试计划控制。三门核电一期工程调试计划管理以调试里程碑为基准，根据三门核电调试大纲的阶段划分，形成主线计划、三级计划、四级计划、专项计划、滚动计划的分级计划管理体系，四级及以下计划在不同阶段整合成该阶段的一体化计划（IPS计划）。为克服AP1000首堆调试计划过程控制中面临的诸多困难，调试计划主动出击，积极与各建安方、各专业技术组、各执行组进行有效协调，从移交、时间窗口、隔离方式、调试介入途径等各方面入手，多角度推动调试进度进展。

    2.以里程牌节点为目标进行进度控制。进度计划管理过程中采用专项进度图进行辅助管理，进度图采取横道图形式展示，明确在各时间点需完成的工作任务。进度计划和进度图同步更新，反映现场进展，指导现场执行。里程碑节点为目标的主要管理举措包括：计划组统一考虑项目总体进度计划；系统/移交包严格控制可用点；项目各里程碑成立专项小组，设置里程碑经理，确保里程碑相关事宜的责任落实和协调；里程碑经理定期召开专项会议盘点里程碑专项计划；根据实际调试进展盘点项目关键路径和完成预期。

    3.以主线促计划。建立主线计划，严格按照主线计划去推动工作。全面梳理关键路径、上下游试验、开口项、临措及各个条目的逻辑关系，纳入此阶段一体化计划管理。对于热试和启动试验，建立统一的控制中心，从技术和计划两个方面进行统一把控。及时反馈与主线计划的进度偏差及风险，通过每日专题会落实主线条目；每日梳理剩余工作量，将问题进行分级，提交不同层次协调，责任到人；通过日报形式向各方发布最新专项进展、存在主要问题、技术解决方案及预期完成日期。

    七、结语

    在三门核电一期工程调试过程中，联合调试队积极采取多项有效措施，如牵头建立一体化进度计划，设置独立的调试质量控制组，采用全厂统一的安全管理体系等，在装料严重拖期的形势下，通过精心准备和组织，在零安全质量事故事件、零非计划停机停堆的情况下，1、2号机组从装料开始，分别用时149天、123天就具备商运条件，有效缩短了工期的滞后，实现了良好的经济效益。

    参考文献：

    [1] 顾军.秦山三期（重水堆）核电工程调试计划管理和进度控制[J].核科学与工程，2003.

    [2] 陈国才.核电工程调试管理模式的研究分析与应用[J].核能与核技术工程，2007.