领导者和追随者动态性关系研究
朱文殷
摘要：21世纪，人们已经开始意识到领导者和追随者关系的动态性。领导力的一个关键方面在于与追随者建立起共同的价值和相互联系。基于对案例的定性研究和文献研究，这篇文章强调领导力在领导者和追随者关系中的必要性。此外，还进一步探讨了追随者怎样影响、促进和抑制管理领导，从而提出了按需领导的建议，这是一个对领导者和追随者之间动态关系进行概念化表述的有益隐喻。
关键词：领导者 追随者 领导力建设 社会建构
中图分类号：F272.91 文献标识码：A
Research on the dynamic relationship between leaders and followers
Zhu Wenyin
（The University of Plymouth， Plymouth PL4 8BD， England， Britain）
Abstract：In the 21st century， people have begun to realize the dynamic nature of the relationship between leaders and followers. One key aspect of leadership is building value as well as correlation with followers. Based on qualitative case research and the literature， this paper emphasizes the ‘need for leadership when a relationship between a leader and follower is established. The author further discusses how followers influence， initiate and inhibit management leadership. And further advise ‘leadership on demand as a helpful metaphor attempts to conceptualize the dynamics of leaders and followers in this research.
Key words：Leaders followers leadership capacity-building social construction
1 領导者与追随者的基本概念
领导力通常被描述为影响意义、规则、感受、思维和价值观的能力，这主要是通过人际关系和非强迫来实现的（Kotter， 1985， p. 126； Ladkin， 2010， p. 177； Smircich & Morgan， 1982， p. 264； Zaleznik， 1977， p. 69）。例如，对意义的影响有一个使下属自愿接受的层面。管理者应该说服自己的追随者，而不仅仅是使用正式的管理权。领导者可以让下属执行特定的任务，或遵循特定的标准。然而，追随者是强迫不得的。他们必须能够选择自己的领导者。所以，这使成员对管理领导的需求在企业环境中变得非常关键（Blom & Alvesson， 2013）。
事实上，日常管理的很多方面都不局限于前面所描述的“领导力”，还表现为有兴趣“接受”领导层管理，这是站在追随者角度看正式管理者，是在一定时间、条件或情况下，追随者将管理者视为领导看待。这是意义、支持或指导的一个重要来源（Blom & Alvesson， 2013）。总体来说，领导者和追随者是互补的（Briggs， 2003）。通过不同情况下的互动，他们共同实现个人和组织目标。追随者在领导力建设中起着重要的推动作用。只有加大对追随者的关注，才能加强领导力建设，提高组织业绩。
对很多组织和领导者来说，理解领导力对下属的需求都是一个挑战。近来，领导力研究扮演着很重要的角色，在领导力研究中，人们越来越倾向于将追随者作为有影响力的共事者加以研究（Carsten， Uhl-Bien， West， Patera， & McGregor， 2010， p. 566； Collinson， 2005， p. 1427； Collinson， 2006， p. 188； DeRue& Ashford， 2010， p. 641； Hollander， 1992， p. 51； Kelley， 2008， p. 778； Riggio， Chaleff， & Lipman-Blumen， 2008； Shamir， 2007）。这些研究对这个现象进行了更深入的探索。
本文意在探究下属作为潜在的追随者是如何影响动态的领导者的，特别是如何参与领导力建设的过程。首先，本文将讨论和解释领导者和追随者的关系。然后，通过定性案例研究和文献研究，将探讨为何追随者对管理领导既有促进作用，也有抑制作用。最后，本研究将阐明追随者对如今领导发展如此重要的原因，及对领导力建设的影响。
2 领导者与追随者的关系
领导者认为，自己扮演着催化剂的作用，既带来改变，又引领领追随者登上新高度。这就是领导者，特别是追随者，在管理领导-追随者动态关系中发挥着积极的作用（Baker， 2007， p. 56）。领导者有两个主要目标，一是确保组织的成功，二是确保一旦自己要离开，能有熟练的人接替自己的位置。总而言之，领导者应该放手让员工去做，这其中主要靠的是激励。追随者则与领导者同心同德，利用自己的学习技巧，去承担更具挑战性的任务，设立更高的目标，从而完成自我实现和自我满足。
3 研究方法
对领导力的建构论研究表明，领导力的目的和使用发生了显著变化（Cunliffe， 2008； Fairhurst & Grant， 2010）。为更好地收集市场信息，作者利用领导学、管理学、社会学、心理学、组织行为学等方面的基本理论，及使用了定性案例研究方法，最重要的是文献整理的研究方法加以研究（Névéol， Wilbur， & Lu， 2011）。同时，本文的作者并未声称已得出反映具体案例中客观现实的可归纳的结果或数据。相反，解释方法通常关注于意义层面（Alvesson& Sk？ldberg， 2009），作者认为意义有用且相关，也符合人们对构建领导层管理需求的兴趣。本研究使用定性案例研究方法，兼具深度、丰富性和多样性。为强调管理领导，作者的研究中很大程度上基于开放式采访。当人们互动讨论技术问题时，只有少数人清楚谁是“领导”（Lundholm， 2011； Rennstam， 2007）。这便是本文要研究的目的。
4 追随者在管理领导中的需求和参与
4.1领导者和追随者的动态构建
追随者的意义和论证对于构建、强调和边缘化领导力关系来说是至关重要的（DeRue & Ashford， 2010， p. 632； Hollander， 1992， p. 48； Howell & Shamir， 2005， p. 112； Shamir， 2007）。领导力与追随者相关，是社会历史和集体意义的产物，它随着主要行为者之间复杂的相互作用而不断得到协商。协商的问题在于各方是否将成为领导者、管理者或追随者（Fairhurst & Grant， 2010， p. 172）。
确保追随者和领导者关系的清晰很重要。因为在不断变化的市场竞争环境中，领导者不能理所当然地认为，下属要被动接受对无差异管理目标的领导结果。培养和发展上级“跟从下属的能力”已成为一个重要的问题，这是对发展上级领导力的补充。
因此，公务等级不仅定义和决定领导-追随者关系，也动态地申明和承认这种关系（Blom & Alvesson， 2013； DeRue & Ashford， 2010， p. 645）。下属并不会一直是追随者，正如管理者不会一直是管理者一样，他们的身份并不是一成不变的（Blom & Alvesson， 2013； Bedeian & Hunt， 2006， p. 192）。反而，领导和服从应被视为在随着时间不断变化的组织大环境下的一种相互促进、巩固、支持和加强的关系（DeRue & Ashford， 2010， p. 642）。
4.2八种追随者类型
追随者有进取型、消极型、积极型、控制型、顺从型、冲动型、强迫型和受虐型。进取型追随者参与性强，头脑灵活，想要在领导-下属互动中发挥积极的作用。然而，消极型追随者更喜欢默默无闻，一切让领导负责。相比之下，控制型追随者喜欢意志较量，希望能控制自己的领导者。而顺从型追随者则会服从于领导者的意志。
冲动型追随者虽然数量上较少，但他们行动积极，喜好控制，难以管理。他们心直口快，桀骜不驯，可能会试图摆脱领导者的控制，忘记自己是下属的身份，去我行我素。同时，他们勇敢无畏，喜冒风险。强迫型追随者实施的是消极控制。他们想要管理自己的领导，但这种想法又让他们感到负罪感和犹疑。受虐型追随者积极但顺从，即使任务有困难，也会听从自己的领导。相比，顺从型追随者对周围的一切不感兴趣，只是为了不丢工作而做些最基本的事。
由于需要管理领导的追随者减少了，这反过来会决定管理领导干预的需求/机会（Blom & Alvesson， 2013）。在所查阅的有关情景式领导的文献中，也可以找到有关下属一点也不需要行政领导的观点（Blom & Alvesson， 2013； Blanchard， 2008； Hersey Blanchard， 1977， p. 22）。下属的发展水平被视为“授权”型领导（少指导、少领导干预）有效性的关键因素（Blanchard， 2008）。管理者的任务是评估下属的发展水平，并相应调整管理方式。
然而，进取型追随者会参与“联合领导”（Blom & Alvesson， 2013），他们与积极型追随者有时都会进行“共同领导”（Vallaster， 2004）或“单独领导”（Gronn， 2002， p. 438； Lindgren & Packendorff， 2011， p. 166； Thorpe， Gold，& Lawler， 2011， p. 240）。由于领导者和追随者之间需要相互反馈，他们可被视为需要同步的对等体系。然而，领导通常被视作更为积极的体系，但追隨者并不只是被动的，他们也具有前瞻性（Blom& Alvesson， 2013）。让追随者在一些活动中发挥更为积极的作用的另一个例证，是成为传统指导模式领导的附属（Hollander， 1992， p. 54）。
5 研究案例一：EHT公司
EHT是一家大型的世界性客户型电子企业。该企业有一个叫做平台技术项目的软件开发部门，及有80位精通不同领域技术的高级工程师。该平台的技术规划总监Julian是一位45岁的工程师。公司的主要任务是带领各个特定领域的新研究，并在开发周期的后期支持技术开发项目和解决方案。Julian面临的主要挑战在于增加有效专利（EHT）的数量，并维持组织内部产品开发项目服务的高水准。
5.1一些追随者对管理领导的需求有限
在采访中，一个关键的主题是“非干预”。中层领导者相信，只有特殊情况下才会见到领导。但为了完成工作，除特殊情况下，他并不希望或需要太多的领导干预。管理领导并不受欢迎，除非情况罕见，那只是一种用来鞭策责任心不强、能力不足的下属的工具。事实上，渴望施展领导力的管理者有时会感到茫然和沮丧（Blom & Alvesson， 2013）。因此，只有增强追随者的注意力，企业才能加强领导，调整业绩。
5.2追随者所拥护的管理领导
如果管理领导不太被需要，下属，而不是管理者，就要启动管理干预或支持，这似乎是很平常的（Blom & Alvesson， 2013）。尽管追随者可能会说需要一位成熟的领导来支持自己，但一般来说，他无论如何都不需要，也不想要老板的干预。有关不同层级关系，人们有着惊人的共识。通常，当下属认为自己需要领导干预时，他们就会主动寻求管理者的干预。
5.3追随者所抗拒的管理领导
追随者不仅寻求管理领导干预措施，也或多或少积极影响或抑制管理领导者的行为。例如，他们会躲开所谓的“领导”，远离上级，躲进自己的组织单位中。据说，这么做是因为上级领导往往会让工作变得复杂化，这个现象是不应该的，至少需要得到控制（Blom & Alvesson， 2013）。
同时，“领导者”“中层管理者”这样的词通常没有特定意义。因此，人们通常不确定领导者和管理者之间有何差别，因而对“领导”一词的使用也较为模糊多样（Carroll & Levy， 2008）。在对标签的不同使用进行理论分析时，Kelly使用了“语言游戏”这一概念（Kelly， 2008）。但无论贴标签多么有用，这种多少有故意的成分的行为都将管理者的注意力从下属转移到其他员工身上。因此，贴标签抑制了管理者对下属的领导行为，将他们变为“追随者”（Blom & Alvesson， 2013）。
6 研究案例一总结
该分析得出这样几个主题：一般来说，追随者对管理领导需求不高；领导通常是由下属或追随者促成的；追随者可以抑制领导。下属通常都不希望被领导，除非发生资源冲突，或需要讨论或建议。管理者在发现或认为下属有需要时才会采取进行领导行为。领导是一种行为方式，并不是一个职位。管理是一种看不见的力量，各个层级的管理者都会进行管理。尽管一些被采访者将管理定义为“领导”，但管理和很多追随者都不相关。管理领导的需求通常来源于下属，而不是领导者。
6.1一些追随者对管理领导的需求有限
下属对管理领导的需求一般都很低，管理领导只是由公司的组织结构定义的。管理者的职责是解决大大小小的问题（Alvesson & Sveningsson， 2010， p. 350），其干预既可能过多，也可能过少，还可能在回应下属的需求、兴趣和特质时采用不当的领导方式。领导不管是“正确的”，“积极的”（Lipman-Blumen， 2004， p. 164； Whicker， 1996， p. 173），还是“冷漠的”（Bligh， et al.， 2007， p. 539），都有可能被认为过度或干预性太强。
6.2追随者所拥护的管理领导
下属普遍会误解什么时候应该要求管理者的投入。有一种观念是，管理者要随时待命，以防下属会需要干预。鉴于追随者对管理领导的需求较低，这种领导-追随者关系可称为“自我领导”（Lovelace， et al.， 2007， p. 379），或其他“弱追随性”的领导方式。此外，相近的术语有“共享领导”（Vallaster， 2004）或“去中心化领导”（Gronn， 2002）。此种情况下，定义及开启领导活动的是追随者，而非管理者。
6.3追随者所抗拒的管理领导
在研究案例中，下属往往将自己描绘为管理领导结果的积极贡献者。采访中，他们也常常让管理者专注于组织，特别是组织上层，以影响上层管理，使公司免于恼人的命令。如果按下属的偏好来，公司影响及改变下属职位和特质的能力就会减弱（Blom & Alvesson， 2013）。以前的研究表明了下属如何使用向上的影响力来获取资源（Allen & Porter， 1983， p. 132）。尽管如此，本研究的目的似乎在于转移注意力，至少是将注意力从获取资源和影响高层管理上转移出来，转到减少不必要的管理领导干预上去。
7 追随者在领导力构建中的重要性
追随者在领导力构建中扮演着重要的角色（Fanelli， 2009）。追随者和领导者的行为互相影响，从而形成一种共同领导的形式，这提高了组织业绩的完整性。如果领导者的意图得不到追随者的有力回应，那领导力构建就无从谈起。
7.1领导力构建中的领导行为
在组织关系中，个性特点、认识水平、工作模式以及领导者的其他特征，都对领导行为的成果具有重要影响（Behrendt， Matz & G？ritz， 2017）。随着这些影响的累积效应，领导者的认知、情感、思维过程和其他特征会从根本上改变其领导行为。追随者的行为特征在领导行为的塑造中扮演着重要角色（Finnigan， 2012）。在组织关系中，领导者很大程度上要靠其追随者获得信息，因此追随者对领导行为具有重要影响。同时，追随者评价领导者的认知和行为，这本身也能影响领导行为。
7.2领导力构建中的追随行为
追随者负责以下行为：绝对服从、有效抗拒、与领导者交流、解决问题以及最终推动组织业绩（Wang & JianMin， 2011）。在一个组织中，一个“消极的”追随者会认为自己是不重要的，并趋向于消极地服从领导。而态度良好的追随者则拥有自己的观点，并把自己视为领导过程中的重要一部分。他们通常对领导者产生一种积极的影响，也会努力获得资源来提升组织的业绩。基于自己的动机和目标，追随者对领导的影响也不相同。大多数按自己个人兴趣行动的追随者都会让自己去迎合领导。行为动机的追随者为提高业绩，其理性和非理性的追随行为都会成为领导力构建的驱动力。
8 开明的领导
一定程度上，在组织关系中，领导力即是获得追随者的能力，也是通过与追随者的互動而赢得组织业绩的能力（Samantaray， 2011）。例如，一些私营企业的董事长和总经理一般都是拥有强烈个性的领导者。一个企业的领导机敏且精力充沛，有明显的个人风格，很有吸引力。但一些公司雇员是通过坚决服从领导决定来追求自己的职业发展和个人兴趣的，这是一种“讨好领导”的行为。企业领导者偶尔也会讨好雇员，这可能是一种信任的问题。企业的决定通常和员工是有关系的，近年，EHT公司因为一些错误的决策而损失了将近1千万美元，而领导者周围的人都是同意这些决策的，并且还执行了这些决策。
企业会有损失是因为它没有构建足够的领导力，这才导致了低下的组织业绩。深思之后发现，给员工授权应该成为一个企业的目标。接纳更多的员工投入将有助于做出更好的商业决策、获得经济效益、增强企业实力和声誉，提升其未来成绩。总而言之，管理者应加大关注追随者的作用，对他们的行为应该做出正确判断和理性反应，从而提升领导力建设水平，提升组织业绩。
9 结论
本文的主要研究成果之一就是領导力管理既会影响下属，也会被下属所影响（Blom & Alvesson， 2013）。同时，本文建议将“领导需求”（领导者的方向和支持，往往是由追随者定义的）作为描述领导动力的一个有益隐喻。在这里，下属不仅决定所需领导的量与质，也决定何时（甚至是否）需要这种管理领导的介入（Blom & Alvesson， 2013）。总之，研究结果强调了追随者在管理领导初级阶段的重要性，这促进了对于领导者和追随者动态的和扩大的认识 （Bligh， et al.， 2007， p. 548； Carsten， et al.， 2010， p. 561）。结果还显示，对管理领导普遍的低需求如何影响（有时是限制）一个组织让追随者进入被领导状态的能力（DeRue & Ashford， 2010， p. 640）。这同样也是社会构成主义的研究如何与组织关注点相关联的例子（Blom& Alvesson， 2013； Grint & Jackson， 2010， p. 151）。
研究使用了瑞典的样本数据，这可能会存在一些局限。领导者/追随者的结构可能随文化差异而不同（Parry， 2007）。瑞典通常的特征是，社会和工作环境平等，管理者和下属之间的关系较为密切。如果数据取自一个专制的环境，那可能会得到不同的结果。例如，像非洲、拉丁美洲和阿拉伯国家等，那里有着独特的组织和文化背景，如果开展未来的实证研究，将会很有趣。此外，如果在企业的起步阶段对领导者和追随者之间的实际、实时互动进行研究，这将有力扩充我们现有的知识体系。总的来说，即使充分接受了参与、指导、授权、支持、分享、分配等领导观念，人们仍然强调领导的重要性。管理者作为领导者，可能是“组织现实的著就者”（Cunliffe， 2001， p. 360）。
参考文献：
[1] Alvesson， M.， & Sveningsson， S.（2010）. ‘Management is the solution； now what was the problem？ On the fragile basis for managerialism， Scandinavian Journal of Management， 27 （4）， pp. 349- 361.
[2] Alvesson， M.， & Sk？ldberg， K. （2009）.‘R eflexive methodology： New vistas for qualitative research， Sage， London.
[3] Allen， R .W.， & Porter， L.W.， （1983）.‘Organizational influence processes， Scott Foresman， Glenview .
[4] Bligh， M.， Kohles， J.， Pearce， C.， Justin， J.， & Stovall J. （2007）. ‘When romance is over： Follower perspectives of aversive leadership， Applied Psychology： An International R eview， 56 （4）， pp. 528- 557.
[5] Briggs， Ann R J.， （2003）. ‘Finding the Balance： Exploring the Organic and Mechanical Dimensions of Middle Manager R oles in English Further Education Colleges， Educational Management & Administration， 31（4）， pp.421–36.
[6] Behrendt， P.， Matz， S.， & G？ritz， A.S.， （2017）. An integrative model of leadership behavior. The Leadership Quarterly， 28（1）， pp.229–244.
[7] Bedeian， A.G.， & Hunt， J.G.， （2006）.‘Academic amnesia and vestigial assumptions of our forefathers， Leadership Quarterly， 17 （2）， pp. 190-205.
[8] Blom， M.， & Alvesson， M. （2013）.‘Leadership On Demand： Followers as initiators and inhibitors of managerial leadership， Scandinavian journal of management， Vol.30 （3）， p.344.
[9] Baker， S. （2007）. ‘Followership：The theoretical foundations for a contemporary construct， Journal of Leadership and Organizational Studies， 14 （1）， pp. 50- 60.
[10] Blanchard， K. （2008）. Situational leadership： Adapt your style to their development level， Leadership Excellence （May）.
[11] Carsten， M.， Uhl- Bien， M.， West， B.， Patera， J.， & McGregor， R . （2010）.‘Exploring social constructions of followership： A qualitative study， Leadership Quarterly， 21 （1）， pp. 543-562.
[12] Collinson， D. （2005）. ‘Dialectics of leadership， Human R elations， 58（11）， pp. 1419- 1442.
[13] Collinson， D. （2006）. ‘R ethinking followership： A post- structural analysis of follower identities， Leadership Quarterly， 17 （2）， pp. 179- 189.
[14] C arroll， B.， & Levy， L. （2008）.‘D efaulting to management： Leadership defined by what it is not， Organization， 15 （1）， pp. 75- 96.
[15] Cunliffe， A. （2008）. ‘Orientations to social constructionism： R elationally responsive social constructionism and its implications for knowledge and learning， Management Learning， 39（2）， pp. 123- 139.
[16] Cunliffe， A. （2001）. ‘Managers as practical authors： R econstructing our understanding of management practice， Journal of Management Studies， 38 （3）， pp. 351- 371.
[17] DeR ue， S.， & Ashford， S. （2010）.‘Who will lead and who will follow？ A social process of leadership identity constructions in organizations， Academy of Management R eview， 35（4）， pp. 627- 647.
[18] Fairhurst， G.， & Grant， D. （2010）. ‘The social construction of leadership： A sailing guide， Management Communication Quarterly， 24 （2）， pp. 171- 210.
[19] Fanelli et al.， （2009）. ‘In Charisma W e T rust： T he Effects of C EO Charismatic Visions on Securities Analysts， Organization Science， 20（6）， pp.1011–1033.
[20] Finnigan， Kara S.， （2012）. ‘Principal Leadership in Low- Performing Schools： A Closer Look through the Eyes of Teachers， Education and Urban Society， 44 （2）， pp.183–202.
[21] Gronn， P. （2002）. ‘Distributed leadership as a unit of analysis， Leadership Quarterly， 13 （4）， pp. 423-451.
[22] Grint， K.， & Jackson， B. （2010）.‘Towards “socially constructive”social constructions of leadership， Management C ommunication Quarterly， 24 （2）， pp. 148- 155.
[23] Howell， J.， & Shamir， B. （2005）. The role of followers in the charismatic leadership process： R elationships and their consequences， Academy of Management R eview， 30 （1）， pp. 96-112.
[24] Hersey， P.， & Blanchard， K. （1977）.‘Management of organizational behavior： Utilizing human resources， Prentice Hall， New Jersey.
[25] Hollander， E. （1992）. ‘Leadership， followership， self， and others， Leadership Quarterly， 3 （1）， pp. 43-54.
[26] Kelly， S. （2008）. ‘Leadership： A categorical mistake？， Human R elations， 61 （6）， pp. 763- 782.
[27] Kotter， J.P.， （1985）. Power and influence， New York： Free Press.
[28] Ladkin， （2010）. ‘R ethinking leadership； a new look at old leadership questions， R eference and R esearch Book News， 25（4）， pp.R eference and R esearch Book News， Vol.25（4）.
[29] Lindgren， M.， & Packendorff， J.（2011）. ‘Issues， responsibilities and identities： A distributed leadership perspective on biotechnology R &D; management ， C reativity and Innovation Management， 20 （3）， pp. 157- 169.
[30] Lipman- Blumen， J. （2004）. ‘The allure of toxic leaders： W hy we follow destructive bosses and corrupt politicians—And how we can survive them， Oxford University Press， New York.
[31] Lovelace， K.J.， Alves， J.C.， & Manz， C.（2007）. ‘Work stress and leadership development： T he role of selfleadership， shared leadership， physical fitness and flow in managing demands and increasing job control， Human R esource Management R eview， 17（4）， pp. 374- 387.
[32] Lundholm， S. （2011）. ‘Metamanaging： A study on how superiors and subordinates manage their relationship in everyday work， Lund Business Press， Lund.
[33] Névéol， A.， Wilbur， W.J. & Lu， Z.（2011）. ‘Extraction of data deposition statements from the literature： a method for automatically tracking research results， Bioinformatics， 27（23）， pp.3306–3312.
[34] Parry， K. （2007）. ‘What is this thing called leadership？ Prominent Australians tell their stories， Journal of Management and Organization， 13（4）， pp.407–409.
[35] R iggio et al.， （2008）. ‘The art of followership how great followers create great leaders and organizations， San Francisco， CA： Jossey- Bass.
[36] R ennstam， J. （2007）. ‘Engineering work – On peer reviewing as a method of horizontal control， Lund Business Press， Lund.
[37] Smircich， L.， & Morgan， G. （1982）.‘Leadership： T he management of meaning， Journal of Behavioral Science， 18， pp. 257- 273.
[38] Samantaray， S. （2011）. ‘The Impact of Organisational Culture， Structure and Strategy on Organisational Health and Effectiveness， The Impact of Organisational Culture， Structure and Strategy on Organisational Health and Effectiveness， pp.ProQuest Dissertations and Theses.
[39] Shamir， B. （2007）. ‘Introduction： From passive recipients to active coproducers—The roles of followers in the leadership process， Information Age Publishing， Stamford.
[40] T horpe， R .， Gold， J.， & Lawler， J. （2011）. Locating distributed leadership， International Journal of Management R eviews， 13 （3）， pp. 239- 250.
[41] V allaster， C . （2004）. ‘Shared Leadership： R eframing the Hows and Whys of Leadership， Leadership & Organization Development Journal， 25（1）， pp.111–113.
[42] Whicker， M.L.， （1996）. ‘T oxic leaders： When organizations go bad， Quorum Books， Westport.
[43] Wang， X .D.， & Jian- Min， G.U.，（2011）. ‘On the efficiency of university teacher management system， University Education Science， 8， V8- 285- V8- 287.
[44] Zaleznik， A. （1977）. ‘Managers and leaders： Are they different？， Harvard Business R eview， 55， pp. 67- 78.
摘要：21世纪，人们已经开始意识到领导者和追随者关系的动态性。领导力的一个关键方面在于与追随者建立起共同的价值和相互联系。基于对案例的定性研究和文献研究，这篇文章强调领导力在领导者和追随者关系中的必要性。此外，还进一步探讨了追随者怎样影响、促进和抑制管理领导，从而提出了按需领导的建议，这是一个对领导者和追随者之间动态关系进行概念化表述的有益隐喻。
关键词：领导者 追随者 领导力建设 社会建构
中图分类号：F272.91 文献标识码：A
Research on the dynamic relationship between leaders and followers
Zhu Wenyin
（The University of Plymouth， Plymouth PL4 8BD， England， Britain）
Abstract：In the 21st century， people have begun to realize the dynamic nature of the relationship between leaders and followers. One key aspect of leadership is building value as well as correlation with followers. Based on qualitative case research and the literature， this paper emphasizes the ‘need for leadership when a relationship between a leader and follower is established. The author further discusses how followers influence， initiate and inhibit management leadership. And further advise ‘leadership on demand as a helpful metaphor attempts to conceptualize the dynamics of leaders and followers in this research.
Key words：Leaders followers leadership capacity-building social construction
1 領导者与追随者的基本概念
领导力通常被描述为影响意义、规则、感受、思维和价值观的能力，这主要是通过人际关系和非强迫来实现的（Kotter， 1985， p. 126； Ladkin， 2010， p. 177； Smircich & Morgan， 1982， p. 264； Zaleznik， 1977， p. 69）。例如，对意义的影响有一个使下属自愿接受的层面。管理者应该说服自己的追随者，而不仅仅是使用正式的管理权。领导者可以让下属执行特定的任务，或遵循特定的标准。然而，追随者是强迫不得的。他们必须能够选择自己的领导者。所以，这使成员对管理领导的需求在企业环境中变得非常关键（Blom & Alvesson， 2013）。
事实上，日常管理的很多方面都不局限于前面所描述的“领导力”，还表现为有兴趣“接受”领导层管理，这是站在追随者角度看正式管理者，是在一定时间、条件或情况下，追随者将管理者视为领导看待。这是意义、支持或指导的一个重要来源（Blom & Alvesson， 2013）。总体来说，领导者和追随者是互补的（Briggs， 2003）。通过不同情况下的互动，他们共同实现个人和组织目标。追随者在领导力建设中起着重要的推动作用。只有加大对追随者的关注，才能加强领导力建设，提高组织业绩。
对很多组织和领导者来说，理解领导力对下属的需求都是一个挑战。近来，领导力研究扮演着很重要的角色，在领导力研究中，人们越来越倾向于将追随者作为有影响力的共事者加以研究（Carsten， Uhl-Bien， West， Patera， & McGregor， 2010， p. 566； Collinson， 2005， p. 1427； Collinson， 2006， p. 188； DeRue& Ashford， 2010， p. 641； Hollander， 1992， p. 51； Kelley， 2008， p. 778； Riggio， Chaleff， & Lipman-Blumen， 2008； Shamir， 2007）。这些研究对这个现象进行了更深入的探索。
本文意在探究下属作为潜在的追随者是如何影响动态的领导者的，特别是如何参与领导力建设的过程。首先，本文将讨论和解释领导者和追随者的关系。然后，通过定性案例研究和文献研究，将探讨为何追随者对管理领导既有促进作用，也有抑制作用。最后，本研究将阐明追随者对如今领导发展如此重要的原因，及对领导力建设的影响。
2 领导者与追随者的关系
领导者认为，自己扮演着催化剂的作用，既带来改变，又引领领追随者登上新高度。这就是领导者，特别是追随者，在管理领导-追随者动态关系中发挥着积极的作用（Baker， 2007， p. 56）。领导者有两个主要目标，一是确保组织的成功，二是确保一旦自己要离开，能有熟练的人接替自己的位置。总而言之，领导者应该放手让员工去做，这其中主要靠的是激励。追随者则与领导者同心同德，利用自己的学习技巧，去承担更具挑战性的任务，设立更高的目标，从而完成自我实现和自我满足。
3 研究方法
对领导力的建构论研究表明，领导力的目的和使用发生了显著变化（Cunliffe， 2008； Fairhurst & Grant， 2010）。为更好地收集市场信息，作者利用领导学、管理学、社会学、心理学、组织行为学等方面的基本理论，及使用了定性案例研究方法，最重要的是文献整理的研究方法加以研究（Névéol， Wilbur， & Lu， 2011）。同时，本文的作者并未声称已得出反映具体案例中客观现实的可归纳的结果或数据。相反，解释方法通常关注于意义层面（Alvesson& Sk？ldberg， 2009），作者认为意义有用且相关，也符合人们对构建领导层管理需求的兴趣。本研究使用定性案例研究方法，兼具深度、丰富性和多样性。为强调管理领导，作者的研究中很大程度上基于开放式采访。当人们互动讨论技术问题时，只有少数人清楚谁是“领导”（Lundholm， 2011； Rennstam， 2007）。这便是本文要研究的目的。
4 追随者在管理领导中的需求和参与
4.1领导者和追随者的动态构建
追随者的意义和论证对于构建、强调和边缘化领导力关系来说是至关重要的（DeRue & Ashford， 2010， p. 632； Hollander， 1992， p. 48； Howell & Shamir， 2005， p. 112； Shamir， 2007）。领导力与追随者相关，是社会历史和集体意义的产物，它随着主要行为者之间复杂的相互作用而不断得到协商。协商的问题在于各方是否将成为领导者、管理者或追随者（Fairhurst & Grant， 2010， p. 172）。
确保追随者和领导者关系的清晰很重要。因为在不断变化的市场竞争环境中，领导者不能理所当然地认为，下属要被动接受对无差异管理目标的领导结果。培养和发展上级“跟从下属的能力”已成为一个重要的问题，这是对发展上级领导力的补充。
因此，公务等级不仅定义和决定领导-追随者关系，也动态地申明和承认这种关系（Blom & Alvesson， 2013； DeRue & Ashford， 2010， p. 645）。下属并不会一直是追随者，正如管理者不会一直是管理者一样，他们的身份并不是一成不变的（Blom & Alvesson， 2013； Bedeian & Hunt， 2006， p. 192）。反而，领导和服从应被视为在随着时间不断变化的组织大环境下的一种相互促进、巩固、支持和加强的关系（DeRue & Ashford， 2010， p. 642）。
4.2八种追随者类型
追随者有进取型、消极型、积极型、控制型、顺从型、冲动型、强迫型和受虐型。进取型追随者参与性强，头脑灵活，想要在领导-下属互动中发挥积极的作用。然而，消极型追随者更喜欢默默无闻，一切让领导负责。相比之下，控制型追随者喜欢意志较量，希望能控制自己的领导者。而顺从型追随者则会服从于领导者的意志。
冲动型追随者虽然数量上较少，但他们行动积极，喜好控制，难以管理。他们心直口快，桀骜不驯，可能会试图摆脱领导者的控制，忘记自己是下属的身份，去我行我素。同时，他们勇敢无畏，喜冒风险。强迫型追随者实施的是消极控制。他们想要管理自己的领导，但这种想法又让他们感到负罪感和犹疑。受虐型追随者积极但顺从，即使任务有困难，也会听从自己的领导。相比，顺从型追随者对周围的一切不感兴趣，只是为了不丢工作而做些最基本的事。
由于需要管理领导的追随者减少了，这反过来会决定管理领导干预的需求/机会（Blom & Alvesson， 2013）。在所查阅的有关情景式领导的文献中，也可以找到有关下属一点也不需要行政领导的观点（Blom & Alvesson， 2013； Blanchard， 2008； Hersey Blanchard， 1977， p. 22）。下属的发展水平被视为“授权”型领导（少指导、少领导干预）有效性的关键因素（Blanchard， 2008）。管理者的任务是评估下属的发展水平，并相应调整管理方式。
然而，进取型追随者会参与“联合领导”（Blom & Alvesson， 2013），他们与积极型追随者有时都会进行“共同领导”（Vallaster， 2004）或“单独领导”（Gronn， 2002， p. 438； Lindgren & Packendorff， 2011， p. 166； Thorpe， Gold，& Lawler， 2011， p. 240）。由于领导者和追随者之间需要相互反馈，他们可被视为需要同步的对等体系。然而，领导通常被视作更为积极的体系，但追隨者并不只是被动的，他们也具有前瞻性（Blom& Alvesson， 2013）。让追随者在一些活动中发挥更为积极的作用的另一个例证，是成为传统指导模式领导的附属（Hollander， 1992， p. 54）。
5 研究案例一：EHT公司
EHT是一家大型的世界性客户型电子企业。该企业有一个叫做平台技术项目的软件开发部门，及有80位精通不同领域技术的高级工程师。该平台的技术规划总监Julian是一位45岁的工程师。公司的主要任务是带领各个特定领域的新研究，并在开发周期的后期支持技术开发项目和解决方案。Julian面临的主要挑战在于增加有效专利（EHT）的数量，并维持组织内部产品开发项目服务的高水准。
5.1一些追随者对管理领导的需求有限
在采访中，一个关键的主题是“非干预”。中层领导者相信，只有特殊情况下才会见到领导。但为了完成工作，除特殊情况下，他并不希望或需要太多的领导干预。管理领导并不受欢迎，除非情况罕见，那只是一种用来鞭策责任心不强、能力不足的下属的工具。事实上，渴望施展领导力的管理者有时会感到茫然和沮丧（Blom & Alvesson， 2013）。因此，只有增强追随者的注意力，企业才能加强领导，调整业绩。
5.2追随者所拥护的管理领导
如果管理领导不太被需要，下属，而不是管理者，就要启动管理干预或支持，这似乎是很平常的（Blom & Alvesson， 2013）。尽管追随者可能会说需要一位成熟的领导来支持自己，但一般来说，他无论如何都不需要，也不想要老板的干预。有关不同层级关系，人们有着惊人的共识。通常，当下属认为自己需要领导干预时，他们就会主动寻求管理者的干预。
5.3追随者所抗拒的管理领导
追随者不仅寻求管理领导干预措施，也或多或少积极影响或抑制管理领导者的行为。例如，他们会躲开所谓的“领导”，远离上级，躲进自己的组织单位中。据说，这么做是因为上级领导往往会让工作变得复杂化，这个现象是不应该的，至少需要得到控制（Blom & Alvesson， 2013）。
同时，“领导者”“中层管理者”这样的词通常没有特定意义。因此，人们通常不确定领导者和管理者之间有何差别，因而对“领导”一词的使用也较为模糊多样（Carroll & Levy， 2008）。在对标签的不同使用进行理论分析时，Kelly使用了“语言游戏”这一概念（Kelly， 2008）。但无论贴标签多么有用，这种多少有故意的成分的行为都将管理者的注意力从下属转移到其他员工身上。因此，贴标签抑制了管理者对下属的领导行为，将他们变为“追随者”（Blom & Alvesson， 2013）。
6 研究案例一总结
该分析得出这样几个主题：一般来说，追随者对管理领导需求不高；领导通常是由下属或追随者促成的；追随者可以抑制领导。下属通常都不希望被领导，除非发生资源冲突，或需要讨论或建议。管理者在发现或认为下属有需要时才会采取进行领导行为。领导是一种行为方式，并不是一个职位。管理是一种看不见的力量，各个层级的管理者都会进行管理。尽管一些被采访者将管理定义为“领导”，但管理和很多追随者都不相关。管理领导的需求通常来源于下属，而不是领导者。
6.1一些追随者对管理领导的需求有限
下属对管理领导的需求一般都很低，管理领导只是由公司的组织结构定义的。管理者的职责是解决大大小小的问题（Alvesson & Sveningsson， 2010， p. 350），其干预既可能过多，也可能过少，还可能在回应下属的需求、兴趣和特质时采用不当的领导方式。领导不管是“正确的”，“积极的”（Lipman-Blumen， 2004， p. 164； Whicker， 1996， p. 173），还是“冷漠的”（Bligh， et al.， 2007， p. 539），都有可能被认为过度或干预性太强。
6.2追随者所拥护的管理领导
下属普遍会误解什么时候应该要求管理者的投入。有一种观念是，管理者要随时待命，以防下属会需要干预。鉴于追随者对管理领导的需求较低，这种领导-追随者关系可称为“自我领导”（Lovelace， et al.， 2007， p. 379），或其他“弱追随性”的领导方式。此外，相近的术语有“共享领导”（Vallaster， 2004）或“去中心化领导”（Gronn， 2002）。此种情况下，定义及开启领导活动的是追随者，而非管理者。
6.3追随者所抗拒的管理领导
在研究案例中，下属往往将自己描绘为管理领导结果的积极贡献者。采访中，他们也常常让管理者专注于组织，特别是组织上层，以影响上层管理，使公司免于恼人的命令。如果按下属的偏好来，公司影响及改变下属职位和特质的能力就会减弱（Blom & Alvesson， 2013）。以前的研究表明了下属如何使用向上的影响力来获取资源（Allen & Porter， 1983， p. 132）。尽管如此，本研究的目的似乎在于转移注意力，至少是将注意力从获取资源和影响高层管理上转移出来，转到减少不必要的管理领导干预上去。
7 追随者在领导力构建中的重要性
追随者在领导力构建中扮演着重要的角色（Fanelli， 2009）。追随者和领导者的行为互相影响，从而形成一种共同领导的形式，这提高了组织业绩的完整性。如果领导者的意图得不到追随者的有力回应，那领导力构建就无从谈起。
7.1领导力构建中的领导行为
在组织关系中，个性特点、认识水平、工作模式以及领导者的其他特征，都对领导行为的成果具有重要影响（Behrendt， Matz & G？ritz， 2017）。随着这些影响的累积效应，领导者的认知、情感、思维过程和其他特征会从根本上改变其领导行为。追随者的行为特征在领导行为的塑造中扮演着重要角色（Finnigan， 2012）。在组织关系中，领导者很大程度上要靠其追随者获得信息，因此追随者对领导行为具有重要影响。同时，追随者评价领导者的认知和行为，这本身也能影响领导行为。
7.2领导力构建中的追随行为
追随者负责以下行为：绝对服从、有效抗拒、与领导者交流、解决问题以及最终推动组织业绩（Wang & JianMin， 2011）。在一个组织中，一个“消极的”追随者会认为自己是不重要的，并趋向于消极地服从领导。而态度良好的追随者则拥有自己的观点，并把自己视为领导过程中的重要一部分。他们通常对领导者产生一种积极的影响，也会努力获得资源来提升组织的业绩。基于自己的动机和目标，追随者对领导的影响也不相同。大多数按自己个人兴趣行动的追随者都会让自己去迎合领导。行为动机的追随者为提高业绩，其理性和非理性的追随行为都会成为领导力构建的驱动力。
8 开明的领导
一定程度上，在组织关系中，领导力即是获得追随者的能力，也是通过与追随者的互動而赢得组织业绩的能力（Samantaray， 2011）。例如，一些私营企业的董事长和总经理一般都是拥有强烈个性的领导者。一个企业的领导机敏且精力充沛，有明显的个人风格，很有吸引力。但一些公司雇员是通过坚决服从领导决定来追求自己的职业发展和个人兴趣的，这是一种“讨好领导”的行为。企业领导者偶尔也会讨好雇员，这可能是一种信任的问题。企业的决定通常和员工是有关系的，近年，EHT公司因为一些错误的决策而损失了将近1千万美元，而领导者周围的人都是同意这些决策的，并且还执行了这些决策。
企业会有损失是因为它没有构建足够的领导力，这才导致了低下的组织业绩。深思之后发现，给员工授权应该成为一个企业的目标。接纳更多的员工投入将有助于做出更好的商业决策、获得经济效益、增强企业实力和声誉，提升其未来成绩。总而言之，管理者应加大关注追随者的作用，对他们的行为应该做出正确判断和理性反应，从而提升领导力建设水平，提升组织业绩。
9 结论
本文的主要研究成果之一就是領导力管理既会影响下属，也会被下属所影响（Blom & Alvesson， 2013）。同时，本文建议将“领导需求”（领导者的方向和支持，往往是由追随者定义的）作为描述领导动力的一个有益隐喻。在这里，下属不仅决定所需领导的量与质，也决定何时（甚至是否）需要这种管理领导的介入（Blom & Alvesson， 2013）。总之，研究结果强调了追随者在管理领导初级阶段的重要性，这促进了对于领导者和追随者动态的和扩大的认识 （Bligh， et al.， 2007， p. 548； Carsten， et al.， 2010， p. 561）。结果还显示，对管理领导普遍的低需求如何影响（有时是限制）一个组织让追随者进入被领导状态的能力（DeRue & Ashford， 2010， p. 640）。这同样也是社会构成主义的研究如何与组织关注点相关联的例子（Blom& Alvesson， 2013； Grint & Jackson， 2010， p. 151）。
研究使用了瑞典的样本数据，这可能会存在一些局限。领导者/追随者的结构可能随文化差异而不同（Parry， 2007）。瑞典通常的特征是，社会和工作环境平等，管理者和下属之间的关系较为密切。如果数据取自一个专制的环境，那可能会得到不同的结果。例如，像非洲、拉丁美洲和阿拉伯国家等，那里有着独特的组织和文化背景，如果开展未来的实证研究，将会很有趣。此外，如果在企业的起步阶段对领导者和追随者之间的实际、实时互动进行研究，这将有力扩充我们现有的知识体系。总的来说，即使充分接受了参与、指导、授权、支持、分享、分配等领导观念，人们仍然强调领导的重要性。管理者作为领导者，可能是“组织现实的著就者”（Cunliffe， 2001， p. 360）。
参考文献：
[1] Alvesson， M.， & Sveningsson， S.（2010）. ‘Management is the solution； now what was the problem？ On the fragile basis for managerialism， Scandinavian Journal of Management， 27 （4）， pp. 349- 361.
[2] Alvesson， M.， & Sk？ldberg， K. （2009）.‘R eflexive methodology： New vistas for qualitative research， Sage， London.
[3] Allen， R .W.， & Porter， L.W.， （1983）.‘Organizational influence processes， Scott Foresman， Glenview .
[4] Bligh， M.， Kohles， J.， Pearce， C.， Justin， J.， & Stovall J. （2007）. ‘When romance is over： Follower perspectives of aversive leadership， Applied Psychology： An International R eview， 56 （4）， pp. 528- 557.
[5] Briggs， Ann R J.， （2003）. ‘Finding the Balance： Exploring the Organic and Mechanical Dimensions of Middle Manager R oles in English Further Education Colleges， Educational Management & Administration， 31（4）， pp.421–36.
[6] Behrendt， P.， Matz， S.， & G？ritz， A.S.， （2017）. An integrative model of leadership behavior. The Leadership Quarterly， 28（1）， pp.229–244.
[7] Bedeian， A.G.， & Hunt， J.G.， （2006）.‘Academic amnesia and vestigial assumptions of our forefathers， Leadership Quarterly， 17 （2）， pp. 190-205.
[8] Blom， M.， & Alvesson， M. （2013）.‘Leadership On Demand： Followers as initiators and inhibitors of managerial leadership， Scandinavian journal of management， Vol.30 （3）， p.344.
[9] Baker， S. （2007）. ‘Followership：The theoretical foundations for a contemporary construct， Journal of Leadership and Organizational Studies， 14 （1）， pp. 50- 60.
[10] Blanchard， K. （2008）. Situational leadership： Adapt your style to their development level， Leadership Excellence （May）.
[11] Carsten， M.， Uhl- Bien， M.， West， B.， Patera， J.， & McGregor， R . （2010）.‘Exploring social constructions of followership： A qualitative study， Leadership Quarterly， 21 （1）， pp. 543-562.
[12] Collinson， D. （2005）. ‘Dialectics of leadership， Human R elations， 58（11）， pp. 1419- 1442.
[13] Collinson， D. （2006）. ‘R ethinking followership： A post- structural analysis of follower identities， Leadership Quarterly， 17 （2）， pp. 179- 189.
[14] C arroll， B.， & Levy， L. （2008）.‘D efaulting to management： Leadership defined by what it is not， Organization， 15 （1）， pp. 75- 96.
[15] Cunliffe， A. （2008）. ‘Orientations to social constructionism： R elationally responsive social constructionism and its implications for knowledge and learning， Management Learning， 39（2）， pp. 123- 139.
[16] Cunliffe， A. （2001）. ‘Managers as practical authors： R econstructing our understanding of management practice， Journal of Management Studies， 38 （3）， pp. 351- 371.
[17] DeR ue， S.， & Ashford， S. （2010）.‘Who will lead and who will follow？ A social process of leadership identity constructions in organizations， Academy of Management R eview， 35（4）， pp. 627- 647.
[18] Fairhurst， G.， & Grant， D. （2010）. ‘The social construction of leadership： A sailing guide， Management Communication Quarterly， 24 （2）， pp. 171- 210.
[19] Fanelli et al.， （2009）. ‘In Charisma W e T rust： T he Effects of C EO Charismatic Visions on Securities Analysts， Organization Science， 20（6）， pp.1011–1033.
[20] Finnigan， Kara S.， （2012）. ‘Principal Leadership in Low- Performing Schools： A Closer Look through the Eyes of Teachers， Education and Urban Society， 44 （2）， pp.183–202.
[21] Gronn， P. （2002）. ‘Distributed leadership as a unit of analysis， Leadership Quarterly， 13 （4）， pp. 423-451.
[22] Grint， K.， & Jackson， B. （2010）.‘Towards “socially constructive”social constructions of leadership， Management C ommunication Quarterly， 24 （2）， pp. 148- 155.
[23] Howell， J.， & Shamir， B. （2005）. The role of followers in the charismatic leadership process： R elationships and their consequences， Academy of Management R eview， 30 （1）， pp. 96-112.
[24] Hersey， P.， & Blanchard， K. （1977）.‘Management of organizational behavior： Utilizing human resources， Prentice Hall， New Jersey.
[25] Hollander， E. （1992）. ‘Leadership， followership， self， and others， Leadership Quarterly， 3 （1）， pp. 43-54.
[26] Kelly， S. （2008）. ‘Leadership： A categorical mistake？， Human R elations， 61 （6）， pp. 763- 782.
[27] Kotter， J.P.， （1985）. Power and influence， New York： Free Press.
[28] Ladkin， （2010）. ‘R ethinking leadership； a new look at old leadership questions， R eference and R esearch Book News， 25（4）， pp.R eference and R esearch Book News， Vol.25（4）.
[29] Lindgren， M.， & Packendorff， J.（2011）. ‘Issues， responsibilities and identities： A distributed leadership perspective on biotechnology R &D; management ， C reativity and Innovation Management， 20 （3）， pp. 157- 169.
[30] Lipman- Blumen， J. （2004）. ‘The allure of toxic leaders： W hy we follow destructive bosses and corrupt politicians—And how we can survive them， Oxford University Press， New York.
[31] Lovelace， K.J.， Alves， J.C.， & Manz， C.（2007）. ‘Work stress and leadership development： T he role of selfleadership， shared leadership， physical fitness and flow in managing demands and increasing job control， Human R esource Management R eview， 17（4）， pp. 374- 387.
[32] Lundholm， S. （2011）. ‘Metamanaging： A study on how superiors and subordinates manage their relationship in everyday work， Lund Business Press， Lund.
[33] Névéol， A.， Wilbur， W.J. & Lu， Z.（2011）. ‘Extraction of data deposition statements from the literature： a method for automatically tracking research results， Bioinformatics， 27（23）， pp.3306–3312.
[34] Parry， K. （2007）. ‘What is this thing called leadership？ Prominent Australians tell their stories， Journal of Management and Organization， 13（4）， pp.407–409.
[35] R iggio et al.， （2008）. ‘The art of followership how great followers create great leaders and organizations， San Francisco， CA： Jossey- Bass.
[36] R ennstam， J. （2007）. ‘Engineering work – On peer reviewing as a method of horizontal control， Lund Business Press， Lund.
[37] Smircich， L.， & Morgan， G. （1982）.‘Leadership： T he management of meaning， Journal of Behavioral Science， 18， pp. 257- 273.
[38] Samantaray， S. （2011）. ‘The Impact of Organisational Culture， Structure and Strategy on Organisational Health and Effectiveness， The Impact of Organisational Culture， Structure and Strategy on Organisational Health and Effectiveness， pp.ProQuest Dissertations and Theses.
[39] Shamir， B. （2007）. ‘Introduction： From passive recipients to active coproducers—The roles of followers in the leadership process， Information Age Publishing， Stamford.
[40] T horpe， R .， Gold， J.， & Lawler， J. （2011）. Locating distributed leadership， International Journal of Management R eviews， 13 （3）， pp. 239- 250.
[41] V allaster， C . （2004）. ‘Shared Leadership： R eframing the Hows and Whys of Leadership， Leadership & Organization Development Journal， 25（1）， pp.111–113.
[42] Whicker， M.L.， （1996）. ‘T oxic leaders： When organizations go bad， Quorum Books， Westport.
[43] Wang， X .D.， & Jian- Min， G.U.，（2011）. ‘On the efficiency of university teacher management system， University Education Science， 8， V8- 285- V8- 287.
[44] Zaleznik， A. （1977）. ‘Managers and leaders： Are they different？， Harvard Business R eview， 55， pp. 67- 78.
