勘察设计企业工程总承包项目的财务管理
黄莹
[摘 要] 工程总承包项目的财务管理在项目管理整个过程中扮演着重要的角色，它包括项目实施前期、项目实施过程的财务管理两个方面。工程总承包项目在常规调查和设计中，需要加强对工程总承包业务的管理和预算，这样可以极大提高勘察设计企业的经济效益。本文将分析如何加强工程总承包项目勘察设计企业内部预算管理，并针对发现的问题，提出相应的对策和建议。
[关键词] 勘察设计 工程总承包 项目 财务管理
中图分类号：F275文献标志码：A
随着改革开放的不断深化、工程总承包项目管理的不断发展，财务工作面临新的挑战。勘察设计工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、施工、采购、试运行等全过程或者若干阶段的承包。从20世纪80年代以来，我国勘察设计企业开展工程总承包业务经历了“试点”“推广”“规范发展”三个阶段，勘察设计企业在工程总承包业务板块取得了显著的进步，推动了设计企业的转型发展。笔者对工程总承包项目财务管理的流程进行了梳理，以应对设计企业转型发展中的挑战。
一、加强工程总承包项目财务管理的重要性分析
（一）有利于为战略规划提供决策依据
工程总承包项目往往需要投入较多资金，且有着较长的周期，其中存在太多不能确定的因素，对设计单位往往有着较大影响。而且，设计单位往往不重视工程总承包项目的财务管理，很可能出现资金流失的问题，以及无法管控好内部、做好财务监督等[1]。因此，需要规范财务管理，提供可靠的财务信息，帮助设计单位在工程总承包项目在过渡中尽快调整管理措施和发展方向，实现利润目标。
（二）有利于规避财务风险
设计单位在进行工程总承包业务时，主要是为了利用业务转型得到预期的收益，可设计单位也需要意识到，转型时有太多不确定与不可预测的因素。一旦设计单位转型时无法有效补上项目管理的缺陷，就容易面临更大的财务风险。所以，财务人员应严格遵循的设计单位财务工作的流程规范，提高其财务管理水平的专业知识，提高抵御金融风险的能力，避免经济损失和经济纠纷。
（三）有利于提高项目利润
工程总承包项目合同包括特定的项目预算、财务管理、税收筹划、资金支付的一部分，绩效评估等。通过有效的财务管理能够切实提升项目利润能力，按照项目资料控制预算，科学安排置资源，帮助决策层采用最优的计划，通过减少投入资金，获取最大的经济效益。因此，加强项目财务管理，单位可以继续提升核心竞争优势，更好地完成总承包业务战略转型的核心。
二、工程总承包项目财务管理问题
（一）缺乏工程总承包项目预算编制经验
一些EPC项目非常复杂，但也需要更多的资金，需要很长一段时间，才可以有效地指导项目预算的准备[2]。因为设计单位预算编制人员没有过多的工程项目预算编制经验，工作时没有一定的效益意识，也忽视了预算的可行性，造成预算和现实之间偏差过大，这样的财务管理不能到位，项目成本很可能存在问题失控的风险，从而引发金融风险。
（二）缺乏工程总承包项目合同管理经验
工程总承包项目合同管理作为项目管理的关键环节，利用有效管理合同能夠减少投入资金，并减少工期。可对设计单位而言，传统设计项目合同往往只关系到一项服务业务，不重视合同管理。而工程总承包合同具体包括服务、销售与施工等，内容是复杂的，已超过了企业自身的能力。签订合同时忽略了对工程施工确定进度、调整合同价格与违约赔偿等，使项目管理更加困难，导致财务管理工作总是处于被动状态，引发项目的财务风险。
（三）缺乏工程总承包项目税收风险意识
目前，工程总承包业务的定性尚不清楚，如果将其划分到兼营销售行为，则无法分开核算，不但增加了项目的税负，也减少了项目收益。可大部分设计单位的财务人员没有项目税收风险意识，也不参与项目投标与合同签订，总结来说就是不够关注税务风险问题。
（四）缺乏工程总承包项目资金管理方式
工程总承包项目需要极大的投入，因为它的设计和传统业务结算相比是相对复杂的，现实资本流入和流出，导致资金管理困难。一些设计单位在进行项目总承包业务时，只是进行了简单的资金转移，无法有效控制项目资金，很容易出现阶段性资金短缺问题。
三、完善设计企业工程总承包项目财务管理的对策建议
（一）科学设计项目预算
科学的项目预算要确保准确性，根据自身经营管理、财政和技术水平，通过技术手段预估控制项目预算金额。所以，如果你想完成设计极限，总预算将按照整体控制工程设计，从而有效降低工程的成本[3]。
（二）构建全面预算管理体系
勘察设计企业要积极推进全面预算管理，完善监督考核机制，通过考核的正确方法，科学评价预算管理的效果，让全面预算管理更加可行;具体规划预算工程规模、人员、技术、设备等，并结合工程实际情况拟定满足编制规范的工程量清单，保证预算编制的质量。
（三）利用项目税收测算规避税收风险
企业财务人员根据项目总承包合同设计采购和施工业务单独合同，分包合同金额的分类必须对应于合同的总金额的分类，避免出现合同数据口径不一致。同时，财务人员需在签订合同前，在项目预算数据的基础上，根据业务类别测算项目增值税税负，只要出现税收风险，需要及时和业务部门共同和发包方、分包方交流，最大限度地避免税收风险。
（四）滚动编制项目资金计划
结合实际经验，滚动编制项目资金计划是十分有效的手段，在编制资金计划时应坚持量入为出，并在项目预算数据的基础上进行编制。财务人员必须严格按照资金计划，不包括在资本支出执行特定的审批手续，控制研究进展。同时，加强和银行合作，实现更高的信用额度，避免可能占用更多资本。
（五）优化绩效考核机制
对劳动密集型的设计单位而言，需建立和项目全过程管理相适应的绩效考核机制，有效激发员工的参与积极性，促进优化项目管理。首先，全员市场奖励，激发员工工作热情，进一步拓展市场;其次，对项目组人员的绩效分配需按照工程进度的关键节点，设置不同的分配比例，明确现金绩效奖金。最后，团队奖金需要一定的基础，在利润和奖金计划获得项目回报的前提下，可以确保项目利润和奖金分配。
（六）建立项目信息化管理系统，优化财务管理模式
因为项目管理是设计单位向工程总承包转型的重要环节，所以需重视建立项目信息化管理系统，并配合其他对应的管理模块有效集成，方便财务人员使用信息系统及时掌握项目进度和财务数据的变化，及时提供决策依据，最大限度防止出现财务脱节与数据滞后等现象，极大提升财务管理工作的水平与质量[4]。
工程总承包公司及项目管理人员要根据已经制定好的风险管理体系文件及定性与定量分析结果（包括风险清单），制订相应的风险应对计划。风险应对计划应该根据公司现有的条件与技术，充分发挥公司自身的优势和经验，逐条对风险清单中的风险进行应对。对于主要风险需高度重视，深入分析，制定出可靠的解决方案，做到责任到人，极力解决主要风险影响;而对于项目影响不大的风险可制定方案，密切观察，一旦出现风险，立即处理。风险应对主要可采用以下方法：可采用风险规避改变项目计划消除特定风险事件的威胁，例如对于不成熟的工艺不在实施中采用;可利用保險或分包将风险转移给第三方;可以针对某些无法避免的风险做好充分的准备与处理方案，以减轻或避免风险所带来的负面影响。风险与机遇常常是共存的，准备充分的风险应对措施不仅要规避风险，还应该发掘风险中的机遇，变坏为好，争取更丰厚的利益。
四、结语
综上所述，勘察设计单位的总承包工程需要依托于转型发展，控制内部预算还不够完善，需要与时俱进，在实践中创新和改进，完善管理制度，加强整个项目工程承包过程的财务管理，保证勘察设计单位在经营总包工程中不断增强自身的竞争优势。
参考文献：
[1]吴晓翔.勘察设计施工总承包模式下的业主造价管理方法探讨[J].中国招标，2018（24）：36-37.
[2]张利平.勘察设计企业全面预算管理[J].工程建设与设计，2017（20）：150-151.
[3]陈爱斌.浅议勘察设计企业工程总承包项目设计阶段成本控制[J].现代营销（学苑版），2012（09）：23-24.
[4]谭珊.电力勘察设计单位全面预算管理研究[J].会计师，2016（02）：37-38.
