战略导向视角下企业全面预算管理研究
苏刘艳
摘要：在市场竞争越来越激烈和监管日渐完善的背景下，很多企业引进了战略发展和全面预算管理来提高自身竞争力。然而，部分企业因为经验匮乏、人力资源以及管理模式不够完善，所以战略发展和全面预算管理二者得不到很好的结合，也没能有效发挥保持企业良性循环发展的促进作用。此篇文章主要根据企业进行全面预算管理过程中存在的不足，从实现企业战略发展目标的角度出发，对如何有效实施全面预算管理和实现战略发展目标提出几点建议。
关键词：战略导向；全面预算管理；发展战略；责任主体
一、企业管理中的全面预算管理
企业全面预算管理是企业对某段时期内经营、投资、财务等活动进行预算安排，对企业强化全面预算管理的风险管控有指引和规范的作用，有利于企业实现发展战略。全面预算管理涉及了人力、财力、物力各个方面，除了经营、投资、财务等活动，还有供、产、销各个环节，其是由经营、投资和筹资等分项预算组合起来的全方位预算体系。全面预算管理包含了企业各项经济活动事前的预算编制、事中的分析和调整、事后的考核整个过程。此外，实行全面预算管理需要全员参与，这不仅仅是由财务部门和企业领导者来编制的安排实施，还需要各部门加强合作，全员参与。
实行全面预算管理有三大好处：一是可以有效降低风险。制订全面预算管理就是依据数据来确定年度经营计划，企业在实行的过程中采用量化的工具，让企业所生存的市场环境和掌握的资源能够与企业发展目标保持动态平衡；为企业在经营过程中能够及时发现和规避各种大大小小的风险。二是能够使企业年度经营目标与发展战略相一致。實行全面预算管理把发展战略细分到年度经营目标中，将企业的年度经营活动与发展战略处于同一方向上。三是使企业资源能够有效配置和合理利用。全面预算管理以企业的经营目标为导向，整合、监管和控制企业的资金、人力等资源，使企业能够充分合理利用资源来增加企业的收益。
二、全面预算管理实践过程中的不足
（一）企业负责人不能很好认识发展战略，战略发展缺乏能动性和积极性
发展战略是企业通过全面分析目前企业所处的状态，对未来的发展方向作出合理的预测，制定和实施的长远的发展目标和统筹规划。发展战略决定了企业整体的发展方向，在管理的过程中，通常会存在以下问题：首先，上到企业高管，下至普通职员没有战略发展的意识；其次，企业全体工作人员对发展战略没有一致的认识，大部分人觉得战略发展是企业高层管理者应该思考的，认为与自己无关；除此之外，最关键的一点是企业的发展战略、发展方向只掌握在极少数的高管手里，企业内部并没有进行宣传。没有发展战略目标作为导向，各个责任主体都想争取更多的资源，所以在制订年度预算时往往不能全面考虑整个企业的发展，导致全面预算管理不能有效发挥作用。
（二）制订全面预算管理时不够严谨，不能很好地与企业的发展战略关联起来
在企业实施全面预算管理的过程中，大部分企业有以下通病：一是企业进行年度预算时没能够对企业的发展战略目标和当前的内外部环境进行综合分析，进而作出科学合理的年度发展目标，而仅仅是对财务数据进行简单的总和；二是各责任部门不能够考虑到企业的整体发展，往往只是以小集体的利益为出发点，为了获得更多的资源而加大上报的预算额，使企业资源不能够合理配置和实现资源利用最大化。三是没能够考虑企业长远的可持续发展，预算方案与发展战略关联度低，眼光短浅，过分强调单一的净利润。四是太过看重领导的个人意志，往往所做的决定比较片面，在编制预算方案时无法与企业的实际发展战略保持同一方向。
（三）绩效考核体系尚未完善
企业在设计预算考核体系时，通常存在三个方面的问题：首先，预算考核指标单一。企业的发展战略没有获得重视，没有根据企业的发展战略目标来设定指标，过分强调单一的净利润或是主营业务收入，最终将导致无法发挥预算考核的作用。其次，不能及时快速下达指标值，削弱责任主体的积极性。某些中小型企业受内部绩效考核机制和自身水平条件的限制，绩效指标值的设定需要经过各主管部门的重重审批，决策会很长，可能下达时已经是第三季度，甚至是第四季度了，这使得预算考核的激励作用没能发挥出来。最后，指标含义模糊。指标含义模糊使考核时只根据自身最大利益来加以解释，导致各个责任主体的不满，最终使考核结果失去说服力，影响预算考核的权威和效果。
三、战略导向视角下的企业全面预算管理建议
全面预算管理是战略实施的关键，要使战略得到具体的实施，必须要全员参与。
（一）努力打造与战略发展目标相一致的全面预算管理环境
一个企业要想获得成功，不仅要明确企业发展战略还要有完备的组织管理架构，保证能够有效地安排实施。首先要根据发展战略目标来完善组织管理架构，设置专门的预算管理部门来统一规划全面预算管理；其次，企业要将发展战略渗透于各部门，强化发展战略的宣传力度，让企业的全体员工都意识到战略发展的重要性；此外，各责任主体要根据自身业务的特点来设置专门全面预算管理部门或确定专门的负责人来全权负责，统筹安排规划各部门的预算编制、执行和考核，保证企业的战略发展在各责任主体的贯彻落实。
（二）制订年度预算方案要与企业的发展战略有高度的关联性
第一，企业在制定年度预算方案时不能脱离发展战略目标，必须要掌握预算编制的各个环节：从发展战略出发，制订长期的计划、短期计划，完成预算的初稿，再进行审批，最后就是预算下达。第二，企业要围绕发展战略确定长远的计划，在实际的发展过程中根据动态的运营状态来调整资金的规划和安排，优化资源配置。第三，将长期的长远计划分解为各个可变动的短期计划，短期计划的变动往往是因为资本变动、往期经营结果和预期结果的影响。第四，确定短期目标的完成指标，将影响短期目标的各因素归入预算方案中。
根据国内情况的特殊性，全面预算编制使用混合式的预算方法更为妥当。由上级到下级沟通战略发展目标，同时反向进行汇报审查，这样不仅能够使最高级管理者掌控好预算编制的执行，还能调动各部门的积极性。
（三）完善绩效考核体系
1.完善预算考核机制
预算考核机制的完善从以下三个方面进行：首先，要采用纵向考核，逐级逐层进行，考核时不能跨部门，应是上级人员考核直系下级；与此同时，要保证全员参与考核，无论是最高级管理层还是一线的生产员工都需要参与考核。其次，不同等级应该有不一样的考核周期，例如，针对一线的员工应该采用月或季为考核周期，而高层管理者则以年为周期进行考核。最后，要保证考核的透明度、公正度和及时性。企业要及时公开发布预算考核的标准、奖惩机制以及考核结果等一切关于考核的信息，并且按时兑奖或惩罚，树立考核的权威，营造出良好的共同进步的气氛。
2.科学制定预算考核指标
预算考核指标的科学性体现在以下三个方面：第一，量化指标的同时进行定性考核。指标的量化不仅能够使责任主体清楚需要努力达成的目标，避免做无用功，而且有利于营造统一、公平公正的考核环境。第二，考核指标不但要与战略发展目标相一致，还要明确被考核对象的授权控制范围。如果考核指标超过了被考核对象的责任受控范围，则无法产生激励作用。第三，要把握关键的绩效指标，且不能过分强调某一单一指标，考核指标不宜过多，数量要设计合理。考核关键是对企业内部员工的个人绩效考核，不是对部门整体的考核，这一定程度上促使企业全体人员关注到企业整体的发展战略目标，实现全员参与全面预算管理。
3.引进平衡计分卡
平衡计分卡能够从财务、企业内部的业务过程等方面来强调平衡企业的发展。在实施预算绩效考核的实际过程中，平衡计分卡是最强而有力的方法。引进平衡计分卡能够把企业的战略发展目标分解成各个具体的年度预算方案，保证各责任主体的工作进程与企业的发展战略处在同一方向上，优化资源配置，促进达成企业发展战略目标。
参考文献：
[1]毕可佳.战略导向下企业全面预算管理探讨[J].改革与战略，2015，31（08）：60-63.
[2]王洪涛.战略导向下企业全面预算管理问题探讨[J].财会通讯，2016，（20）：127-128.
[3]赵凤英，彭晓涛.战略导向下企业全面预算管理改进[J].财会通讯，2015，（26）：72-74.
（作者单位：眉山市供排水总公司）
摘要：在市场竞争越来越激烈和监管日渐完善的背景下，很多企业引进了战略发展和全面预算管理来提高自身竞争力。然而，部分企业因为经验匮乏、人力资源以及管理模式不够完善，所以战略发展和全面预算管理二者得不到很好的结合，也没能有效发挥保持企业良性循环发展的促进作用。此篇文章主要根据企业进行全面预算管理过程中存在的不足，从实现企业战略发展目标的角度出发，对如何有效实施全面预算管理和实现战略发展目标提出几点建议。
关键词：战略导向；全面预算管理；发展战略；责任主体
一、企业管理中的全面预算管理
企业全面预算管理是企业对某段时期内经营、投资、财务等活动进行预算安排，对企业强化全面预算管理的风险管控有指引和规范的作用，有利于企业实现发展战略。全面预算管理涉及了人力、财力、物力各个方面，除了经营、投资、财务等活动，还有供、产、销各个环节，其是由经营、投资和筹资等分项预算组合起来的全方位预算体系。全面预算管理包含了企业各项经济活动事前的预算编制、事中的分析和调整、事后的考核整个过程。此外，实行全面预算管理需要全员参与，这不仅仅是由财务部门和企业领导者来编制的安排实施，还需要各部门加强合作，全员参与。
实行全面预算管理有三大好处：一是可以有效降低风险。制订全面预算管理就是依据数据来确定年度经营计划，企业在实行的过程中采用量化的工具，让企业所生存的市场环境和掌握的资源能够与企业发展目标保持动态平衡；为企业在经营过程中能够及时发现和规避各种大大小小的风险。二是能够使企业年度经营目标与发展战略相一致。實行全面预算管理把发展战略细分到年度经营目标中，将企业的年度经营活动与发展战略处于同一方向上。三是使企业资源能够有效配置和合理利用。全面预算管理以企业的经营目标为导向，整合、监管和控制企业的资金、人力等资源，使企业能够充分合理利用资源来增加企业的收益。
二、全面预算管理实践过程中的不足
（一）企业负责人不能很好认识发展战略，战略发展缺乏能动性和积极性
发展战略是企业通过全面分析目前企业所处的状态，对未来的发展方向作出合理的预测，制定和实施的长远的发展目标和统筹规划。发展战略决定了企业整体的发展方向，在管理的过程中，通常会存在以下问题：首先，上到企业高管，下至普通职员没有战略发展的意识；其次，企业全体工作人员对发展战略没有一致的认识，大部分人觉得战略发展是企业高层管理者应该思考的，认为与自己无关；除此之外，最关键的一点是企业的发展战略、发展方向只掌握在极少数的高管手里，企业内部并没有进行宣传。没有发展战略目标作为导向，各个责任主体都想争取更多的资源，所以在制订年度预算时往往不能全面考虑整个企业的发展，导致全面预算管理不能有效发挥作用。
（二）制订全面预算管理时不够严谨，不能很好地与企业的发展战略关联起来
在企业实施全面预算管理的过程中，大部分企业有以下通病：一是企业进行年度预算时没能够对企业的发展战略目标和当前的内外部环境进行综合分析，进而作出科学合理的年度发展目标，而仅仅是对财务数据进行简单的总和；二是各责任部门不能够考虑到企业的整体发展，往往只是以小集体的利益为出发点，为了获得更多的资源而加大上报的预算额，使企业资源不能够合理配置和实现资源利用最大化。三是没能够考虑企业长远的可持续发展，预算方案与发展战略关联度低，眼光短浅，过分强调单一的净利润。四是太过看重领导的个人意志，往往所做的决定比较片面，在编制预算方案时无法与企业的实际发展战略保持同一方向。
（三）绩效考核体系尚未完善
企业在设计预算考核体系时，通常存在三个方面的问题：首先，预算考核指标单一。企业的发展战略没有获得重视，没有根据企业的发展战略目标来设定指标，过分强调单一的净利润或是主营业务收入，最终将导致无法发挥预算考核的作用。其次，不能及时快速下达指标值，削弱责任主体的积极性。某些中小型企业受内部绩效考核机制和自身水平条件的限制，绩效指标值的设定需要经过各主管部门的重重审批，决策会很长，可能下达时已经是第三季度，甚至是第四季度了，这使得预算考核的激励作用没能发挥出来。最后，指标含义模糊。指标含义模糊使考核时只根据自身最大利益来加以解释，导致各个责任主体的不满，最终使考核结果失去说服力，影响预算考核的权威和效果。
三、战略导向视角下的企业全面预算管理建议
全面预算管理是战略实施的关键，要使战略得到具体的实施，必须要全员参与。
（一）努力打造与战略发展目标相一致的全面预算管理环境
一个企业要想获得成功，不仅要明确企业发展战略还要有完备的组织管理架构，保证能够有效地安排实施。首先要根据发展战略目标来完善组织管理架构，设置专门的预算管理部门来统一规划全面预算管理；其次，企业要将发展战略渗透于各部门，强化发展战略的宣传力度，让企业的全体员工都意识到战略发展的重要性；此外，各责任主体要根据自身业务的特点来设置专门全面预算管理部门或确定专门的负责人来全权负责，统筹安排规划各部门的预算编制、执行和考核，保证企业的战略发展在各责任主体的贯彻落实。
（二）制订年度预算方案要与企业的发展战略有高度的关联性
第一，企业在制定年度预算方案时不能脱离发展战略目标，必须要掌握预算编制的各个环节：从发展战略出发，制订长期的计划、短期计划，完成预算的初稿，再进行审批，最后就是预算下达。第二，企业要围绕发展战略确定长远的计划，在实际的发展过程中根据动态的运营状态来调整资金的规划和安排，优化资源配置。第三，将长期的长远计划分解为各个可变动的短期计划，短期计划的变动往往是因为资本变动、往期经营结果和预期结果的影响。第四，确定短期目标的完成指标，将影响短期目标的各因素归入预算方案中。
根据国内情况的特殊性，全面预算编制使用混合式的预算方法更为妥当。由上级到下级沟通战略发展目标，同时反向进行汇报审查，这样不仅能够使最高级管理者掌控好预算编制的执行，还能调动各部门的积极性。
（三）完善绩效考核体系
1.完善预算考核机制
预算考核机制的完善从以下三个方面进行：首先，要采用纵向考核，逐级逐层进行，考核时不能跨部门，应是上级人员考核直系下级；与此同时，要保证全员参与考核，无论是最高级管理层还是一线的生产员工都需要参与考核。其次，不同等级应该有不一样的考核周期，例如，针对一线的员工应该采用月或季为考核周期，而高层管理者则以年为周期进行考核。最后，要保证考核的透明度、公正度和及时性。企业要及时公开发布预算考核的标准、奖惩机制以及考核结果等一切关于考核的信息，并且按时兑奖或惩罚，树立考核的权威，营造出良好的共同进步的气氛。
2.科学制定预算考核指标
预算考核指标的科学性体现在以下三个方面：第一，量化指标的同时进行定性考核。指标的量化不仅能够使责任主体清楚需要努力达成的目标，避免做无用功，而且有利于营造统一、公平公正的考核环境。第二，考核指标不但要与战略发展目标相一致，还要明确被考核对象的授权控制范围。如果考核指标超过了被考核对象的责任受控范围，则无法产生激励作用。第三，要把握关键的绩效指标，且不能过分强调某一单一指标，考核指标不宜过多，数量要设计合理。考核关键是对企业内部员工的个人绩效考核，不是对部门整体的考核，这一定程度上促使企业全体人员关注到企业整体的发展战略目标，实现全员参与全面预算管理。
3.引进平衡计分卡
平衡计分卡能够从财务、企业内部的业务过程等方面来强调平衡企业的发展。在实施预算绩效考核的实际过程中，平衡计分卡是最强而有力的方法。引进平衡计分卡能够把企业的战略发展目标分解成各个具体的年度预算方案，保证各责任主体的工作进程与企业的发展战略处在同一方向上，优化资源配置，促进达成企业发展战略目标。
参考文献：
[1]毕可佳.战略导向下企业全面预算管理探讨[J].改革与战略，2015，31（08）：60-63.
[2]王洪涛.战略导向下企业全面预算管理问题探讨[J].财会通讯，2016，（20）：127-128.
[3]赵凤英，彭晓涛.战略导向下企业全面预算管理改进[J].财会通讯，2015，（26）：72-74.
（作者单位：眉山市供排水总公司）
