财务共享中流程管理现状与再造
方平丽
【摘要】? 目前国内大型企业特别是集团型企业对财务共享模式认可度越来越高。由于财务共享模式从最基层的财务数据传递到集团，又从集团传到分公司、子公司层面，价值共享系统中都是单独模块的操作，标准化作业，要把模块与标准化作业的闭环完美体现出来，财务共享模式才会发挥巨大作用。故财务共享中流程管理尤为重要。
【关键词】? ?财务共享;流程管理
【中图分类号】? F232? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）06-0095-02
一、前言
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）是近年来出现并逐步流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个FSSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于各国家的法律规定。故本文对我国集团企业的财务共享流程进行探讨。
流程管理之所以能解决传统等级制管理不能解决的问题，是因为流程管理强调以客户为导向，打破原有的部门与人为喜好的界限，将不同部门完成的工作活动作为一个整体交给“流程所有者”，从而构造出一个完整的端到端、点到点的路线，这样就避免了职能单位间因流程接口导致出现的时效问题。
目前国内大型企业特别是集团型企业对财务共享模式认可度越来越高。由于财务共享模式从最基层的财务数据传递到集团，又从集团传到分公司、子公司层面，价值共享系统中都是单独模块的操作，标准化作业，要把模块与标准化作业的闭环完美体现出来，财务共享模式才会发挥巨大作用。故财务共享中流程管理尤为重要。
二、FSSC流程管理存在的问题
（一）流程管理体系不完善
随着FSSC的业务范围的不断扩大，涉及到的业务流程也越来越多，对流程缺乏系统性管理，流程与流程之间的联动性较差。由于从流程管理的视角上缺乏自上而下的统一管理机制，各处室之间的流程运行存在断点，在一定程度上形成“流程孤岛”的现象。其原因有：第一，业务流程的缺失。由于受标准化管理的影响，部门主要侧重于制度规范的建设，只有发展成熟或战略重点的业务才能纳入规范化管理。多数业务没有经过专业梳理及流程优化设计，无法与处室外部其他业务产生联动性，导致处室之间信息的闭塞，业务操作存在断点。第二，流程管理意识薄弱。真正有效的流程从来都不是凭一己之力可以完成的，即便是流程管理者掌握足够的技巧，也不可能挖掘出所有业务背后的隐形流程，所以流程管理工作需要流程所有者（包括管理者和流程执行者）共同协作与积极配合，提高重视度和参与度，才能设计出更有价值的流程，达到提高工作质量和效率的目的。管理者方面，对流程管理工作资源投入不够，实际战略执行情况缺乏引导与控制，宣导和培训的力度不够，未全面普及流程管理的重要性。流程执行者方面，缺乏对流程管理的认知，不愿意改变已习惯的工作状态，流程推行工作较为困难。
（二）流程的全生命周期管理待提升
例如，当一项工作的实际流程已经发生变更，标准化文件中的流程往往被动地根据实际情况进行修编，而修改后的文件通过发文、邮件等方式进行通知，无法保证流程涉及到的相关人员都能及时了解并掌握流程的变更，从而使流程丧失指导业务的作用。流程的新增、变更及停用等管理模式有待提升，需进一步完善流程规划、梳理、发布、修编、优化、废止的闭环管理。即便知道当前流程不合理，也要等到发布以后并培训后才能执行。而一般流程从修订到发布，需要几个月的时间甚至一年。
（三）流程信息化导航的缺乏
当前各个业务流程在操作执行时存在跨处室或跨多个信息系统的情况，流程和业务两者很难实现同步进行，流程执行会受到流程信息分散、系统结构不统一等因素的制约而导致执行效率低。一方面，在业务操作过程中岗位人员无法实现从流程中直接找到对应工作操作，难以做到流程与业务无缝跳转;实际执行中，只能通过记忆某项工作流程或查阅某项工作的流程文件，寻找操作指引引导完成工作，如涉及多个系统还要记忆不同系统的操作路径和方法，易造成流程与业务操作脱节，流程难以对业务操作进行指导和控制。另一方面，因流程缺乏信息化载体，流程的运行轨迹无法保存，处于流程后端的节点环节很难有效控制前端工作流，流程事项运行进度难以把控。缺乏流程信息化导航会加大员工工作量，同时也影响工作效率和质量，成为有待解决的问题之一。
（四）流程风险监控能力不足
目前FSSC的部分流程中的风险点较多且较为分散，仅仅依靠线下人为进行风险提示及规避，会耗费较多的人力且不能完全做到业财风险的有效防控。由于缺少信息化系统的参与，对业务执行情况不能进行实时监控，业务风险不能被有效地预防及发现，缺少对流程执行情况的有效分析，无法评价流程执行的合规性、合理性，加上操作人員的思维模式及经验主义的思想，会计、税收等法律变更而实际操作不变更，给企业留下风险隐患。
三、FSSC流程管理优化建议
（一）流程管理体系化
1.提升部门流程管理意识。
第一，搭建流程知识库。流程知识库用来集中管理部门所有的业务流程信息（包括流程操作指引、岗位说明书、流程风险点提示及问题答疑记录等），以全面操作知识共享的方式面向所有员工，通过简单的查阅途径，海量的信息储量，为员工提供全面的学习平台。流程管理者也可以通过定期收集员工的培训需求，有针对性地进行培训宣导。流程知识库学习路径如图1所示。
第二，要调动员工自主参与优化的积极性。可以通过定期组织流程检视活动，以奖惩的形式督促和鼓励全员参与流程优化工作。例如，每年组织一次部门流程检视活动，以回答调查问题的形式激发流程参与者对现有流程进行思考及检验，使员工能够突破岗位限制，不只是考虑自身岗位流程优化的价值，而是考虑整个流程中所有节点的岗位融合度以及工作价值，如涉及到跨处室流程，需要站在部门整体角度衡量流程的增值性。这种方式不仅可以带动全员发挥主观能动性对业务流程进行分析改进，提高部门流程管理意识，还能提升处室间的业务融合度，有利于战略目标的实现。流程检视问卷内容如下表所示。
2.实施持续改进的流程管理PDCA。PDCA管理循环又叫戴明环，在目前企业管理中广泛运用。经研究发现流程管理也是完全遵守PDCA闭环管理逻辑的，有利于理解流程管理的内在逻辑，形成流程管理方法结构化，便于实际推广。流程管理的PDCA环如图2所示。
（二）流程管理信息化
1.流程全生命周期线上管理。流程管理是一项周而复始、循序渐进的工作，流程经历设计、建模、执行、监控及优化的一系列过程，最终通过信息技术实现流程全生命周期管理的各个环节功能固化。流程全生命周期线上管理方式主要通过建立流程全周期管理功能，为业务流程的设计、运行及优化提供一个信息化的工作流平台。工作流程如下：流程管理者设计及优化流程，编写成流程规则库后，由系统人员根据流程规则库在流程管理系统中设置建模并发布;员工通过系统可视化展示器学习、理解并执行，在运行过程中有任何意见或优化建议，可以通过流程管理器进行反馈;流程管理者收集反馈信息后，分析评价及跟踪询问，如确认可优化完善，则在进行必要的审核和审批后，组织进行在线增加、变更或停用流程的操作;新增或变更后的新流程，会在公告通知模块里告知新的流程要求。反复循环，就构成流程的全生命周期线上管理。公告通知功能替代了目前的邮件宣导的方式，避免因为邮件查看不及时、邮箱存储不足而拒收等情况，防范风险的发生，提高工作效率。
2.流程信息化导航。流程导航功能，是由流程指引业务人员去执行业务操作的一种功能的实现。主要实现功能为：将流程分层级规则库写入系统内，抽象地在导航区域内以思维导图或者树形目录的形式描述;用户通过识别思维导图或树形目录中的信息，点击图中的工作框在线打开获取流程领域信息，直接跳转至指定的操作界面，根据流程指引进行业务上的操作。这种流程信息化导航可以解决实际工作中流程与业务执行相脱节的问题，实现流程与业务执行无缝跳转。此外，流程导航还能链接相关流程文档及操作手册等文件，以备用户随时查看，避免员工依靠记忆方式执行流程带来的风险，提升工作质量和工作效率。
3.流程风险管控。流程风险实时监控功能是流程管理的重要手段和工具，通过提炼高风险的流程控制点，构建流程风险地图，针对重要控制点的流程控制指标，监督记录岗位的流程实际执行情况，及时发现风险和处理风险，改进流程，从而保持流程的生命力，最终形成高效运转的流程标准体系。每月提示岗位人员，如有流程阻滞地方或者可以精简的意见，每月汇总。评估修订后及时通知到既定岗位，收到者必须反馈。重要的修订及时发布，每年初针对上年的1—12月修订再汇总发布一次，并安排岗位参与者学习与考试。通过通报考试成绩让参与者认识到流程修改与执行是非常重要的一件事。上下同心才能确保一件事顺利落实。
四、流程管理的影响
（一）有助于部门战略目标的实现
流程知识库将部门所有的业务流程信息集中管理，归纳疑难问题，通过知识共享的方式宣导和学习，收集员工需求进行培训;定期组织流程检视活动，激励全员参与流程管理优化工作;提升流程管理意识，助力部门战略目標的实现。
（二）实现流程与业务的深度融合
流程风险实时监控与风险预警，构建完善的事前、事中和事后管控体系，实现流程与业务的深度融合，有效杜绝流程与业务的脱离问题，提升流程对业务过程的控制能力，确保流程执行的真实性、准确性、合规性。随着共享服务的日益成熟，整合财务与业务的范围，将战略结构全面优化，形成一套业财结合的完整流程体系，完善的流程提心，不管是对财务作业还是财务数据的提取都有重大作用。J
【主要参考文献】
[1] 张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，（19）.
[2] 毛华扬，李星星.财务共享服务模式下自动化费用报销流程研究[J].商业会计，2017，（19）.
