莫畏浮云遮望眼 守得云开见月明
陈立
“火车跑得快全靠车头带！”这句话形象地说明了车头的重要作用。如果说一位好园长意味着一所好园，那么一位好的业务干部或者一支好的业务干部团队，就意味着国家教育价值观和要求、园所文化理念和精神的落实和发展，以及教育质量的保障和不断提升。我区教研作为幼儿园质量和队伍建设的保驾护航者，深深地意识到管理团队和骨干教师队伍建设对于一个区域、一所园的质量发展的重要性，因此历来重视干部和骨干教师的培养，以此来支持和促进园所建设向内涵发展，从而达到全区质量的规范和稳步提升。
以往我们对干部培养多是采用研修班和学习共同体的方式。随着近几年扩园增班、业务干部升职或退休，大量新干部陆续涌现出来，并且比例远远大于老干部。甚至有的园长、业务园长本身也是本岗的新干部，他们还要带新干部，如同某些园新教师带实习教师，常常自顾不暇，力不从心。基于这样的现实情况，我们陆续开办业务园长研修班、新干部班、业务园长提高班等等，希望在了解需求的基础上，结合《幼儿园教育指导纲要（试行）》《3-6岁儿童学习与发展指南》《园长专业标准》《幼儿园教师专业标准》等文件在专业理念和能力培养方向上的要求，系统设计和实施基础研修课程，来逐步提高干部的角色认知、站位、视野、管理和引领能力等等。然而，经过几轮培训，我们发现某些问题仅通过几次培训、观摩是难以实现其实效性的。这就如同“隔靴搔痒”，干部们往往知其然而不知其所以然，这常常让我感到苦恼，也引起了我的反思。
例如，一段时间，我总能听到身边的新干部问：“陈老师，园本教研到底是什么？研什么？怎么研？”我很困惑：不是培训了吗，怎么还问、还不知道呢？新干部们的问题一段时间如同浮云总萦绕在我腦海中，让我不断思考研修和培养的实效性问题。回顾自己从骨干教师成长为干部的过程，培训起了一定的作用，但是学会带老师研究更多来源于一次次开展园本教研活动过程中老园长和专家们的示范、分析和引领。我们的新干部成长可能缺少这样的条件，所以存在这样一些问题。
一是，没学习就要干。新干部刚上任还没有机会参加研修班却要开始带教研了。
二是，断断续续学。虽然参加了新干部班学习，但是因为幼儿园工作忙，断断续续出勤，并没有学懂。
三是，学了但没学懂。新干部研修的定位主要在保教管理基础上，虽然我们请专家和有经验的业务管理者系统地讲解了园本教研的基本理念、方法，进行了园本教研设计与实施的案例分析，带干部观摩和研讨了教研现场，而且考虑到干部学习特点，采用了参与式学习、围绕问题进行教研设计的实战方式……但纸上得来终觉浅，干部学和研的内容难以结合本园实际，他们听或者看有经验的业务管理者自身的研究经验和成果，是结论和结果式的，较难看到园本教研设计过程中管理者对幼儿、对教师、对教研的研究，也很难看到园本教研设计过程和管理者的心路历程以及困惑解决的实际操作、体验。也就是说，干部并不了解这个教研是怎么来的，为什么要这么设计，设计中应该考虑什么要素，因此，他们对教研其实还是一知半解。
四是，园本教研自身的复杂性。与其他保教管理工作不同的是，教研是门复杂的技术，同幼儿教学一样，需要对对象进行研究，即研师;需要对过程和效果进行研究，即研研。其中，教研问题的来源、真问题的诊断、教研方式的选择、管理者与教师在教研过程中的互动、教研效果的检验与再研的设计等等，都需要干部对教育理念、园本教研基本理念、幼儿和教师特点的了解，对保教管理、教研与其他工作关系的理解，以及分析、判断、灵活地运用多种途径和方式解决问题等等能力。教研的问题有时还不是通过一次教研、一个干部就能够解决的，它需要持续的研究、团队的合作。这些若没有充分的学习、体验、积累，教研则难以设计、组织并获得实效。
我很感谢这些新干部的认真、好问、好学，他们不满足于一知半解，他们尊重教师，也看重自己的新工作，他们是真想提高！因此，他们的疑问促使我们不断反思和尝试、创造解决问题的新办法。什么样的学习能够让干部真的学会开展教研，让他们有自信地站在教师面前呢？
我的成长经历告诉我，有园本教研传统的幼儿园日复一日的熏陶，有经验的管理者手把手的教、带、分析最管用，形成团队研究氛围和研究机制最管用。有研究也表明，师徒制是帮助教师实现知识管理和更新的有效途径之一。但是目前一些新干部所在园所不具备这样的条件，或者有的园虽然有有经验的管理者但又忙得根本顾不上培养新干部。从新干部中走过来的我，能够感同身受新干部们的困惑和难处，必须采用适宜的方式帮助他们解决实际问题，提高新干部教研能力，让园本教研有实效地开展起来，支持幼儿园质量的提高。
根据上述新干部存在的问题及问题原因分析，我思考再三，决定尝试用“经历式专题代培”的方式，请有经验的业务园长帮我们代培干部。
所谓经历式代培，我所期望的是，让新干部经历一个从教研设计到实施以及效果检验的全过程。即在活动中我们选择的导师及团队，要带领所培养的新干部深入该园，共同经历多种途径发现问题、分析诊断问题，共同设计教研活动，观察组织实施过程，分析实践转化、检验效果，最终新干部在导师的指导下，进行一次教研汇报或者展示汇报学习成果。据我以往开展教研的经验，这样的过程可能需要4～8次研修，甚至更长的时间。因为教研中所研究的问题，尤其涉及观念和行为转变的问题不是一次、两次就可以解决的。亲身经历教研的好处是干部可以身临其境、亲身体验一个教研或者系列教研诞生的全过程，可以跟着导师反复研究分析幼儿、教师和教研，反复推敲教研的设计和实施的理念和方式，避免走马观花、一知半解地只学皮毛。这样的学习会弥补部分园在干部培养方面条件和时间不足的问题，尽快帮助园所培养出有研究引领能力的新干部。
专题的特点需要相对集中的连续代培时间，而且要进行连续有针对性的研讨、个别指导，我必须要考虑以下几个因素。
导师的选择
哪个园、哪个业务园长具备这样的实力和基础？经历式专题代培最关键的是选择具有鲜明特点和雄厚经验积累的幼儿园、导师及团队。我们首先确定了北京市西城区曙光幼儿园作为代培点，聘请教研经验丰富的业务园长汪京莉老师（现为北京市西城区教育研修学院附属幼儿园园长）作为园本教研代培导师。曙光幼儿园历来具有教科研传统和成果积淀，“十五”以来，在“园本教研”相关研究中特色突出，最关键的是几代管理团队的传承和发展，让他们具有丰富的教研经验。代培得到王晓红园长的热情支持和帮助，在她的支持下，汪老师带领业务干部团队策划和组织每学期的代培活动。
新干部的选择
多少人参加代培？哪些园、哪些干部愿意并需要参加这样的培训？可否保障连续参加尽量不请假？为了保障学员能得到一对一的实际指导，保障代培的实效性，人数不宜过多，同时，我们希望培养出来的干部能够在片区学习共同体中发挥作用，于是，我们采用自上而下和自下而上的方式精心选择代培对象。一方面对区域内幼儿园及干部进行梳理并筛选，另一方面要园长知晓，征求园长意见：园所是否需要？能否保障干部的学习时间？确定人选后，与导师沟通建立代培联系圈，然后逐步确定各方职责和任务。
各方任务和职责的确定
区教研职责：与导师沟通代培目的;根据区域新干部情况与园所协调人选、保证学员学习时间;阅读代培计划，有选择地参与教研活动，了解实施情况、效果以及可能会出现的问题;参加学员最后的教研展示;提供资金支持和其他保障等。
导师职责：根据学员需求和水平制订一份代培计划;在两个月内组织4～8次专题系列教研活动;指导新干部进行教研设计和实施，收学员代培总结返给区教研，跟进每位新干部一次教研现场的指导。
学员任务：坚持和保证出勤率（事先必须跟园长谈好）;深度参与研讨并发表观点;做一次教研现场汇报（或给区内新干部班展示）;写一份总结。
各方任务和职责的确定为干部能够按时参加学习，深入体验教研过程，并学会设计和组织教研提供了有力的保障。
按照代培计划，每位经过经历式園本教研的干部都要自己设计和开展一次园本教研活动，同时也请导师和区教研参与活动，检验学习成果。因此，每学期学习完成或者下学期初，代培干部要陆续做教研现场“小试锋芒”一番，真正地独立组织园本教研。时间自选，也可以选择是否为区新干部班开放。新干部们经过学习，对设计和开展教研跃跃欲试。为此，我和导师汪老师走进了很多新干部的教研现场，对他们设计和组织的教研进行进一步指导，通过“扶上马，送一程”的方式让新干部基本具备开展园本教研的能力，树立自信。每个干部结合自己园的实际确定主题，采用不同的教研方式调动教师的积极性，设计教研问题引导教师自主发现问题、解决问题，把握教研过程中产生认知冲突的时机，并带领教师深入研究……体验到了教研给教师和自身专业成长带来的快乐。
新干部们纷纷表示，从导师身上不仅学到了园本教研如何开展，更学到了导师的敬业、专业和严谨求实的研究态度。他们对于教研代培的深切感受以及实践中的表现，让我终于看到了云开雾散后干部学习的实效，深感欣慰！为此，非常感谢曙光幼儿园王晓红园长和她的团队、老师们！是她们的无私分享和提供实践现场，让我们的代培得以收到良好效果。目前，我们将这种学习方式延展到了更广阔的领域，例如课程代培等。
