RPA适用性判别标准、业务流程转换路径及治理模式
吴娜 梁家维 刘焘 于博
【摘 要】 RPA的应用能够有效降低企业财务运营成本，提高财务的工作效率，但目前学术界对于RPA的研究较少，远远滞后于实践需要。基于此，以毕马威企业咨询（中国）有限公司为例，对RPA适用性判别标准、业务流程转换路径和治理模式进行了深入调研，并对RPA适用性判别标准、业务流程自动化转换路径以及RPA治理模式给出了具体的行之有效的实施方法，对注册会计师事务所、企事业单位实施RPA具有重要的理论意义和实践指导价值。
【关键词】 财务机器人; RPA适用性判别标准; RPA业务流程转换路径; RPA治理模式
【中图分类号】 F232? 【文献标识码】 A? 【文章编号】 1004-5937（2020）21-0118-09
一、引言
RPA（Robotic Process Automation）是指财务流程自动化，也被称为财务机器人，企业通过对业务流程设置一定的规则，将其实现自动化，实现对人工的替代。RPA并非机械化的机器人，而是各种软件技术组合而成的虚拟概念，其并非单纯的工具，而是数字化劳动力，即操作人员本身。RPA能够处理人类才能完成的工作，或辅助人类完成高难度的业务。RPA的演化路径经历了流程机器人、高级机器人和认知机器人三个阶段，并越来越受到大家的关注。2019年《国务院政府工作报告》中要求“深化大数据、人工智能等研发应用，培育新一代信息技术、高端装备、生物医药、新能源汽车、新材料等新兴产业集群，壮大数字经济。”李伟等[1]在研究中国未来15年的战略选择时表示接下来的15年是经济转型的关键时期，而信息技术或数字经济的发展为我国的转型提供了良好机遇。由此可见，RPA是数字革命时代的必然产物。
实施RPA可以为企业带来诸多好处。RPA以自动化代替手工操作，辅助人类完成交易量大、重复性高、易于标准化且规则明确的基础业务，提供更加全面、准确、高效的财务服务[2]。根据安永发表的一篇报告称，安永已经在20个国家提供RPA项目，但多达30%～50%的企业实施的RPA项目以失败告终。同样，德勤通过400家全球公司的调查发现，63%的企业并没有在预期项目完成日实现RPA的上线。很多企业由于缺乏对RPA相关方面的理论指导，贸然实施RPA，导致RPA项目的实施难以达到预期效果。目前，已有文献缺乏针对RPA的研究，对RPA的适用性判断标准、业务流程转换路径和治理模式的研究更是寥寥可数，毕马威企业咨询（中国）有限公司作为目前占据RPA全球市场比较大份额的公司，在实施、运行RPA方面取得了卓越的成绩。因此，本文选取毕马威企业咨询（中国）有限公司作为单一案例，对该公司RPA适用性的判别标准、业务流程转型路径以及RPA治理模式进行了深入调研，以期对注册会计师事务所、企事业单位顺利应用RPA提供具体且行之有效的方法。
二、文献回顾
目前有关RPA的研究主要集中在以下两个方面：
（一）RPA的应用研究
近年来，在人工智能的浪潮下，RPA逐渐成为研究的热点问题。RPA的应用研究主要包括：Kevin et al.[3]认为RPA可以替代员工来完成重复性的审计任务，例如对账、内部控制测试、细节测试等。Mary et al.[4]以英国第二大通信商O2公司为研究对象，发现RPA的应用使O2公司的后台业务流程运转更流畅、速度更快、年投资回报率达到200%。陈琳娣[5]以中国移动通信集团浙江有限公司为例分析了浙江移动内审部在内部审计项目中进行了RPA的应用探索与实践。程平等[6]以ABC集团财务共享服务中心为例，分析了德勤“财务机器人”围绕费用报销流程在报销申请、票据自动审批、资金支付管理三方面的应用情况。
（二）RPA的应用对会计与审计行业的影响
有关RPA的应用对会计与审计行业的影响研究主要有：傅元略[7]认为企业将一些规律性强的工作交由自动化机器人来执行，使企业的财会人员和管理者从现有的工作中解放出来，将更多的时间用来完成价值更高的增值管理工作。而余应敏等[8]认为RPA的应用挤压了会计人员的生存空间，也使会计人员在单位内部运营管理的地位有所降低。虽然RPA可以代替员工完成重复性的工作，但是规律性较低的工作如财务分析不能完全被机器人所取代，目前还需要由员工完成[9]。Julia et al.[10]在研究自动化如何改变审计时也表示自动化与人工智能的应用只会取代部分审计，而非全部审计工作，并且在短期内这些职位只是逐渐地被取代而不会突然消失。
综合以上文献可以看出：目前有关RPA的研究主要聚焦于RPA的具体应用以及RPA对会计审计等相关行业产生的影响，忽视了RPA的适用性判断标准、业务流程转换路径以及治理模式的研究。因此，本文以毕马威企业咨询（中国）有限公司为例，通过归纳式案例研究方法进行研究，试图回答以下三个问题：如何判断其业务流程是否适合实现自动化？在企业决定实施RPA后，如何对业务流程进行转型？如何对RPA进行从始至终的有效治理？
三、研究方法和案例簡介
（一）研究方法
案例研究适合对当前的现象进行研究[11]，单一案例有助于深度分析问题进而凝练研究理论[12]。本案例选择毕马威企业咨询（中国）有限公司作为单一案例研究对象的原因在于：（1）毕马威于2013年在广东佛山设立共享服务中心，2017年在江苏南京设立智能创新空间，自从2017年下半年RPA，目前已占据全球市场比较大的份额，有着丰富的经验和富有成效的治理体系;（2）本文对毕马威企业咨询（中国）有限公司进行了实地调研，并与毕马威企业咨询（中国）有限公司高管进行合作研究，保证了案例资料和信息的真实性、有效性和直接性;（3）毕马威关于RPA的适用条件、转型方法和治理经验目前在学术界尚缺少相应的学术研究。
毕马威企业咨询（中国）有限公司在对业务流程改善前要针对业务流程现状进行课题分析，以业务量是否可以减少、业务单价可否降低、生产率可否提高为中心问题进行研究探索。在研究每一个问题时，对其详细分析，并挖掘三个中心问题是否可以继续细分，例如：第一个中心问题（业务量可否减少），可从三个方面探讨：（1）减少该流程是否有必要;（2）是否涉及重复操作;（3）是否可以更简化。第二个中心问题（业务单价可否降低）可细分为两方面：（1）是否能让非熟练员工执行;（2）是否能让外部人员执行。第三个中心问题（生产率的提高）可分为三个方面：（1）业务是否存在无意义的分散;（2）繁忙时期该业务是否必须要执行;（3）能否通过自动化减少人力资源的需求。
以上对三个中心问题的细分只是一种举例，企业应基于自身业务流程的特点，列出三个中心问题的相关子问题，并逐项根据每一子问题的分析结果研究改善方案，将改善后的业務流程与RPA相结合才能更好地实现应用RPA的效益。
2.转型实施方法
在完成业务流程优化后，企业要聚焦于业务流程的自动化转型。毕马威企业咨询（中国）有限公司将业务流程的自动化转型分为四步。
（1）规划与评估。企业规划符合自动化条件的流程试点，根据业务流程等级制定相应RPA的开发计划并评估财务流程自动化实施效果及实施难度，其后要准备硬件、安装软件、获取系统测试账号、建立测试环境进行系统测试。
（2）分析与构建。企业的相关部门梳理并规划业务流程，了解操作明细，构思RPA的操作流程，搭建人机交互的应用场景。
（3）开发与测试。相关部门按照规划开发RPA，对其进行测试，记录测试过程中的问题，由开发团队分析解决记录的问题，在开发完成后将RPA在生产环境中试运行，不断更新完善RPA的功能。
（4）部署与推广。部署RPA上线，编制RPA应用流程文档并制定RPA使用规范。
以上是实现财务流程自动化的具体步骤，值得注意的是，企业在采用RPA后需持续地优化和完善，不断提升RPA的交互体验并拓展RPA应用功能，对员工进行相应的培训，制定RPA管理制度。
毕马威企业咨询（中国）有限公司的业务流程转换路径创新性地提出了将业务流程的自动化与流程的改善相结合，虽然这种方式会延长RPA项目的准备周期，但可以有效地降低企业实施RPA失败的可能性，对于企业来说利大于弊。
（三）RPA的治理模式：RPA卓越中心
对于大量推行RPA的企业，对其治理的方式是建立RPA卓越中心（CoE），为RPA的应用提供全方位的指导、培训及管理。RPA的应用范围广泛，不仅可以应用于财务部门，还可在人力资源部门、运营部门、风控部门、客服部门等建立RPA。由于RPA具有可跨部门应用的特点，如果企业单独把RPA项目组下设到个别部门，会限制其他部门应用RPA，难以实现RPA效益的最大化。为避免这种现象发生，企业可以成立一个独立部门，即RPA卓越中心，由RPA卓越中心全权负责RPA项目的治理，同时，RPA卓越中心需包含IT人员和业务人员，两种人员的结合可以实现业务和技术的联动，有利于提高RPA项目的实施效率。
对于RPA卓越中心的建立，建议遵守五项要求：（1）业务流程要与自动化相适应，企业要以自动化技术设计全新的或已有的流程，而不是让自动化一味地适应现有的业务流程，却不对现有业务流程做出任何改善;（2）企业要建立端到端的财务流程自动化实现收益，减少不必要的中间交换设备，提高自动化流程的运转效率;（3）RPA不是唯一的财务流程自动化工具，企业要考虑自身因素，例如资金的充裕度、自动化工具的部署时间、实施周期等去选择最适合企业的自动化工具;（4）在人工智能兴起后，RPA等各种工具获得了极大的关注，发展速度也与日俱增，新技术、新科技不断出现，企业要持续关注技术的更新变化，令更多的复杂流程实现自动化;（5）企业要以终端为中心进行设计，终端是进行人机交互的中介，是信息、数据输入输出的场所。
RPA卓越中心从服务交付层面、组织架构层面、流程治理三个层面实现对企业RPA的治理。
1.服务交付层面
构建服务交付体系是建立RPA治理体系的重要问题。服务交付体系包含四个项目，分别是混合交付模式、交付治理框架、服务交付和服务目录。
（1）混合交付模式是指为了满足整个企业内部的自动化需求，RPA卓越中心需协同企业中业务部门与IT部门，以关键工作组的形式实现对RPA的最终交付。工作组分为两种，一种是以IT为中心的自动化工作组，该工作组由RPA开发部门和基础运维部门构成，主要负责RPA的开发和维护工作。另一种是以业务为主的自动化工作组，由RPA的业务流程项目组和其他潜在应用RPA业务组构成。两个工作组共享一个IT自动化的服务，其目的是为了确保RPA的构建人员和维护人员可以快速接收RPA项目的相关信息并及时地更正维护。
（2）确定交付治理框架是为了明确自动化工作组、RPA卓越中心和其他重要利益相关者的定位与职责。企业应成立RPA治理委员会，其目标和职责为：统筹管理自动化工作组、负责RPA战略事项、交付风险等宏观决策事项;推动需求生成、在企业内宣传自动化和RPA的优势、识别并寻找财务流程自动化的机会并提供支持;落实需求管理、对需求最终把关、定义并优化RPA变更计划;确保价值实现、对RPA项目持续跟进、确保项目收益的实现、定期在企业内部沟通。
重要利益相关者主要涉及自动化领导人、RPA卓越中心业务人员和业务代表，其相关职责如表2所示。
（3）服务交付是指在RPA卓越中心中IT工作组和业务工作组相互服务，IT工作组为业务工作组提供财务流程自动化的实现和运行服务，而业务工作组的内部服务和关于RPA的信息要共享给IT工作组，两个工作组需要保持密切联系而非独立无关，共同为RPA项目的实施和运转提供保障。业务工作组主要职责是制定RPA项目的生命周期、IT安全标准以及需求管理和优先级、保持计划业务的连续性、管理知识库、负责技术支撑、掌握实时数据并负责报告。IT工作组主要负责技术评估、解决方案架构和基础设施问题、制定技术路线图、对运营进行支持、管理应用程序接口、搭建基础架构和数据架构。
（4）服务目录的制定是RPA服务交付体系的最后一项，服务目录将有关财务流程自动化的信息储存为具有描述性属性的对象。业务员工可以凭借名称查询对象，方便使用人员查询并了解信息。服务目录包含的要素和内容如表3所示。
2.组织架构层面
RPA卓越中心是对RPA项目提供服务的特殊部门，为RPA项目全程负责。部门需要不同分工的员工从事对应的工作，RPA卓越中心也并不例外。RPA卓越中心的组织架构由RPA卓越中心负责人、解决方案提出者、自动化开发者、基础架构经理和流程业务员构成。每个成员主要负责以下职责：RPA卓越中心负责人领导整个业务领域的自动化计划、与目标团队联系并管理RPA卓越中心的资源和实施计划、和供应商沟通洽谈、管理自动化项目并审核批准自动化需求、评估自动化项目的优势和机会。解决方案提出者设计自动化生态系统和自动化方案、制定开发标准、联络平台供应商、提供技术质量保证。自动化开发者负责财务流程自动化的实现，要求由熟悉掌握供应商提供的工具的自动化工程师从事该工作。基础架构经理管理基础设施以及软件、部署自动化流程、对接团队其他系统。流程业务员上报财务流程自动化的需求、参与自动化的设计、输入商业案例测试自动化流程、对其验收或反馈问题。
3.流程治理层面
自动化流程是企业的重要资产，企业的运转需要依靠流程的正常工作来实现，制定综合详细的流程治理可以为自动化的各个关键流程环节提供一套完备的框架理论。
（1）RPA项目生命周期的五个阶段
流程治理应该包含RPA项目的整个生命周期，从机会评估阶段直至生产部署阶段。流程治理能为自动化生命周期的每个阶段提供相应的管理并提供各个阶段产生的交付物（各阶段应提交的交付物如表4所示），以下为各个阶段的治理内容：
1）机会评估阶段。企业评估RPA项目收益、周期用时、成本和质量、自动化技术可行性，深入了解方案的复杂性以解决商业问题，并根据收益和复杂度矩阵优先考虑可行性高的业务流程。
2）“As is”评估阶段。此阶段对业务流程现有状况进行评估，评估端到端流程以尋找自动化机会，确定现有流程的可用性和流通性，识别决策点、监管、合规考虑，完成详细的现状评估，并记录现有流程。
3）“To be”设计阶段。在这个阶段，企业要制定自动化流程蓝图，针对自动化实施流程再设计，确定自动化具体的业务规则，完成自动化解决方案的详细技术规范，设计并开发详细的RPA项目的任务列表。
4）建设与测试阶段。确保自动化以迭代敏捷方式开发，敏捷方法对每一次迭代周期的质量都有严格要求。保证解决方案需经自动化方案治理层及业务领导审阅，执行自动化的单元并完成系统集成测试（SIT）和终端用户集成测试（UAT）。
5）部署和监控阶段。制定业务连续性计划（BCP），培训员工对自动化运用，为RPA卓越中心创建的自动化提供支持，记录并修复RPA运行过程中的缺点，不断完善RPA的运行。
（2）业务连续性计划
企业为保持财务流程自动化的连续性，降低自动化失效或故障对企业造成的损失，需要制订业务连续性计划（BCP），也可称灾难恢复计划，是企业为自动化流程非正常中断现象出现做的备案，降低了流程意外中断给企业带来的损失。
典型的业务连续性计划包含评估、响应、继续、恢复四个关键标准。“评估标准”要求企业先要考虑事件造成的业务影响，列表解决进程和安全性问题，广泛地与领导和相关业务员工沟通。“响应标准”要求企业运营部门根据不同功能确定可接受的停机时间并恢复关键操作，进行损害与受限功能的评估，适当地与员工、股东和供应商沟通。“继续标准”要求相应业务流程人员手动继续关键进程，直到流程恢复自动化，解决人力资源的后勤问题，继续保持与员工、股东和供应商沟通。“恢复标准”需要卓越中心制定稳定计划，恢复正常业务，学习经验教训并相应地更新业务连续性计划。
（3）自动化IT安全标准
RPA项目在系统运行控制领域会带来一定风险，例如会计政策的不一致使得该程序的设计和执行能力较差，对RPA缺乏适当的身份验证控制造成的问责问题，RPA开发过程中的信息不一致导致的数据处理不完整和不准确，RPA开发和生产环境的分离导致的RPA实际应用效果不佳等风险。企业为保护、控制和管理机器人需建立自动化IT安全标准。自动化IT安全标准的建立需要企业考虑计划、建设及运行过程中的安全因素，内容如表5所示。
自动化IT安全标准要企业思考安全因素并依据企业的实际情况而制定，但有一些标准必须包含：①建立自动化标准并与更广泛的开发标准相结合，任何新的RPA应用程序都要符合自动化标准以延长使用寿命;②针对特定高风险的流程保有适当的备份;③建立基本的RPA体系结构、日志记录、安全控制模式和监控;④为每个财务机器人和机器ID的所有权设置负责人;⑤明确业务部门和卓越中心之间机器人的所有权;⑥建立与自动化过程相关的所有控制（包括操作）的映射，并对每个机器人执行控制影响评估;⑦在可能的情况下，确保机器人可以使用Web服务或直接写入数据库，以便机器人可以更好地适应变化;⑧自动化工具应该引用屏幕元素或字段级别的属性而不是位置;⑨确保机器人开发人员无法访问生产环境;⑩识别并定期测试故障情况;？輥？輯？訛确保机器人通信已加密;？輥？輰？訛执行生产中部署的所有机器人的备份;？輥？輱？訛为每个机器人的用户ID建立定期授权审查;？輥？輲？訛跟踪每个机器人的IP地址;？輥？輳？訛定期进行“Red-team”评估以发现程序漏洞。
自动化IT安全标准要求企业确保业务流程的数据环境是安全的，安全的数据环境是财务流程自动化顺利运行的必要保障，如果数据的储存环境有漏洞，黑客就可以利用漏洞对企业造成难以计量的损失。RPA卓越中心应使RPA的应用程序不能访问生产环境数据库或测试环境数据库，使用数据库的用户只能对其自己的表格进行读写访问。如果需要增加权限（即在初始创建RPA应用程序数据库，或应用版本升级所要求的数据库一同升级时），临时授予的相关权限应该在创建或升级的任务完成之后收回，并对访问进行监视直到创建或升级的任务完成。对资源PC环境及其安全性应制定详细的规定，要防止数据遭到未经授权的使用和披露。确保根据隐私政策以及外部法律和监管责任的要求存储数据，保持数据的安全性、保密性，尤其是客户信息的保密，如果自动化的运行需要客户信息，该信息只能作为瞬态数据存储在内存中，如若必须要存储到数据库中，则对其加密。RPA应用程序中的数据只有在必要时且经过系统管理员的授权，才可提供给用户以完成任务。对于数据的保留，日志信息应保留两年以上，以遵守标准的组织数据保留策略。RPA卓越中心应该定期对自动化流程进行审查，确保制定的安全政策和数据保护政策得到完全的遵守，查找目前安全政策和数据保护政策的缺点，相应地进行更新维护。
綜上所述，本文基于对毕马威企业咨询（中国）有限公司案例的深入研究分析，提出具体的RPA应用的理论框架，详见图2。
五、研究结论
毕马威企业咨询（中国）有限公司经过RPA的长期应用，实现了运营模式的变革，将大量重复性劳动交由给自动化处理，使员工从日常繁重的事务性工作中解脱出来，将精力更多地投放在财务分析和财务管理等高价值创造的工作领域，基于自动化可以24小时不知疲倦的运转，审计效率得以提升。毕马威企业咨询（中国）有限公司拥有大量可靠的RPA实际操作经验，认为判断一家企业是否适用RPA的具体标准为：（1）是否具备一定的信息化条件;（2）有没有机会;（3）有没有收益。只有满足这三个条件，采用RPA才满足效益最大化必要条件。经调查，人力资源部门、财务部门、运营部门、风控部门、客服部门和IT技术部门有很大的潜力运用RPA来提升绩效。
本文通过对案例的深度分析得到下列结论：第一，企业要秉承自动化收益最大化的原则，通过业务流程信息化程度的识别、RPA的机会评估和收益复杂度矩阵来判断业务流程是否适合自动化。第二，在企业决定采用RPA时，研究分析业务流程是否需要更新改善，并通过智能转型实施方法实现改善后的业务流程的自动化。第三，企业应建立RPA卓越中心实现对业务流程的治理：首先，RPA卓越中心的建立要符合五项要求。其次，RPA卓越中心通过服务交付、组织架构、流程治理三个层面实现治理要求，其中服务交付层面包含混合交付模式、交付治理框架、服务交付和服务目录四个部分。组织架构层面定义了RPA卓越中心的团队构成和角色职责。流程治理层面要求RPA卓越中心关注RPA项目的整个生命周期，生命周期包括从机会评估到部署和监控五个阶段，每个阶段有着不同的要求并生成各自的交付物。业务连续性计划是流程治理体系中必不可少的部分，对维持流程连续性起着至关重要的作用。评估、响应、继续、恢复是业务连续性计划的四个关键标准。流程治理层面最后一部分是制定自动化IT安全标准，其目的是为了规避RPA在系统运行控制领域的风险，并建立一个可靠的财务流程自动化环境以保证数据安全。
【参考文献】
[1] 李伟，隆国强，张琦，等.未来15年国际经济格局变化和中国战略选择[J].管理世界，2018，34（12）：1-12.
[2] 田高良，陈虎，孙彦丛，等.“大智移云物”背景下的财务转型研究[J].财会月刊，2019（20）：3-7.
[3] KEVIN C M，ANDREA M R，MIKLOS A V.Robotic process automation for auditing[J].Journal of Emerging Technologies in Accounting，2018，15（1）：1-10.
[4] MARY C L，LESLIE P W.Robotic process automation at telefónica O2[J].MIS Quarterly Executive，2018，15（1）：21-35.
[5] 陈琳娣.机器人流程自动化在内部审计中的应用实践[J].中国内部审计，2019（4）：41-43.
[6] 程平，王文怡.基于RPA的财务共享服务中心费用报销优化研究[J].会计之友，2018（13）：146-151.
[7] 傅元略.智慧会计：财务机器人与会计变革[J].辽宁大学学报（哲学社会科学版），2019，47（1）：68-78.
[8] 余应敏，王彩淋.财务机器人对会计行业的影响及其应对策略[J].会计之友，2018（7）：54-56.
[9] DAHLIA F，AINI A.Impacts of robotic process automation on global accounting services[J].Asian Journal of Accounting and Governance，2018，9：123-131.
[10] JULIA K，THOMAS H D.The emergence of artificial intelligence：how automation is changing auditing[J].Journal of Emerging Technologies in Accounting，2017，14（1）：115-127.
[11] YIN R K.Case study research：design and methods[M].Thousand Oaks：Sage Publications，2014.
[12] EISENHARDT K M.Building theories from case study research[J].Academy of Management Review，1989，14（4）：532-550.
[13] THOMAS H D，DAVID B.Before automating your company's processes，find ways to improve them[J].Harvard Business Review，2018，6：2-6.
