国有企业绩效管理改革创新与升级
张小培
摘要：“十三五”以来，国有企业面临着转型升级和改革创新推动发展，绩效管理作为企业管理的承上启下的重要组成部分，也面临着改革升级。我国国有企业现行的绩效管理存在着重考核、轻反馈，绩效考核指标制定缺乏科学性的缺失，导致绩效的引导作用较弱。为此，本文跳出传统的人力资源绩效考核方法，创新采用AHP方法和CIPP评估模式来指导企业绩效管理，以此提升绩效管理的全面性和科学性。
关键词：国有企业 绩效管理 考核指标
中图分类号：F279.2 文献标识码：A
绩效管理作为人力资源管理五大模块中十分重要的一个组成部分，上承公司的整体产值、利润等核心要素，下接公司的薪酬、福利等财务要素，是人力资源管理乃至整个企业管理中的重要环节。正如著名管理学大师彼得.德鲁克（P.F.Drucker）所说，“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”
在计划经济时期，由于受到计划统筹的生产模式和分配方式的影响，绩效管理在国有企业中并不受到重视。随着国有企业改革的进行和深入，国有企业迎来了市场竞争，引入按劳分配的模式，绩效管理尤其是绩效考核在国有企业管理中的作用日益显著。
“十三五”以来，我国倡导企业要运用改革创新和转型升级来创造优势，推动发展。传统的国有企业重视绩效考核的管理模式也应该顺应改革潮流，向科学化、全面化的绩效管理转型。本文将从国有现有绩效管理模式的缺失入手，分析绩效管理不足的原因，并提出相关对策。
1 现有国有企业绩效管理的缺失
1.1重视绩效考核，轻视整体绩效管理
根据某管理咨询公司发布的中国企业绩效考核现状调查报告显示，有超过75%的企业认为“为薪酬管理服务”是绩效管理的主要目标，50%的企业认为绩效管理是为了检查员工的工作完成状况，只有不到20%的企业认为绩效管理是为了改变企业的组织文化和培养员工长期发展的手段。可以看出我国企业对于绩效管理的认识大部分仍停留在绩效考核的初级阶段。
1.2绩效考核指标制定缺乏科学性
绩效考核指标的制定是整个绩效管理的重中之重，缺乏有效合理的绩效考核指标，绩效管理的后续环节就难以进行。现阶段我国国有企业制订绩效考核指标仍以经验法为主，即以领导干部的个人经验为主，辅助以小范围的意见征求和现场调研。这种做法属于目标管理，但是缺乏科学的方法，制定出来的绩效考核指标自然也不符合“SMART”原则（即具体、可衡量、可达到、相关的和有截止日期五个要素）。
1.3绩效的引导作用较小
绩效作为薪酬福利发放的主要依据，对员工而言是一项重要的激励手段。然而仅仅依靠薪酬福利的引导，是很难发挥绩效引导员工提升自身能力，提升企业整体产值和利润的作用的。绩效管理除了绩效考核以外，绩效反馈也是整个绩效管理过程中重要的一环。通过单独或者整体的绩效面谈、绩效调查问卷等形式，充分调动绩效管理对员工个人能力提升的引导作用。
2 国有企业绩效管理缺失的原因及对策分析
2.1国有企业绩效管理缺失的原因
从前文对国有企业绩效管理缺失的现象描述中不难看出，现行企业绩效管理缺失的主要原因集中在绩效考核指标制定缺乏科学性和绩效反馈管理的缺失，从而影响了整个绩效管理工作的效果。对于绩效管理缺失的内在深层次原因，重点分析提升绩效管理水平的对策。
2.2提升国有企业绩效管理水平的对策
从前文可以看出，我国国有企业绩效管理主要存在科学性和全面性不足两个问题。对于绩效管理的方法，现阶段主要流行的有給予目标管理的KPI（关键绩效指标）法，360度考评法，平衡计分卡法等方法。这些具体的操作方法都是从国外引入我国，如果不根据企业实际情况直接照搬，很难发挥其先进性。对于这些方法学术界已经做了大量的研究，本文不多做论述。
基于改革创新和转型升级的趋势，本文提出跳出人力资源管理传统方法的局限，引入社会科学研究中常用的指标确定法AHP法来制定绩效考核指标，并引入政策评估中的CIPP评估模型来指导企业的整体绩效管理。
2.2.1基于AHP法制定绩效考核指标
AHP法即层次分析法，是指将与决策有关的要素分解成若干层次，为每个层次的不同指标确定权重，实现考核指标定量化的目的。同时，可以对不同考核指标赋予不同的权重，让绩效考核指标更具有系统性。
对于AHP方法的原理，本文不做详细概述，只介绍相关操作方法。运用AHP法制定考核指标，首先要将复杂绩效考核维度分解为各个子指标，然后将这些指标分组呈递阶层次结构；然后运用专家打分法，选取公司领导、高校等研究机构的管理专家、经验丰富的一线管理人员等人员，按照AHP原则设计打分表，进行数轮次的打分，构建判别矩阵；最后运用计算机软件将矩阵得分计算转化为各个权重的指标。
运用AHP法构建绩效考核指标，有两方面的优势。一方面，AHP法运用数理运算模型来确定各个绩效考核指标的权重，注重构建的绩效考核指标的科学性；另一方面，AHP需要通过专家打分作为计算的依据，也兼顾了绩效考核指标构建的经验性。
2.2.2基于CIPP评估模式构建企业绩效管理体系
CIPP评估模式是美国评估大师斯塔弗尔比姆（Stuffl ebeam，D.L.）在20世纪60年代提出的，主要是针对传统的目标管理的不足，提出了背景考核（Context）、输入考核（Input）、过程考核（Process）、产出考核（Product）四个方面联合构成的考核模式。
CIPP模式是针对目标考核管理假设目标是合理的，忽视或不需要对目标进行评价的合理性提出来的，认为目标本身也需要接受评价；整个考核的目的不只是为了判断和证明，也要为决策和改进提供服务。如果目标的合理性是自明的，那么CIPP模式与目标考核模式没有本质差别。
CIPP考核模式适宜于对形成价值的全过程进行监控，注重价值的形成，将评价的诊断功能、激励功能、建构价值体系功能较好地体现出来。
本文以船舶绩效管理为例，CIPP考核评估模式，见图1。
3 国有企业绩效管理努力实现科学化管理
中交上海航道局有限公司隶属中国交通建设股份有限公司，是拥有一百多年历史的大型国有企业，在职员工超4000人。在新形势下，公司紧跟国家政策引领，洞悉市场形势，及时准确地制定出“改革创新，转型升级”的十三五发展总纲，努力实现“百年上航、卓越领航”的企业新梦想。为满足公司快速发展的管理需求，配合实现公司的战略目标，经过分析在绩效管理方面存在的缺失，深入学习科学的绩效管理办法，结合公司自身情况，引入AHP法构建员工绩效指标，通过CIPP评估模式将考核结果进行反馈，通过绩效沟通和绩效改进建议书来实现提高改进，从而形成培养员工长期发展的手段。
3.1绩效主体内容
考核对象为本部中层以下管理岗位，每年考核一次。考核内容包括关键绩效指标、工作态度、工作能力及学习能力等四个方面。考核主体包括部门正副职、部门员工，同一层次多个考核主体取均值。按照分配权重计算绩效成绩。
3.2绩效过程管理
第一，部门负责人根据部门年度指标与员工面谈，共同制定员工年度绩效指标，考核期间，若岗位或工作职责有调整须按以上流程进行修订报备。第二，部門负责人每月组织员工对完成情况进行自查。第三，考核期末，员工撰写述职报告，内容包括：关键绩效指标完成情况、主要业绩分析、主要问题分析、改进措施及需要得到的帮助。第五，实施考核，兑现绩效奖励。
3.3绩效改进提高
第一，部门负责人与员工就考核结果进行面谈，就取得成绩、存在缺陷、今后努力方向形成绩效改进建议书报人力资源部备案，作为指导、改进和提高未来工作的依据。第二，连续两年考核成绩优秀的员工将被列为优先培养对象。第三，连续两次考核成绩较差的员工将由本部门组织针对性强化培训，帮助员工改进绩效。第四，连续两次考核成绩最差的员工，将调整至下一级工作岗位，再连续一年最差，将解除劳动合同。
运用CIPP评估模式，可以很好地将绩效考核和绩效反馈结合到一起，由于CIPP模式注重对考核指标的再评估，可以充分利用员工的反馈，对考核指标的合理性进行重新规划，提升让员工对绩效考核指标的接受性；CIPP模式考核服务于决策和改进，是渐进改变式的考核，适合对全新的考核领域进行探索，对于处在转型升级期的国有企业尤为适合。
改革创新和转型升级是国有企业发展的必经之路，现有国有企业的绩效管理片面重视绩效考核的部分作用，并未全面发掘绩效管理对于提升企业产值和利润的作用。由于国有企业的稳固性和特殊性，直接套用国外现有的绩效管理模式可能出现水土不服的状况。运用定量分析与经验分析并重的AHP法来确定绩效考核指标，采用动态变换考核的CIPP模式来指导绩效管理，构建出适合转型升级企业的绩效管理模式，为国有企业转型升级期的绩效管理全面化、科学化提供了一种思路。
参考文献：
[1] 何琪.绩效管理：走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报，2007， 8（1）：60- 69.
[2] 齐晶晶.浅谈绩效考核升级转型——由工资管理向绩效管理的转变[J].人力资源管理， 2012，（1）：92- 93.
摘要：“十三五”以来，国有企业面临着转型升级和改革创新推动发展，绩效管理作为企业管理的承上启下的重要组成部分，也面临着改革升级。我国国有企业现行的绩效管理存在着重考核、轻反馈，绩效考核指标制定缺乏科学性的缺失，导致绩效的引导作用较弱。为此，本文跳出传统的人力资源绩效考核方法，创新采用AHP方法和CIPP评估模式来指导企业绩效管理，以此提升绩效管理的全面性和科学性。
关键词：国有企业 绩效管理 考核指标
中图分类号：F279.2 文献标识码：A
绩效管理作为人力资源管理五大模块中十分重要的一个组成部分，上承公司的整体产值、利润等核心要素，下接公司的薪酬、福利等财务要素，是人力资源管理乃至整个企业管理中的重要环节。正如著名管理学大师彼得.德鲁克（P.F.Drucker）所说，“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”
在计划经济时期，由于受到计划统筹的生产模式和分配方式的影响，绩效管理在国有企业中并不受到重视。随着国有企业改革的进行和深入，国有企业迎来了市场竞争，引入按劳分配的模式，绩效管理尤其是绩效考核在国有企业管理中的作用日益显著。
“十三五”以来，我国倡导企业要运用改革创新和转型升级来创造优势，推动发展。传统的国有企业重视绩效考核的管理模式也应该顺应改革潮流，向科学化、全面化的绩效管理转型。本文将从国有现有绩效管理模式的缺失入手，分析绩效管理不足的原因，并提出相关对策。
1 现有国有企业绩效管理的缺失
1.1重视绩效考核，轻视整体绩效管理
根据某管理咨询公司发布的中国企业绩效考核现状调查报告显示，有超过75%的企业认为“为薪酬管理服务”是绩效管理的主要目标，50%的企业认为绩效管理是为了检查员工的工作完成状况，只有不到20%的企业认为绩效管理是为了改变企业的组织文化和培养员工长期发展的手段。可以看出我国企业对于绩效管理的认识大部分仍停留在绩效考核的初级阶段。
1.2绩效考核指标制定缺乏科学性
绩效考核指标的制定是整个绩效管理的重中之重，缺乏有效合理的绩效考核指标，绩效管理的后续环节就难以进行。现阶段我国国有企业制订绩效考核指标仍以经验法为主，即以领导干部的个人经验为主，辅助以小范围的意见征求和现场调研。这种做法属于目标管理，但是缺乏科学的方法，制定出来的绩效考核指标自然也不符合“SMART”原则（即具体、可衡量、可达到、相关的和有截止日期五个要素）。
1.3绩效的引导作用较小
绩效作为薪酬福利发放的主要依据，对员工而言是一项重要的激励手段。然而仅仅依靠薪酬福利的引导，是很难发挥绩效引导员工提升自身能力，提升企业整体产值和利润的作用的。绩效管理除了绩效考核以外，绩效反馈也是整个绩效管理过程中重要的一环。通过单独或者整体的绩效面谈、绩效调查问卷等形式，充分调动绩效管理对员工个人能力提升的引导作用。
2 国有企业绩效管理缺失的原因及对策分析
2.1国有企业绩效管理缺失的原因
从前文对国有企业绩效管理缺失的现象描述中不难看出，现行企业绩效管理缺失的主要原因集中在绩效考核指标制定缺乏科学性和绩效反馈管理的缺失，从而影响了整个绩效管理工作的效果。对于绩效管理缺失的内在深层次原因，重点分析提升绩效管理水平的对策。
2.2提升国有企业绩效管理水平的对策
从前文可以看出，我国国有企业绩效管理主要存在科学性和全面性不足两个问题。对于绩效管理的方法，现阶段主要流行的有給予目标管理的KPI（关键绩效指标）法，360度考评法，平衡计分卡法等方法。这些具体的操作方法都是从国外引入我国，如果不根据企业实际情况直接照搬，很难发挥其先进性。对于这些方法学术界已经做了大量的研究，本文不多做论述。
基于改革创新和转型升级的趋势，本文提出跳出人力资源管理传统方法的局限，引入社会科学研究中常用的指标确定法AHP法来制定绩效考核指标，并引入政策评估中的CIPP评估模型来指导企业的整体绩效管理。
2.2.1基于AHP法制定绩效考核指标
AHP法即层次分析法，是指将与决策有关的要素分解成若干层次，为每个层次的不同指标确定权重，实现考核指标定量化的目的。同时，可以对不同考核指标赋予不同的权重，让绩效考核指标更具有系统性。
对于AHP方法的原理，本文不做详细概述，只介绍相关操作方法。运用AHP法制定考核指标，首先要将复杂绩效考核维度分解为各个子指标，然后将这些指标分组呈递阶层次结构；然后运用专家打分法，选取公司领导、高校等研究机构的管理专家、经验丰富的一线管理人员等人员，按照AHP原则设计打分表，进行数轮次的打分，构建判别矩阵；最后运用计算机软件将矩阵得分计算转化为各个权重的指标。
运用AHP法构建绩效考核指标，有两方面的优势。一方面，AHP法运用数理运算模型来确定各个绩效考核指标的权重，注重构建的绩效考核指标的科学性；另一方面，AHP需要通过专家打分作为计算的依据，也兼顾了绩效考核指标构建的经验性。
2.2.2基于CIPP评估模式构建企业绩效管理体系
CIPP评估模式是美国评估大师斯塔弗尔比姆（Stuffl ebeam，D.L.）在20世纪60年代提出的，主要是针对传统的目标管理的不足，提出了背景考核（Context）、输入考核（Input）、过程考核（Process）、产出考核（Product）四个方面联合构成的考核模式。
CIPP模式是针对目标考核管理假设目标是合理的，忽视或不需要对目标进行评价的合理性提出来的，认为目标本身也需要接受评价；整个考核的目的不只是为了判断和证明，也要为决策和改进提供服务。如果目标的合理性是自明的，那么CIPP模式与目标考核模式没有本质差别。
CIPP考核模式适宜于对形成价值的全过程进行监控，注重价值的形成，将评价的诊断功能、激励功能、建构价值体系功能较好地体现出来。
本文以船舶绩效管理为例，CIPP考核评估模式，见图1。
3 国有企业绩效管理努力实现科学化管理
中交上海航道局有限公司隶属中国交通建设股份有限公司，是拥有一百多年历史的大型国有企业，在职员工超4000人。在新形势下，公司紧跟国家政策引领，洞悉市场形势，及时准确地制定出“改革创新，转型升级”的十三五发展总纲，努力实现“百年上航、卓越领航”的企业新梦想。为满足公司快速发展的管理需求，配合实现公司的战略目标，经过分析在绩效管理方面存在的缺失，深入学习科学的绩效管理办法，结合公司自身情况，引入AHP法构建员工绩效指标，通过CIPP评估模式将考核结果进行反馈，通过绩效沟通和绩效改进建议书来实现提高改进，从而形成培养员工长期发展的手段。
3.1绩效主体内容
考核对象为本部中层以下管理岗位，每年考核一次。考核内容包括关键绩效指标、工作态度、工作能力及学习能力等四个方面。考核主体包括部门正副职、部门员工，同一层次多个考核主体取均值。按照分配权重计算绩效成绩。
3.2绩效过程管理
第一，部门负责人根据部门年度指标与员工面谈，共同制定员工年度绩效指标，考核期间，若岗位或工作职责有调整须按以上流程进行修订报备。第二，部門负责人每月组织员工对完成情况进行自查。第三，考核期末，员工撰写述职报告，内容包括：关键绩效指标完成情况、主要业绩分析、主要问题分析、改进措施及需要得到的帮助。第五，实施考核，兑现绩效奖励。
3.3绩效改进提高
第一，部门负责人与员工就考核结果进行面谈，就取得成绩、存在缺陷、今后努力方向形成绩效改进建议书报人力资源部备案，作为指导、改进和提高未来工作的依据。第二，连续两年考核成绩优秀的员工将被列为优先培养对象。第三，连续两次考核成绩较差的员工将由本部门组织针对性强化培训，帮助员工改进绩效。第四，连续两次考核成绩最差的员工，将调整至下一级工作岗位，再连续一年最差，将解除劳动合同。
运用CIPP评估模式，可以很好地将绩效考核和绩效反馈结合到一起，由于CIPP模式注重对考核指标的再评估，可以充分利用员工的反馈，对考核指标的合理性进行重新规划，提升让员工对绩效考核指标的接受性；CIPP模式考核服务于决策和改进，是渐进改变式的考核，适合对全新的考核领域进行探索，对于处在转型升级期的国有企业尤为适合。
改革创新和转型升级是国有企业发展的必经之路，现有国有企业的绩效管理片面重视绩效考核的部分作用，并未全面发掘绩效管理对于提升企业产值和利润的作用。由于国有企业的稳固性和特殊性，直接套用国外现有的绩效管理模式可能出现水土不服的状况。运用定量分析与经验分析并重的AHP法来确定绩效考核指标，采用动态变换考核的CIPP模式来指导绩效管理，构建出适合转型升级企业的绩效管理模式，为国有企业转型升级期的绩效管理全面化、科学化提供了一种思路。
参考文献：
[1] 何琪.绩效管理：走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报，2007， 8（1）：60- 69.
[2] 齐晶晶.浅谈绩效考核升级转型——由工资管理向绩效管理的转变[J].人力资源管理， 2012，（1）：92- 93.
