电网项目预算闭环管理“一会六制一平台”体系构建研究
杨健?唐全科?刘彬
摘要：电网企业资产负债率居高不下的大背景下，由于项目储备和预算长期存在脱节问题，产出效益矛盾的日渐突出，对项目预算的有效管理提出了新的挑战和难题。本文构建一套强有力的“一会六制一平台”预算闭环管理体系，“一会”即投资优化平衡委员会，“六制”即投资能力管控机制、投资回报挂钩机制、项目储备评审机制、经研院所参与机制、预算精益编制机制、项目执行控制机制，并形成投资闭环、储备闭环、预算闭环3个闭环，“一平台”即公司级项目管理平台，有力有效支撑公司发展和电网发展。
关键词：电网企业；项目预算；闭环管理；体系构建
甘肃东西跨度1600多公里，境内山脉纵横，海拔悬殊，复杂自然条件决定甘肃电网输送距离远、投资规模大、建设难度大、运营成本高，导致甘肃电网投入居高不下。一些单位节约意识欠缺，仍有简单追求规模数量、过度强调供电容量裕度、片面讲求设备更新换代等情况，导致资产售电量下滑、容载比过高，效益水平与资产、电量规模不匹配，资产负债率居高不下，产出效益矛盾突出。
由于各专业依托自建信息系统对项目储备进行独立管理，使得管理规范不统一、数据更新不及时、审核流程不透明，财务部门无法深入到项目储备环节，使得储备和预算长期存在脱节问题[1-3]。如何充分发挥预算引领作用，推进项目预算闭环管理，从源头上把关项目投资效益、提升公司发展能力，建立健全机制配套和系统应用相协调的项目预算闭环管理体系，已成电网企业当务之急。
一、“一会六制一平台”体系核心思想及内容
国网甘肃省电力公司（以下简称“甘肃公司”）在预算闭环管理理念的指导下，建成以“一会六制一平台”为抓手的项目预算闭环管理模式。
首先，成立投资优化平衡委员会，顶层推动对投资能力、储备规模、执行进度、投资回报等环节的闭环管控。然后，建成覆盖预算全环节的六个机制，建立投资能力管控机制和投资回报挂钩机制形成“投资闭环”提高投入产出效益，构建项目储备评审机制和经研院所参与机制形成“储备闭环”提升项目储备质量，建成预算精益编制机制和项目执行控制机制形成“预算闭环”推动预算精打细算；最后，通过持续推动各业务部门深化应用公司级项目管理平台，形成“信息闭环”，不断提高储备项目信息完整性、数据准确性和流程规范性。
二、“一会六制一平台”预算闭环管理体系构建过程
（一）成立投资优化平衡委员会，顶层推动闭环管控
甘肃公司在全国网率先成立投资优化平衡委员会，由公司副总经济师担任委员会主任，发展部和财务部主任担任委员会副主任，成员由办公室、人资部等16个部门和单位相关负责人组成，并要求各基层单位在此基础上也成立各单位的投资优化平衡委员会从而形成纵横交织的组织网络体系。主体职能包括投资能力管控、储备规模管控、执行进度管控、投资回报管控等，标志着甘肃公司将预算管理工作提升至公司层面予以高度重视，从而强化对投资能力、储备规模、执行进度、投资回报等环节的闭环管控力度。
（二）以投资能力管控和投资回报挂钩机制推动投资闭环
1.建立投资能力管控机制，确保投资规模结构合理
一是，充分利用电网财务投资能力测算模型，向上结合国网公司下达的总控目标，向下评估基层单位实际需要，横向平衡13类专项计划投资比例，形成合理投资规模和结构；
二是，将总体投资规模细化至时序安排，联合运监中心运用运监系统对每季度空载、轻载、重载及过载台区等进行常态化监测，基建投资项目结合运检中心监测报告评审，规模较低非生产技改、非生产大修项目，以确定规模倒逼项目评审。
2.健全投资回报挂钩机制，持续提升投入产出效益
进行投资效果考核是促使建设主体提高投资决策水平、实现项目管理良性循环的重要手段，甘肃公司因资产负债率高、经营困难，更加重视投入产出效益，并从整个供电公司层面和单个项目投产运行状况分析和考核投入产出效益。
（三）以项目储备评审和经研院所参与机制推动储备闭环
1.细化项目储备评审机制，健全项目储备评审标准
一是，完善编制《 国网甘肃省电力公司储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册 》并向全省发布，从内容上明确评审包括资料完整性、可研经济性和财务合规性，并结合省级电网企业特点对每类项目审查要点进行量化、细化；
二是总结提炼过去3年经常出现问题，建立可研评审典型问题库，通过逆向回顾可能存在问题点，快速查找出项目漏洞，提升审查质效。
2.细化项目储备评审机制，健全项目储备评审标准
储备项目在经专业部门审核后，加入经研院（所）储备审核环节，对每类专业项目确定专人全面跟进和参与评审会，并形成基层单位四重审核（项目管理部门、经研所、财务部门、基层单位主管领导）和省公司级四重审核（省公司专业管理部门、省经研院对口专业评审专责、省公司财务部、投资优化平衡委员会）机制，持续推动项目储备质量和效率的提升。
（四）以预算精益编制和项目执行管控机制推动预算闭环
1.实施预算精益编制机制，推动预算支出精打细算
在严格遵循国网公司“两下两上、先下后上”编制程序的基础上，甘肃公司采用“线下审核、线上提报”的方式对项目预算进行审核和提报。
2.构建项目执行控制机制，确保过程监控实时到位
一是，实施财务支出和现金支出双控。一方面，部署项目财务支出控制，设置100%控制报错和90%预警功能；另一方面，创新部署了对现金支出的刚性控制，在财务管控系统中自主开发现金流管理接口和资金分月控制功能。
二是，联合运监中心开展项目执行过程大数据分析。财务部通过给运监中心配置公司级项目管理平台的监控权限，运用项目预算全链条管控工具，深入开展项目执行过程分析，每月将执行监控结果在公司月度例会通报，建成项目执行管控机制。
（五）以预算精益编制和项目执行管控机制推动预算闭环
1.平台推广应用路径
公司级项目管理平台系统上线试运行以来，甘肃公司第一时间印发《国网甘肃省电力公司财务资产部关于做好2017年项目储备暨可研经济性与财务合规性审查工作的通知》及《2017年项目储备暨可研经济性与财务合规性审查工作安排》，推广路径涵盖纵横宣贯、应用培训、权限配置、流程梳理等。
2.平臺推广应用亮点
在国网统一部署下，甘肃公司不断集成优化各专业储备系统，减少系统间数据双向传递、重复核对和审核工作量，持续提高储备项目信息完整性、数据准确性和流程规范性，在项目储备环节特别增加省经研院储备审核节点，以将预算编制与平台应用严格挂钩，通过平台发布强化预算执行。
三、结论
甘肃公司通过建立健全“一会六制一平台”预算闭环管理体系，不仅创新管理机制，切实提升了部门协同效应，而且优化投资结构，有力促进了企业降本增效，解决了项目储备和预算执行长期脱节的问题，促进储备、预算、执行的衔接闭环，突出了预算控制在事前、事中、事后项目流程中作用，形成一个强有力的项目预算闭环控制机制，有力有效支撑公司发展和电网发展。
参考文献：
[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理，2015（22）：16.
[2]段瑞娟.论电网公司项目预算闭环管理[J].现代商贸工业，2016（28）：112-113.
[3]葛巍，张唤.项目预算全过程闭环管理的实践与思考[J].中国市场，2017（12）：291-293.
（作者单位：国网甘肃省电力公司）
（通讯作者：刘彬）
摘要：电网企业资产负债率居高不下的大背景下，由于项目储备和预算长期存在脱节问题，产出效益矛盾的日渐突出，对项目预算的有效管理提出了新的挑战和难题。本文构建一套强有力的“一会六制一平台”预算闭环管理体系，“一会”即投资优化平衡委员会，“六制”即投资能力管控机制、投资回报挂钩机制、项目储备评审机制、经研院所参与机制、预算精益编制机制、项目执行控制机制，并形成投资闭环、储备闭环、预算闭环3个闭环，“一平台”即公司级项目管理平台，有力有效支撑公司发展和电网发展。
关键词：电网企业；项目预算；闭环管理；体系构建
甘肃东西跨度1600多公里，境内山脉纵横，海拔悬殊，复杂自然条件决定甘肃电网输送距离远、投资规模大、建设难度大、运营成本高，导致甘肃电网投入居高不下。一些单位节约意识欠缺，仍有简单追求规模数量、过度强调供电容量裕度、片面讲求设备更新换代等情况，导致资产售电量下滑、容载比过高，效益水平与资产、电量规模不匹配，资产负债率居高不下，产出效益矛盾突出。
由于各专业依托自建信息系统对项目储备进行独立管理，使得管理规范不统一、数据更新不及时、审核流程不透明，财务部门无法深入到项目储备环节，使得储备和预算长期存在脱节问题[1-3]。如何充分发挥预算引领作用，推进项目预算闭环管理，从源头上把关项目投资效益、提升公司发展能力，建立健全机制配套和系统应用相协调的项目预算闭环管理体系，已成电网企业当务之急。
一、“一会六制一平台”体系核心思想及内容
国网甘肃省电力公司（以下简称“甘肃公司”）在预算闭环管理理念的指导下，建成以“一会六制一平台”为抓手的项目预算闭环管理模式。
首先，成立投资优化平衡委员会，顶层推动对投资能力、储备规模、执行进度、投资回报等环节的闭环管控。然后，建成覆盖预算全环节的六个机制，建立投资能力管控机制和投资回报挂钩机制形成“投资闭环”提高投入产出效益，构建项目储备评审机制和经研院所参与机制形成“储备闭环”提升项目储备质量，建成预算精益编制机制和项目执行控制机制形成“预算闭环”推动预算精打细算；最后，通过持续推动各业务部门深化应用公司级项目管理平台，形成“信息闭环”，不断提高储备项目信息完整性、数据准确性和流程规范性。
二、“一会六制一平台”预算闭环管理体系构建过程
（一）成立投资优化平衡委员会，顶层推动闭环管控
甘肃公司在全国网率先成立投资优化平衡委员会，由公司副总经济师担任委员会主任，发展部和财务部主任担任委员会副主任，成员由办公室、人资部等16个部门和单位相关负责人组成，并要求各基层单位在此基础上也成立各单位的投资优化平衡委员会从而形成纵横交织的组织网络体系。主体职能包括投资能力管控、储备规模管控、执行进度管控、投资回报管控等，标志着甘肃公司将预算管理工作提升至公司层面予以高度重视，从而强化对投资能力、储备规模、执行进度、投资回报等环节的闭环管控力度。
（二）以投资能力管控和投资回报挂钩机制推动投资闭环
1.建立投资能力管控机制，确保投资规模结构合理
一是，充分利用电网财务投资能力测算模型，向上结合国网公司下达的总控目标，向下评估基层单位实际需要，横向平衡13类专项计划投资比例，形成合理投资规模和结构；
二是，将总体投资规模细化至时序安排，联合运监中心运用运监系统对每季度空载、轻载、重载及过载台区等进行常态化监测，基建投资项目结合运检中心监测报告评审，规模较低非生产技改、非生产大修项目，以确定规模倒逼项目评审。
2.健全投资回报挂钩机制，持续提升投入产出效益
进行投资效果考核是促使建设主体提高投资决策水平、实现项目管理良性循环的重要手段，甘肃公司因资产负债率高、经营困难，更加重视投入产出效益，并从整个供电公司层面和单个项目投产运行状况分析和考核投入产出效益。
（三）以项目储备评审和经研院所参与机制推动储备闭环
1.细化项目储备评审机制，健全项目储备评审标准
一是，完善编制《 国网甘肃省电力公司储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册 》并向全省发布，从内容上明确评审包括资料完整性、可研经济性和财务合规性，并结合省级电网企业特点对每类项目审查要点进行量化、细化；
二是总结提炼过去3年经常出现问题，建立可研评审典型问题库，通过逆向回顾可能存在问题点，快速查找出项目漏洞，提升审查质效。
2.细化项目储备评审机制，健全项目储备评审标准
储备项目在经专业部门审核后，加入经研院（所）储备审核环节，对每类专业项目确定专人全面跟进和参与评审会，并形成基层单位四重审核（项目管理部门、经研所、财务部门、基层单位主管领导）和省公司级四重审核（省公司专业管理部门、省经研院对口专业评审专责、省公司财务部、投资优化平衡委员会）机制，持续推动项目储备质量和效率的提升。
（四）以预算精益编制和项目执行管控机制推动预算闭环
1.实施预算精益编制机制，推动预算支出精打细算
在严格遵循国网公司“两下两上、先下后上”编制程序的基础上，甘肃公司采用“线下审核、线上提报”的方式对项目预算进行审核和提报。
2.构建项目执行控制机制，确保过程监控实时到位
一是，实施财务支出和现金支出双控。一方面，部署项目财务支出控制，设置100%控制报错和90%预警功能；另一方面，创新部署了对现金支出的刚性控制，在财务管控系统中自主开发现金流管理接口和资金分月控制功能。
二是，联合运监中心开展项目执行过程大数据分析。财务部通过给运监中心配置公司级项目管理平台的监控权限，运用项目预算全链条管控工具，深入开展项目执行过程分析，每月将执行监控结果在公司月度例会通报，建成项目执行管控机制。
（五）以预算精益编制和项目执行管控机制推动预算闭环
1.平台推广应用路径
公司级项目管理平台系统上线试运行以来，甘肃公司第一时间印发《国网甘肃省电力公司财务资产部关于做好2017年项目储备暨可研经济性与财务合规性审查工作的通知》及《2017年项目储备暨可研经济性与财务合规性审查工作安排》，推广路径涵盖纵横宣贯、应用培训、权限配置、流程梳理等。
2.平臺推广应用亮点
在国网统一部署下，甘肃公司不断集成优化各专业储备系统，减少系统间数据双向传递、重复核对和审核工作量，持续提高储备项目信息完整性、数据准确性和流程规范性，在项目储备环节特别增加省经研院储备审核节点，以将预算编制与平台应用严格挂钩，通过平台发布强化预算执行。
三、结论
甘肃公司通过建立健全“一会六制一平台”预算闭环管理体系，不仅创新管理机制，切实提升了部门协同效应，而且优化投资结构，有力促进了企业降本增效，解决了项目储备和预算执行长期脱节的问题，促进储备、预算、执行的衔接闭环，突出了预算控制在事前、事中、事后项目流程中作用，形成一个强有力的项目预算闭环控制机制，有力有效支撑公司发展和电网发展。
参考文献：
[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理，2015（22）：16.
[2]段瑞娟.论电网公司项目预算闭环管理[J].现代商贸工业，2016（28）：112-113.
[3]葛巍，张唤.项目预算全过程闭环管理的实践与思考[J].中国市场，2017（12）：291-293.
（作者单位：国网甘肃省电力公司）
（通讯作者：刘彬）
